東哥的大招來了，京東下場開幹

前陣子在聊京東外賣業務發展時，東哥埋了一個伏筆，說京東會推出一個和美團完全不同的商業模式。

現在，這個大招出來了，京東要下場炒菜。

就在前幾天，京東推出了一個「七鮮小廚」業務，用戶可以在京東 App 裡點餐，包含炒菜、蓋飯、意麪、燒烤等，價格在 10-20 元之間。

單看價格，是不是覺得很划算？

的確，因爲京東想取代的就是那些幽靈外賣，就連選址策略也集中在前者訂單密度較高的區域。

不同的是，七鮮小廚主打放心高品質，用低價讓價格敏感人羣放心吃飽飯。

從產品定義的角度來看，這就是七鮮小廚瞄準的用戶需求。

需求明確了，那產品該怎麼設計呢？

首先，京東發起了一個「菜品合夥人計劃」，投入 10 億現金 面向全國餐飲品牌與個體廚師爲 1000 道招牌菜招募合夥人。

合夥人只需提供菜品配方並參與研發，即可獲得 100 萬元現金保底分成，還可持續獲得後續該菜品的銷售分成。

這一步，是搞定菜品，而且通過這個招募來爲菜品口味提供保障。

其次，京東採用供應鏈直營模式。

炒菜做飯需要用的糧油米麪調味料全部複用京東商城現有供應鏈，肉類和淨菜在源頭工廠洗乾淨切好，密封包裝後通過京東現有冷鏈運輸到門店。

這一步，是搞定供應鏈，而且高度複用京東現有業務優勢。

接下來，食材到達門店後採用機器炒制，門店原材料、人力、租金、日常運營全部由京東負責。

這一步，是搞定前端運營，目的是確保標準化和效率。

這三步組合在一起只有一個目標，提高供應鏈效率並降低成本，俗稱「降本增效」。

其實，這也是京東七鮮小廚的商業模式。

看完這套產品設計，或許你和我一樣也會有一種感覺，這不就相當於門店現炒的預製菜麼？

沒錯，這也是他們差異化的一環。既不是傳統預製菜，又有預製菜的效率和成本控制。

同時，食材用料和製作過程相比幽靈外賣更有保障，價格在同一區間，還有京東品牌加成。

按照京東自己的說法，七鮮小廚就是用這種方式把原本屬於優秀商家的生意從幽靈外賣和黑外賣手裡奪回來。

其實邏輯並不複雜，幽靈外賣用低品質低價格吸引了用戶，成本低不了的優秀商家沒生意，這是現狀。

而京東用菜品合夥人計劃去組織這些商家，然後用供應鏈降本增效的方式幫他們做增量市場。

這麼一來，用戶花同樣的價格能吃到味道更好、品質更高、放心安全的外賣，商家能賺錢，京東也可以從供應鏈優化裡賺錢。

我在產品訓練營中講商業模式設計時提到過一個觀點，「好的商業模式，一定是多方共贏」。

至少在產品設計階段，京東的七鮮小廚滿足了這一點。

你可能還有一點蒙圈，上面反覆提到的供應鏈優化和降本增效到底是什麼邏輯？

接下來，我們就把這個邏輯掰開分析一下。

先思考一個問題，如果單從製作一個麪包的成本角度來看，你覺得是自己去超市買原材料然後自己製作划算，還是一家麪包連鎖店來做划算？

估計會有一批讀者認爲自己做划算，因爲麪包店裡賣的都不便宜。

但答案恰恰相反，麪包店在製作一個麪包的成本上遠比我們自己做要低。

原因很簡單，他們有供應鏈優勢。

假設你去超市買一個雞蛋的價格是 1 元，那麪包店通過大規模集中採購的方式可以用 5 毛錢買到。麪粉、黃油、糖以及其他原材料都是如此。

同時，麪包店製作的流程已經非常標準化，好處是減少製作過程的損耗。如果你自己來做，光是失敗率和浪費都是一筆不小開銷。

這些，就是連鎖麪包店的供應鏈和標準化優勢，所以他們製作一個麪包的成本一定比你更低。

既然如此，那爲什麼你買一個麪包的價格會比自己做的成本更高呢？

邏輯也很簡單，因爲別人要賺錢，同時要覆蓋門店、人員、運營環節的支出。

說白了，就是用盡可能低的成本做出產品，然後用能覆蓋成本並盈利的價格賣出去，幾乎所有的商業模式都是這樣。

理解了上面這個例子，再看京東七鮮小廚的供應鏈模式就很簡單了。

在採購採購，京東可以複用現有的供應鏈採購網絡，用大規模集採的方式向品牌商壓價，在原材料上獲得價格優勢。

比如，一桶食用油的價格，京東拿貨會比普通餐館低個 10%-20%。

在運輸環節，七鮮小廚依舊可以複用現有的生鮮冷鏈運輸網絡，和京東超市和生鮮的產品共同配送，進一步攤平降低整體物流費用。

在製作環節，他們採用中央廚房統一洗切包裝的方式運送到門店，門店省去洗切存儲的成本，拆袋就可以製作。

要知道，傳統餐館後廚洗切環節的食材損耗率約 10%-15%，而中央工廠可將損耗率控制在 5% 以內，既減少了浪費，也節省了門店人力成本。

以上組合拳，都是降本。

通過供應鏈優化節省下來的成本都是原本的開支，現在就可以更多轉化爲利潤了。

降本實現之後，那增效怎麼做呢？

其實還是前面提到的那幾個環節，這時候京東就可以把這種優勢轉化爲附帶價值的產品和服務賣出去。

比如，他們通過採購和標準化加工的方式向其他商家提供食材，再附帶嚴格質檢和品牌保障，其他商家也能以低於市場均價的方式從京東這裡進到品質原材料，而京東也能在成本價之上賺到溢價。

舉個例子，京東出品一盒半成品豬肉的成本是 20 塊錢，他們用 25 賣給其他商家，但其他商家通過傳統渠道的進貨價是 28 塊錢。

進價更便宜的同時，還能獲得京東的品質保障並享受京東物流的配送，效益提升了，京東也賺到錢了。

除此之外，京東還可以將供應鏈能力整體打包輸出，以服務的形式賣給更多餐飲行業從業者，這從賣服務的模式同樣能賺錢。

以上組合拳，都是增效。

降本有了，增效有了，這就爲前端七鮮小廚的業務提供了保障，甚至可以做到前端做外賣不賺錢。

比如，一份辣椒炒肉蓋飯賣給消費者的價格是 15 元，這個定價只要覆蓋成本和門店運營支出，即便不賺錢甚至小虧損的情況下，整個商業模式也依舊能賺。

供應鏈做的是後端的生意，而外賣只是前端業務。

看懂了整套邏輯，才能理解京東的七鮮小廚到底在做一件什麼事情。

看起來雖好，但真正做起來可沒那麼簡單。

首先，京東想用七鮮小廚的模式去賺供應鏈的錢，有一個非常大的前提條件，就是規模。

簡單理解，就是七鮮小廚的門店得有體量，如果只是小規模覆蓋不足以支撐起整個供應鏈的優化。

其次，外賣業務和電商業務的區別很大，複雜度也很高，過程中的運營和挑戰依舊很大。

京東能不能做好，其實現在還只是個開始。

供應鏈的生意從來都不好做，而京東選擇了一種比較重的模式，能不能把邏輯變成現實，就看執行和解決問題的能力了。

接下來，我該嚐嚐京東的炒菜手藝了。

················· 唐韌出品 ·················

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