獨家|理想汽車放棄華爲PBC模式,迴歸OKR
「市象」獲悉,近期,理想汽車廢棄此前的PBC績效管理模式,將重新迴歸OKR模式。
有接近理想的人士表示,廢棄PBC管理方式,迴歸過去的OKR模式,意味着簡化考覈管理,重視反饋,減少員工焦慮,值得支持。但也有聲音認爲,從PBC再次迴歸OKR,浪費了兩年的寶貴窗口期。
PBC即個人承諾績效模式,最早由IBM提出,要求員工從結果目標、執行措施、團隊協作三個維度,對個人績效作出承諾,在考覈期內必須要達成某些績效目標,以支持部門總目標的實現。而IBM此舉的目的,則是爲整個公司打造可量化、追蹤到個人的績效評估體系。
此後,華爲引入PBC模式並加以改良推廣。從正面看,PBC模式有利於讓全體員工把精力聚焦到工作上,提升自我驅動力;但同時,PBC也和末位淘汰制一起,成爲華爲狼性文化的重要註腳。
引入PBC模式,曾是理想汽車全面學習華爲的縮影。
2022年,問界M7攻勢兇猛,理想受到重壓。理想汽車CEO李想後來在微博發文表示:
“2022年三季度,問界M7的發佈和操盤,直接把理想ONE打殘了,我們從來沒遇到過這麼強的對手,很長一段時間我們毫無還手之力,最終理想ONE只能選擇提前停產,並給供應商支付了10億的賠償。”
李想透露,爲此理想管理層拼命研究華爲,管理團隊每人購買華爲公開書籍不低於十本:“我們驚奇的發現,我們在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題,人家十幾年前就解決了,甚至二十年前就解決了。學!學!學!”
評論區有人勸李想“不成長也可以求穩,以防守爲主。”李想的回答是:“不成長,毋寧死。”
從2022年開始,理想開始像素級學習華爲,將公司向矩陣型組織升級。2023年2月,原華爲全球HRBP管理部部長李文智任職理想汽車CFO辦公室負責人。一個月後,理想宣佈原有的OKR管理方式的升級爲PBC績效模式。
但外界對理想學華爲一事有所爭議。浙江吉利控股集團高級副總裁楊學良評價稱:愛學習是好事,但學到精髓挺難的,華爲是個時代的產物,但時代變了。
這次迴歸OKR,某種程度上是“去華爲”的縮影。同樣被討論的還有理想銷售與服務羣組負責人鄒良軍。作爲前華爲榮耀終端市場營銷部部長,鄒良軍於2023年4月加入理想改革銷售團隊,並將理想全國零售團隊劃分爲26個戰區管理,並鼓勵內部賽馬。
但《21汽車》報道顯示,各大區爲完成指標,存在壓縮員工成本、惡性降價等問題:“不再關注如何獲得銷售線索、如何拓展銷售人羣,而是想着要把想買車的人趕緊拉到我這裡來成交。”
2024年,在狂熱追逐銷量的背景下,理想汽車的歸母淨利潤同比下滑了31.37%。2025年理想汽車兩次下調銷量目標,以保障利潤。今年6月27日,鄒良軍卸任理想銷服羣組負責人轉爲公司顧問,由理想總裁馬東輝接任。
從像素級學習華爲,到懸崖勒馬,理想汽車,正在拋棄“華爲思維”,嘗試走自己的路。
來源 | 市象(ID:shixiang-sy)
作者 | 景行 ; 編輯 | 蝦餃
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