滴滴重啓巴西外賣背後：沒有一個市場可以永遠沒有競爭
《百年孤獨》裡講了這麼一個故事，當拉丁美洲的小村馬孔多迎來第一任政府督查時，被要求把村裡的房子都刷成藍色。這個要求讓馬孔多的居民們叫苦不迭，這本是一個大家共建、高度自由的地方。在隨後由政府軍和反抗軍輪流坐莊的日子裡，這個要求被置之腦後。
2020年的拉丁美洲，又發生了這樣一件事。巴西本地最早也是最大的外賣平臺iFood要求商家"二選一"，如果要使用它們的紅色外賣箱，那商家的食物就不得裝入到其他顏色的外賣箱中。
這種政策短期內收到了奇效，新入局者先後離場，其中包括99Food。2018年，在國際化戰略的框架下，滴滴收購了巴西本地出行服務商99，99Food正是後者的業務之一。
同樣被驅離的還有Uber旗下的Uber Eats。是的，雖然包括外賣業務的Uber在全球多個市場所向披靡，但在這裡，強龍也鬥不過地頭蛇。
但幾年過去了，一家獨大的iFood並沒有讓它的紅色小食箱遍佈巴西各地，及至2023年末，當地外賣業務的市場滲透率不過30%，有70%的巴西人還沒有享受過外賣服務。
市場數據顯示，雖然iFood在巴西的外賣應用市場上保持80%的市場佔有率，但若計入電話、WhatsApp等傳統訂餐方式，其實際市場佔有率降至20%至25%之間。
都2025年了，很難想象，今天還有大量的人用電話或者語音軟件訂餐，這是爲什麼呢？
一位巴西網友在社交媒體上的帖子"真相"了，他抱怨說，"iFood服務越來越爛，價格越來越離譜。還有那些一家餐廳開三個不同名字假裝‘多選擇’，我真的服了。我現在都直接用WhatsApp點餐了。"
所以，當地的居民們都希望有新的玩家，來改變iFood"送餐慢、價格貴、假優惠"的魔幻操作。
正是在這樣的背景下，4月，滴滴以"99Food"品牌重啓了巴西外賣業務。事實上，在拉丁美洲的三大經濟體中，除巴西外，滴滴外賣業務已經在墨西哥和哥倫比亞落地生根。在這些地方，滴滴儼然已經成爲拉美小Uber，提供"出行+外賣"的一體化生活服務體驗。
巴西外賣的天真的要變了。iFood可能從未意識到，在外賣業務上，商家、用戶和運力是最核心的三要素，一家好的外賣平臺，應該向社會提供包含以上三個要素的閉環體驗，這一點非常重要。
但從種種跡象來看，iFood只對"富人"感興趣，也無意於提供具有性價比的配送服務。
而商家，就和馬孔多的居民一樣，有幾個人願意將房子只刷成藍色呢？也許有人覺得，房子刷成什麼顏色是無所謂的，但他們不這麼想，因爲這意味着馬孔多失去了五彩繽紛，生機盎然的機會。
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要做巴西的外賣業務，始終都繞不過iFood這個"守門員"。
2019年，iFood 時任CEO Carlos Moyses在接受媒體採訪時透露，當時iFood月訂單量達到1700萬單，是排在第二位Uber Eats的17倍，及至2024年，iFood的月訂單量爲1.1億單。
這個數字看着很大，但在一家獨大的背景下，45%的年複合增長率實在也不算很亮眼。回頭來看，這個結果背後，多少有點主動躺平的意思。巴西賣家聯盟陳赫銘觀察發現，iFood雖然強勢，但服務集中在高收入地區，中小城市覆蓋不足。
這背後的原因也很簡單，高維市場的用戶更有消費力，而低線市場的用戶能夠貢獻的價值有限，即便獲客成本一致，平臺能實現的ROI結果也不同。
遇到這種發展的瓶頸，其中有相當一部分原因是iFood是一家專門的外賣平臺，它沒有現成的用戶可以拿來複用。
外賣是一項對配送效率要求極其嚴格的生意，通常需要網格化運營，包括髮展商家、用戶和投放運力。假設同等大小的兩個區域，一塊每天能達成1000萬雷亞爾的生意，一塊只有100萬，顯然對於公司來說，利益最大化的選擇是把前一塊吃幹榨盡。
但對於出行服務商來說，故事的敘事方式可能就會不一樣，因爲它們的業務早就覆蓋到了兩個區域。所以只需要讓原來打車的那批用戶願意點擊軟件上的外賣菜單，這事就完成了。
這樣做的好處，不僅是解決了外賣的用戶規模，還提高了原本打車用戶的粘性，可以最大程度地將用戶留在自己的生態裡。
更早實踐雙業務循環的Uber數據顯示，同時使用打車和外賣服務的用戶，其在平臺上的消費頻率和總支出是單一服務用戶的兩倍以上。滴滴在海外市場從出行切入外賣，應該也是看到了這種模式的好處。
早在開啓外賣業務之前，滴滴已經通過收購的方式，成爲了巴西打車市場的主力軍，通過深耕巴西的出行市場，積累了約5000萬用戶，覆蓋了巴西四分之一的人口，這就是滴滴外賣業務的種子庫，它要做的，只是喚醒這些人的味蕾。
值得注意的是，在"攻打"巴西的共享出行市場時，滴滴沿用從低線城市切入的開城思路，優先在三四線城市發力，做好快車業務。並且，公司還根據巴西當地的實際情況，優先上線兩輪摩托車業務，將觸角伸向低線地區的毛細血管中。
現在看來，這種用戶分佈結構，也可以爲外賣業務在早期提供錯位競爭的路線。巨頭玩家iFood專注高維市場的經營策略，導致巴西外賣業務主要流行於一二線城市，而低線城市的用戶需求得不到滿足。滴滴的"種子庫"正好這部分用戶高度重合，這也讓其外賣業務避免與iFood正面硬剛。
滴滴發展國際業務始於2018年，算是一個後來者，但後段發力。例如在墨西哥，短短几年，滴滴已經拿下了超過半數市場，這種實踐證明"出行+外賣"的確就像兩隻飛輪，當它們咬合在一起，就會形成飛輪效應。
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陳赫銘還曾分享過自己的一段經歷：在巴西點了宵夜，花了一個半小時才收到。這樣糟糕的外賣體驗，在國內"內卷"的競爭環境中基本不可能出現，但在巴西卻是一種"常態"。
一位在定居在巴西的寶媽也在網絡上分享自己點外賣的經歷：她在晚上不到十一點下單了一份宵夜，選擇的是距離爲3.6km的一家炸雞店，配送時間顯示爲35-45分鐘。但她等到12點半都沒有收到，於是放棄等待直接睡覺，早上睡醒後發現外賣在凌晨三點半派送成功，配送時間長達四個半小時。
運力也讓iFood遭到了越來越多吐槽。同樣因爲競爭缺位，這家2011年就已經成立的外賣平臺，提升配送體系的動力不足，誰都知道，這是一個苦活累活，單就配送環節而言，平臺幾乎很難獲得利潤。
在iFood，平臺成立八年後，只有20%的訂單由自己的物流體系配送，剩餘的80%都是由商家進行配送。這相當於把難題拋給了商家。
及至近期，巴西外賣市場中的配送成本佔訂單總額的比例高達30%。
這其中一個非常重要的原因是，外賣本身屬於波峰波谷效應特別明顯的行業，需要通過規模化帶來的集中配送，來平抑運單價格。即便如此，哪怕是中國的外賣平臺，近年來也在積極探索增加閒時品類，來壓制波峰波谷效應。
顯然，在僅有30%業務滲透率的巴西，又在其中只佔到20~25%比例的iFood，目前既無超級規模，也無超多品類來優化配送成本。
但滴滴在重啓外賣業務以前，就已經在巴西建立起龐大的運力體系。目前滴滴在巴西擁有150萬的註冊司機，其中有70萬是摩托車司機，自2022年初上線以來，已在巴西完成10億次訂單，覆蓋巴西3300多個大小城鎮。
而這也意味着，這70萬的摩托車司機同時也是滴滴外賣的活躍騎手，和Uber一樣，滴滴以複用運力切入外賣市場，在運力規模和履約能力上具備着先天的優勢。
對於摩托車司機們來說，送人和送貨、送餐之間並沒有太大的區別，甚至沒有任何學習門檻，這一點毋庸置疑。
實際上滴滴雖然暫別過巴西的外賣市場，但面向超市商家的雜貨配送服務一直在持續，在這期間，滴滴不斷優化物流配送的網絡，已經在巴西建立起高效的物流配送體系。
正如滴滴相關負責人所言："重啓外賣業務時滴滴在當地城市服務生態的自然延伸，不是從零開始。"
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實際上，在外賣業務上，雖然商家生態是非常重要的供給側能力，但平臺哪怕只是做好了用戶端和運力端，盡力擴大活躍用戶規模，提供充沛及時的配送服務，這個生意基本就成了，因爲商家是會聞着生意機會的味道過來的。
但iFood似乎是反着來的，它首先用"二選一"釘住了商家。這種策略的確讓它獲得了階段性的發展紅利，但競爭的缺失，也導致生態內各參與方處在不平衡的關係中，騎手尚且能通過罷工來表達不滿，商家們只能作爲規則的接受者來參與這場遊戲。
該是讓紅色、橘色，當然也還有其他顏色的騎手們穿梭在巴西街頭的時候了。在任何時候，任何市場，過度的卷會導致劣幣驅逐良幣，但適度的卷，則意味着交付質量的提升。
在滴滴的發展過程中，競爭從不缺席，它成長於競爭最爲激烈的中國市場。要守住自己的優勢，它不僅需要通過高效的司乘匹配和路線匹配，來提高司乘體驗和運力效率，還要做到永遠比別人想得更多，做得更多。
在剛進入巴西市場時，滴滴便遇到了司乘間現金收付款帶來的安全問題，滴滴不得不自己做支付，推出了數字錢包"99Pay"。另外，2023年滴滴還收購了巴西金融科技巨頭BePay的部分股權。
這是因爲在巴西搞外賣，支付本身就是個很複雜的場景，處於現金支付、分期付款（佔58%訂單）與即時支付（PIX系統佔比55.9%）並存的複雜狀態。
爲什麼分期付款那麼多，還是因爲本地用戶本身收入水平不高，同時又很難申請和使用信用卡。所以，如果能夠爲當地用戶提供優質金融服務，當然也就能贏得用戶的信賴。
這種戰略此前滴滴在墨西哥市場上已經驗證過。在墨西哥，滴滴不僅在網約車業務和外賣業務上實現"後來者居上"，而且還解鎖了各項金融業務，包括爲當地乘客和司機推出的借記卡和"錢包"服務，以及貸款和信用卡業務。
其中，滴滴在墨西哥市場上的信用卡業務，只需要在滴滴的應用程序內申請，潛在持卡人在5分鐘內就能獲得，額度爲3000比索（人民幣1070元）。而持卡人在滴滴出行和外賣業務中使用信用卡服務，還能獲得一定比例的現金返還，這也進一步促進其出行和外賣業務的發展。
滴滴出海三大業務的協同，最大程度地撬動優勢資源，從而實現三大業務齊開花的局面。現在滴滴也將這份成功的競爭經驗，同樣複製在巴西市場，通過三者的結合，爲巴西用戶打造"叫車+點餐+支付"的閉環體驗。
伴隨着用戶、運力和商家側三種能力的建設，滴滴也就爲市場提供了"商家+運力+服務"的一體化價值。
可以說，這種價值copy了它深耕O2O市場的經驗，但肯定也來源於長期競爭下的危機感。因爲你不做，別人就會做，你做的沒有別人好，就會被別人取代。
看起來，滴滴對再次進軍巴西外賣市場有着十足的熱情。對於中國來說，拉丁美洲真的很遠，遠到北京的對拓點（地球上離本地最遙遠的地方）就在阿根廷的潘帕斯草原。但我們又那麼相近，衣食住行，都期待用數字化的方式去減少服務方差，也都期待用競爭，來改寫遊戲規則。
奧雷里亞諾上校說過，"我們打了這麼多年仗,一切只不過是爲了別把我們的房子塗成藍色"。