風險投資：不斷爭論

風投家作爲個體的時候如何做決策，那麼，他們如何進行羣體決策呢？在傳統決策中，我們往往追求共識，認爲“一致同意”是最理想的結果。但在風投界，恰恰相反。他們喜歡爭論。一位資深風投合夥人裡德·霍夫曼說：“我們最喜歡的投資，就是一半合夥人說‘這是個好主意’，另一半說‘這是個壞主意’的項目。”

一位硅谷老兵說：“回顧過去40年，我們做的每一筆重大投資都伴隨着許多辯論、分歧和爭議。那些從一開始就明顯取得共識的交易，卻都不可避免地以失敗告終。”這並不是個例。收集了數百家風投公司的決策規則和業績數據，發現了一個規律：那些要求“達成一致才能投資”的風投公司，其投資回報率顯著低於允許內部爭議的公司。然而，我們知道，“歡迎爭論”是反人性的，趨同纔是人類的天性。南非科學家做過一個實驗：他們給猴羣提供兩種顏色的玉米，把其中一種顏色的玉米泡在蘆薈葉裡，讓它變苦。在猴羣A中，粉色玉米是苦的，藍色是甜的。在猴羣B中則是反過來。那麼自然，猴羣A逐漸地都吃藍色玉米，猴羣B逐漸都吃粉色玉米，即使後來兩種玉米吃起來其實都一樣了，它們還是會堅持原來的選擇。

但有意思的是，當一隻猴子從一個羣體遷移到另一個羣體時，它會立即改變自己的選擇，開始吃新羣體偏好的那種顏色，即使這違背了它自己的經驗。這就是“羣體趨同”。

人類的決策過程也充滿了“羣體趨同”。比如，在企業中，當領導先表態後，很少有人敢提出不同意見；當一個提案得到多數人支持，剩下的人也往往選擇附和。這種“和氣生財”的做法在穩定環境中可能沒什麼問題，但在充滿不確定性的創新領域，卻可能帶來災難性後果。那麼，優秀的風投是如何克服這個問題的？光有重視爭辯、追求分歧的這個意識還不夠，因爲這件事說起來容易，做起來難。它不僅要對抗人性中趨同的天性，還要克服組織中“和氣生財”的慣性。爲此，風投家們發展出了一些獨特的機制，來確保每個重要決策都經歷充分的質疑和爭辯。

第一個機制叫“魔鬼代言人”制度。在評估每個項目時，都指定一些人，專門從否定的角度提出疑問。比如著名的風投機構a16z會設立一個“紅隊”，專門負責反對某筆交易。有些風投公司甚至會讓項目負責人之外的所有人都扮演“魔鬼代言人”的角色——整個會議室都是“魔鬼”，由一個人“舌戰羣魔”。聽起來極端，但卻能最大限度地暴露問題。

第二個機制是“初級優先”原則。很多風投機構要求，初級成員必須在資深合夥人之前發表意見。這不僅是因爲，年輕人更容易覺察新趨勢，不容易受到過往經驗的束縛；更重要的是，如果讓資深合夥人先說，其他人很可能就不敢提出不同意見了。

第三個機制是“提前反饋”制度。有的風投機構要求，在正式投資會議之前，每個團隊成員都要先獨立提交一份自己的分析意見。這樣做，一是避免被他人的觀點影響，二是讓不同意見能更容易被表達出來——很多人在書面發表意見時，會比當面表達時更敢說真話。

最後，還有一個重要的原則是“控制團隊規模”。風投的一場決策會議通常只有3—5個人參加。這不是因爲排外，而是因爲，人多的會議，往往是，五成人沉默，四成人低頭，只有兩三個人主導討論，而小團隊能讓每個人都有充分表達的機會，也能確保討論更聚焦、更深入。亞馬遜也有一個著名的“兩個比薩團隊”原則：任何團隊的規模都不應該超過兩個比薩能餵飽的人數。

說完了如何確保爭論，還有一個關鍵問題：在爭論之後，最終要如何做決定？很多風投機構都不要求全員一致才能投資，即便有人強烈反對，只要提案人能說服某個數量或者某個比例的同事，項目就可以進行。

但還有一個重要要求：不允許“事後諸葛”。如果一位合夥人投資的項目失敗了，不允許有任何人說“我就知道這種事會發生”這類的話。因爲所有的項目理應已經經過充分討論。就像一位投資人說的，“要麼現在把話說清楚，要麼就永遠保持沉默”。