紡織服飾行業觀察：安踏DTC佔比近90%；波司登直營收入超七成

在全球服飾行業持續探索渠道變革的背景下，DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）模式逐漸成爲品牌重塑競爭力的關鍵策略。通過覆盤Nike的DTC改革經驗可見，這一模式雖能提升品牌對消費者和市場的把控力，但也需平衡前期投入、庫存管理等多重挑戰。從海外到國內，不同品牌基於自身發展階段與市場環境，呈現出差異化的渠道佈局路徑。

一、海外運動品牌DTC進程分化：效率提升與庫存壓力並存

Nike作爲DTC改革的標杆，其經驗揭示了該模式的複雜性與潛力。2019年前後，Nike與Adidas通過弱化線下經銷商、強化線上APP及全域零售整合，逐步提升DTC佔比。以Adidas爲例，其線上銷售與直營門店的協同效應在疫情期間進一步放大，推動了毛利率增長。然而，高度依賴DTC也使品牌直接承擔庫存壓力，導致庫存週轉效率下降。

新興品牌與老牌企業的策略差異更爲顯著。Lululemon因早期引入DTC概念，在渠道整合中阻力較小，其直營收入佔比長期維持在較高水平。而歐洲傳統品牌如Puma仍以經銷爲主，其渠道改革的步伐相對滯後。這種分化反映出DTC模式對品牌運營能力的要求：前端產品研發、中端門店運營與後端供應鏈的閉環能力，決定了轉型的實際成效。

財務表現上，DTC模式對盈利能力的提升已得到驗證。以Nike爲例，DTC渠道佔比提升直接拉動毛利率增長，但庫存週轉天數從2019年的87天延長至2022年的106天，凸顯了庫存管理的挑戰。這一矛盾提示，品牌需在消費者洞察、柔性供應鏈和精準營銷之間建立更緊密的聯動機制。

二、國內品牌渠道分層：直營擴張與區域管理難題

國內服飾品牌的DTC進程呈現出顯著的行業分層。運動服飾領域，安踏通過“直營+電商”模式將DTC佔比推高至近90%，其通過門店運營標準化與供應鏈數字化，實現了對消費者需求的快速響應。功能性服飾品牌波司登的直營收入佔比亦超過70%，其在高線城市核心商圈的直營佈局強化了品牌高端形象。

中高端女裝與男裝品牌同樣加速直營化。A股上市公司中，比音勒芬、歌力思、報喜鳥的直營（含線上）收入佔比均超70%，高端定位與高客單價支撐了直營渠道的可行性。然而，國內市場的區域性差異對渠道管理提出了更高要求。例如，南北氣候差異影響產品區域適配性，低線城市消費習慣與高線城市存在分化，這使得品牌在超過1000-2000家直營門店後，普遍依賴經銷商完成下沉市場的滲透。

渠道模式的選擇亦需權衡效率與風險。直營模式雖能強化品牌控制力，但管理成本與庫存壓力陡增；而經銷模式可藉助本地化資源快速擴張，卻可能削弱價格與服務質量的一致性。當前，部分品牌嘗試“類直營”模式，即通過與經銷商深度綁定，在保留渠道靈活性的同時提升終端運營標準，這一折中方案或爲過渡期的可行路徑。

風險提示：海外消費需求波動、庫存去化不及預期、行業競爭加劇等因素可能影響品牌渠道改革進程。

本文源自：金融界

作者：觀察君