公募業多見掌舵超10年的董事長，反見中小、次新基金頻繁換帥，背後五大動因

財聯社3月27日訊（記者 吳雨其）國海富蘭克林基金的“長跑”董事長吳顯玲到齡退休，又刷起一波對任期的關注。吳顯玲於2006年加入並擔任督察長，2010年起擔任其董事長，掌舵國海富蘭克林基金近15年之久，這使她成爲全基金市場中擔任董事長最久的高管之一。

財聯社記者大致統計了全行業情況，全市場公募基金公司中，董事長平均在位時長位5.8年，頭部機構與中小型、次新基金公司分化顯著。在中國公募基金行業的高速發展下，管理層人事變動頻頻，基金公司董事長作爲戰略決策的核心角色，任職長短不僅反映公司治理的穩定性，也折射出行業競爭格局的深層變化。

多位老牌公募董事長在位時長超10年

據財聯社記者統計，當前仍在任的董事長中，任職董事長時長超過10年的共8位，分別是華安基金的朱學華、浙商基金的肖風、銀華基金的王珠林、江信基金的孫楨磉、金元順安基金的任開宇、國金基金的紀路、中歐基金竇玉明、東方基金的崔偉。

其中，任開宇擔任金元順安基金董事長達14.57年，王珠林擔任銀華基金董事長長達12.7年，中歐基金竇玉明在位時長達到11.64年。

再看已卸任的董事長，也有多家老牌公募董事長曾在任良久。如易方達基金的詹餘引，任董事長長達9年，首任董事長樑棠，任職時長也超過10年。

富國基金的首任董事長陳敏，在位時長爲11年。南方基金此前的董事長吳萬善，直到2016年10月才離任，國泰基金首任董事長陳勇勝，任職時長也將近16年，同爲“老十家”的鵬華基金，歷任董事長孫楓、何如，任職時長均超過10年，後者擔任董事長時長超過15年。

部分中小型、次新基金管理層動盪

另一面，與老牌基金公司不同的是，部分規模居尾部、或是剛剛成立不久的次新基金公司的董事長變動較爲頻繁。

如於2021年進入中國的外資獨資公募——貝萊德基金三年兩換董事長，首任董事長湯曉東僅在位2年便離任，由範華接任。同樣是外資獨資公募的富達基金，也在三年內更換兩次董事長，首任董事長爲Rajeev Mittal，2024年10月起由黃小薏接任。

再如富安達基金，自2011年起更換了5次董事長，在位時長均不超過4年，最短在任時長僅爲1年。2021年成立的華西基金，首任董事長蔡秋全在位時長僅僅9個月便離職，程華子接任該職位。2018年成立的同泰基金，第一位董事長也在任職4年後離職。銀河基金更是變更頻頻，自成立以來已更換了7位董事長，當前董事長位胡泊。

統計發現，2018年以來新成立基金公司的董事長平均任期已縮短至約3年。這一現象背後，是行業“馬太效應”加劇下中小公司的求生焦慮。有券商系基金高管坦言，“股東對規模排名的忍耐週期從5年壓縮至3年，董事長若無法快速打開局面，換帥已成常態。”

業內亦認爲，董事長任期長短需與戰略定力相匹配——長期在位者需避免路徑依賴，新任者則需快速建立清晰戰略。

隨着行業從高速擴張轉向高質量發展，基金公司董事長的角色或將進一步分化：既有深耕長期戰略的“掌舵者”，亦需擅長破局求變的“開拓者”。如何在任期長度與戰略彈性間取得平衡，將成爲公司治理的關鍵命題。

公募快速發展之下，行業競爭逐漸加劇，財聯社記者注意到，這些頻繁更換管理層的中小基金公司，普遍面臨着管理規模上不去的尷尬境地。

以上述提到的銀河基金舉例，除了成立至今更換多次董事長外，近年來也頻換總經理，總經理變更次數高達14次（包括代總經理），規模方面，2020年末，銀河基金管理規模曾達到歷史最高點1205.80億元，此後一直未能有所突破，雖然仍在不斷新發產品，管理規模始終在1100億元上下徘徊。

再如前文提到富安達基金情況同樣嚴峻，除了五次更換董事長外，成立至今還更換了6次總經理（包括代總經理），任職時長最短僅半年，規模也面臨危機，截至去年四季度末，富安達基金規模99.31億元，去年年中規模破百億後再次下滑。

這或只是行業的縮影。截至3月26日，近一年來共有466位高管發生變更，其中董事長便有87人，總經理共108人，副總經理爲164人，變更頻繁的多是中小型基金公司，如貝萊德、國聯基金、浦銀安盛基金、中金基金等，其中浦銀安盛、中金同時在2024年變更董事長和總經理。

爲何頻繁變更？

對比多家老牌公募，爲何部分規模較小、或成立年限較短的基金公司頻繁換管理層？這一現象的背後，是多重壓力交織形成的“換帥旋渦”。

一位基金市場人士總結了五大動因。

一是股東回報焦慮，生存窗口期壓縮。次新及中小基金公司常面臨股東對規模和盈利的迫切要求。由於行業“馬太效應”顯著，頭部機構佔據主要市場份額，中小公司需在有限時間內證明生存能力。股東設定的短期目標（如3年內規模突破特定門檻）若未達成，往往直接觸發管理層更迭，導致董事長或總經理任期被迫縮短。

二是資源稟賦缺陷，難以突破頭部封鎖。中小公司在渠道、人才、技術等關鍵資源上處於劣勢。銀行代銷等核心渠道被頭部機構壟斷，中小公司准入成本高昂；吸引頂尖投研人才需支付溢價，但受限於預算約束；智能化系統建設投入不足，進一步削弱競爭力。資源短板使得戰略執行難度倍增，加劇管理層動盪。

三是戰略容錯空間狹窄。行業同質化競爭下，中小公司需通過差異化策略突圍，但細分賽道選擇風險極高。戰略方向一旦與市場趨勢錯位（如過早佈局小衆領域），可能直接導致產品線失敗。管理層在“穩守傳統”與“冒險創新”間的抉擇壓力，顯著增加了決策失誤風險。

四是治理結構失衡。股權分散或股東利益衝突頻現於次新公司。多方股東對戰略方向、資源分配的博弈，易引發治理僵局；實控人過度干預日常運營則可能導致合規風險。這種治理結構的脆弱性，使得董事長難以平衡各方訴求，加速職務更替。

五是管理層綁定效應。部分中小公司高度依賴董事長的個人資源（如渠道關係、行業聲望）或投資能力。這種深度綁定在初期可能推動規模增長，但一旦個人能力邊際遞減（如資源枯竭、業績波動），即會引發連鎖反應，迫使股東更換領導層以尋求新突破點。