“當年投霸王茶姬，從見面到簽約也就7天”
如果要覆盤近幾年的中國風險投資，XVC是一個關鍵但很容易“誤讀”的樣本。
關鍵是因爲他們的業績真的很出色：根據XVC發佈的《致投資人的信2024》所公佈的數據顯示，截至2024年9月30日，XVC的總投資成本爲37.8億人民幣，賬面價值爲76.8億人民幣，毛內部收益率爲25.02%——同期，全球知名的基金數據庫Preqin做了一個橫向統計，發現XVC的主基金在2019年設立的VC基金中業績排名全球第一（在2.5-4.99億美元規模的類別）。
容易“誤讀”是因爲他們的案例實在是太過耀眼：他們是霸王茶姬、徠芬這兩個現象級消費品牌的早期投資人，幾乎完整了經歷了這兩家消費企業的成長曲線。尤其是投資霸王茶姬的時候，當時所有的門店均位於雲南、廣西和貴州，而創始人張俊傑也是一個有些不知所措的“創業新兵蛋子”，第一次和XVC創始人胡博予見面的兩個小時裡，大部分都在講他自己的故事。
這樣的經歷放在這樣的業績裡，太適合被解讀爲：一家消費投資基金，如何在下沉市場裡，通過不可名狀的“看人哲學”押注到了一家創造增長神話的獨角獸公司。
但實際上，XVC從來沒有將自己定位爲一個“消費基金”，他們的投資範圍在主頁寫的很明白，希望用“致力於尋找能利用科技和洞見創造偉大產品”。XVC也很少談“看人哲學”，創始人胡博予是個標準的理工男，滿腦子“工程思維”，1999年就在學校機房裡創過業，號稱“如果不是愛打羽毛球，頭上可能長出蘑菇”。
更重要的是，XVC並不是一隻新興基金。XVC成立於2016年——在中國風險投資史上，這是一個充滿象徵意義的時間節點，大量投資人在這一年前後選擇獨立成立自己的基金，創造了一波被稱爲“VC2.0”的創業潮。相比於2005年左右那一批創業的投資人，這一批投資人更加幸運。他們的成長環境與中國經濟的騰飛高度重合，習慣了日新月異的變化節奏，見證了大量瘋狂想法的存在。因此這波基金通常帶有鮮明的洞察、審美、野心，充滿着實驗性的底色。
所以XVC爲什麼能夠投中霸王茶姬、爲什麼能成爲“2019年最猛的GP”，這其實是一個需要抽離“霸王茶姬”、拿掉案例來聊的話題。我也正是帶着這樣的“困惑”向XVC創始合夥人胡博予發起邀請，希望通過一場對談，來尋找這份漂亮成績單背後的“真實答案”。
本期研討會嘉賓：XVC創始合夥人胡博予
我們做“研究型”基金，但我們很“快”
蒲凡：正式話題之前，我想先問博予一個問題。你現在是否介意別人在介紹你的時候，直接用“張俊傑投資人”或者“霸王茶姬投資人”作爲你們的代名詞，放置在XVC前面？
胡博予：我不介意，我覺得有人這麼叫挺好，也是事實，目前它是我們第一個跑出來率先上市的公司，短期大家對我們有這樣的印象非常正常。但我肯定不希望十年、二十年大家一直這麼叫。
蒲凡：所以我一直覺得做你們XVC的訪談特別難，因爲你們的明星案例太耀眼了。出於職業本能，如果我從這些熱門案例入手，絕對會抓住最多的流量。畢竟現在大環境下大家普遍焦慮，缺乏安全感，希望一位時代的贏家慷慨解密，告訴大家當時是怎麼抓住機會的，這就是流量密碼，無數次經驗都告訴我們這一點。
胡博予：這很有道理。
蒲凡：但從理性角度，包括我們這一年多來寫《中國風險投資史》的大量考證，很多經驗告訴我，在XVC的成長故事裡，最有決定性的瞬間一定不是投資過程本身，也不是如何接觸這些明星項目。所以我決定克服職業本能，把敘事時間軸往前調，先來聊聊XVC成立的那一刻。
現在可供考據XVC最直接的史料，就是你2016年、2017年左右寫的那一批知乎專欄，那是XVC成立的頭一兩年對吧？
胡博予：對。
蒲凡：你當時很活躍地分享自己的創業經歷，其中讓我印象最深刻的有兩個點：第一個記憶點是你精確地將XVC定義成“研究型基金”，希望通過對行業的系統掃描來完成阻擊式投資——裡面有一個很具體的案例，是你們爲了研究餐飲供應鏈賽道時，在倉庫裡待了兩個通宵，花了一週才把事情搞明白。
第二個記憶點是你們當年投資快手的故事，在華清嘉園那個毛坯房裡抓住了宿華和程一笑——過程很驚險，你們把對方“堵在會議室”裡，“搞到半夜”，“以迅雷不及掩耳之勢過了會”，“搶”下來了項目。
這兩個點在我看來矛盾：你獨立創業做基金，選擇了一條“研究型”的慢路線，可你賴以成名的項目，卻是“搶”出來的。所以我特別想問，當時爲什麼會選擇一條反經驗的路線？這種研究型定位在當年LP們會怎麼評價，真的會是早期投資者的優點嗎？
胡博予：確實是個有衝突的點。我先說明一下，快手是我當年在DCM的時候投的，不是XVC的項目；美菜是在藍湖的時候投的，也不是XVC的項目。（之所以寫這兩個案例，是因爲）當時寫那篇文章時XVC剛成立還沒什麼項目。
我覺得這兩個東西並不矛盾，XVC就是研究驅動的基金。與此同時，我們現在XVC投的很多項目，其實決策速度也非常快。比如當年投霸王茶姬，從見到創始人到籤協議也就七天時間。中間還有兩天是我的同事去做調研，我過了兩天才見到創始人，所以我見到創始人到最終決策可能就四五天。
蒲凡：確實非常快。
胡博予：對，很多別的項目也是一樣。比如當年投Weee！，可能也就花了兩週左右。投核桃編程，可能也就花了一週半到兩週。甚至還有一天做決策的，比如當年投伊對，我第一天見到創始人，第二天就給了意向，第三天就把錢打了。
一級市場的特點跟二級市場不一樣，從交易機會出現到消失通常很快。好的交易機會長則兩三個禮拜，極端情況只有一兩天、兩三天，所以在這個行業想要避免逆向選擇——也就是“投到的全是別人不要的項目”——那就必須保證速度快、動作快。
但爲什麼說這跟研究驅動不矛盾？其實研究工作可以做在前面，你可以對社交行業做很多研究，直到有一天看到快手；可以對餐飲食品飲料行業做很多研究，直到有一天看到霸王茶姬。我覺得研究和快速決策之間不矛盾。
當然號稱自己是研究型基金有好處也有壞處，最大的壞處就是別人會以爲你慢，這會帶來很多問題，比如創業者不優先找你，這確實是麻煩，我希望大家不要有誤解。
快手，就是一個“研究”出來的項目
蒲凡：這就更矛盾了，如果研究可以提前做，那你們是帶着研究去搜尋快手和霸王茶姬，還是研究只是出於興趣衝動，後來偶然遇到時觸發了當年的記憶？
胡博予：我覺得可能更偏向後者。其實我們分配研究時間、研究哪些內容，可能還是根據興趣。
但興趣來源於哪裡？作爲風險投資人，一是本能地會對各種優秀的商業模式、牛逼的公司感興趣，會去研究它們，比如研究Facebook、微信、微博，理解社交領域的長期留存、黏性和網絡效應；二是會更關注結構性變化，比如移動互聯網是巨大的結構性變化，雲、AI是巨大的結構性變化，社交媒體對日常生活的滲透也是巨大的結構性變化——現在很多牛逼的消費企業，比如泡泡瑪特、老鳳祥黃金、霸王茶姬，它們的快速增長和用戶對品牌的持續認同，都一定程度上依賴了社交媒體的滲透。
蒲凡：我大概能理解了，你們最開始的研究全部來自感性衝動，就是對這個公司感興趣，對當下的技術變化感到振奮，一定要弄明白，將來可能出現的項目未必在當初的預計範圍內？
胡博予：對，我覺得大部分研究其實是從興趣出發的，但也有很多研究是項目推動的。比如臨時有一個機會，要深入瞭解就會做大量研究，它們之間可能相輔相成、互相刺激，也可能在看項目的過程中發現新的結構性變化和機會。
蒲凡：我有一個偏見，越研究的人越固執。尤其是不帶目的的研究，因爲沒有太多外部反饋，從興趣出發會很自然地沉浸在自己的小世界裡，會不斷加深刻板印象。
比如我在提綱裡引用了康德的話“我們的一切知識都是從經驗出發的，並且我們感官所接受的所有東西和我們固有的知識能力本身，都是從自身拿出來的東西的一種複合物”，就是說研究時人會不斷從自身索取。這種情況下，我會擔心這種不帶問題的研究，會導致自己封閉在護城河裡面，錯過很多機會。
胡博予：這確實是我們擔心的地方。爲了防止這樣，我們鼓勵事實驅動，要尊重現象，一旦發現現象跟自己的預期不一致，不要先丟棄現象，要先挑戰自己相信的東西。
蒲凡：什麼是現象，什麼是自己相信的東西？
胡博予：舉個例子，用快手來說，投資行業有個固有印象，從2009年我入行到2013、2014年，整個行業都認爲中國做不出UGC平臺，這是一個很大的共識。
整個行業總結的原因基本有兩種：一是中國的監管環境，二是中國人沒創意，美國人更有創意。所以當快手出現時，很多投資人會帶着這種慣性，認爲中國人做不出UGC平臺，而快手當時是純UGC平臺，且早期內容比較“low”。它先是從大城市滲透到三四線城市，很多中專生、大專生開始玩，後來才滲透到各個年齡層次。
但我看到的現象有兩個點和行業共識不符：第一，快手上出現了各種各樣新奇的內容，用戶很有創意，雖然有大量模仿性內容。比如2014年有個很簡單的玩法，一個人抱着另一個人轉圈，大家覺得搞笑就紛紛模仿，還有翻跟斗、兩人捆在一起翻跟斗等各種奇怪玩法。大家互相學習，新奇內容又刺激更多新奇內容出現，這顯然說明不是中國人沒有創意。
那中國人2006、2007年爲什麼沒有產生大量UGC內容呢？是因爲當時沒有家庭攝錄機，而美國人家庭攝錄機很普及。到2014年情況變了，很多中國人都有了像素不錯的手機攝像頭，能拍出質量尚可的片子，且4G的普及讓他們能上傳和觀看，這些結構性變化激發了大家的創意，也提供了傳播工具。
第二，這個APP的用戶數據在快速增長，基本上每過兩三個禮拜用戶使用時長都在漲，留存率也在漲，內容豐富度越來越高。從我們觀察的時間點往前看，三個月內日均時長可能從十幾分鍾漲到二十幾分鍾，再到三十幾分鍾，這在2014年是很了不起的數據，說明用戶非常上癮，黏性很高，留存也很好。當時人均每天看60段短視頻，這在2014年非常少見，很少有APP能這麼上癮、有這麼高的黏性。
蒲凡：那段時間大家老說病毒式傳播，但當時好像只意識到這是一種營銷手段，很少有人把它和產品結合起來，好像是快手和抖音讓人們意識到產品也能完成病毒式傳播。
胡博予：對，我記得當時有3%的日活用戶會把快手上看到的好內容分享到微信朋友圈等社交平臺。
蒲凡：這個數據很關鍵。
胡博予：具體的數據我記不清了，應該是每天帶來3萬新增用戶，和它當年的日活用戶比，新增用戶佔日活用戶的比例差不多是3%，而且這些新增用戶基本上全部來自病毒性傳播。接下來很長一段時間，它都保持正向循環：新用戶進來後留下來，花很長時間看內容，之後有一部分用戶會持續把好玩的內容分享給朋友，拉新用戶進來，新用戶又變成留存用戶，繼續花時間看，這個循環讓新增用戶與活躍用戶的比例在相當長時間內保持在3%左右，完全不用花錢推廣，當時它最大的支出就是“帶寬”。
很多關於風投的思考，只能靠“創業”來實現
蒲凡：所以是快手這個案例讓你篤定要做研究型基金的信念嗎？
胡博予：那倒不是。我們決定做研究型基金時是2016年，那時候的快手還不足以支撐這個決策。
蒲凡：那是因爲？
胡博予：我創業決定做研究型基金，也是做了一些研究的。我研究了一些成功的VC怎麼做，比如Benchmark、Greylock，找他們的人聊，瞭解他們如何做決策、如何尋找項目、內部決策機制、文化以及招人標準。
我發現這些優秀基金招人時都看重研究能力，甚至早年Benchmark招合夥人，要求通過投資賺到一定金額——我忘了具體數字，大概類似1億人民幣規模，且必須是通過二級市場投資賺到的，這是他們早期招人的一個有意思的標準。而且這兩個基金都不搞投票，非常講究獨立思考。我也看了一些做得好的二級市場基金如何做決策、做研究。
其實之前也有過實踐——我2009年入行，在行業裡不算純新人，觀察到行業裡有各種不同打法，有偏社交尋源的，也有偏研究型的。當然跟我自己性格也有關係，我一直偏研究型打法，比如當年在DCM工作三年半也就只出手了幾次，個人經驗也驗證了這套打法可行，它可能會讓人錯失一些機會，但也可能讓人看明白另外一些機會。
蒲凡：那是什麼樣的契機推動你決定以創業的姿態做一個研究型投資者？你其實可以不創業，創業是另一個維度的事，考驗另一部分能力。而且XVC首頁對你的介紹，無一例外都描述你是“宅男”，說如果不是打羽毛球，頭上都要長蘑菇了。
這種氣質和我們理解的創業需要縱橫商場、不得不走出去的形象反差很大。你在2016年這樣的時間點做研究型基金是一種對抗人性，一個宅男決定創業是第二種對抗人性。所以特別好奇你爲什麼要決定創業？
胡博予：這也不矛盾，很多成功的投資人都很內向，很多基金創始人也很內向。比如巴菲特就很內向，不擅長社交，但他也創業了；查理芒格更內向。
我確實很內向，爲什麼創業？最大的動力可能是我有一些關於如何做好一家基金的想法，這些想法在別人創辦的機構裡沒辦法嘗試和實踐。比如關於文化的定義、高效的決策機制、什麼樣的人適合做這件事、要組建什麼樣的團隊、建立什麼樣的長期激勵機制，這些都不是在一個機構裡做合夥人能決定的，需要自己從零開始創辦纔能有機會實踐，這可能是最大的原因。
蒲凡：我有個揣測，你是不是有強烈的證明自己的衝動？因爲你曾經寫過XVC最初備案過程挺曲折，好幾次沒通過，當時你們已經出手投資，不得不以個人擔保借款的模式投資，而且金額不小。換作求穩的人，肯定會等萬事俱備再投資，但你選擇用這種方式馬上兌現判斷，是不是內心憋着一股勁想證明什麼？
胡博予：這其實是個巧合。當時前面兩個項目，其實是我在上一家機構時就簽了協議，創業者把希望寄託在我身上，我因爲決定離開創業，不能讓他們變成“孤兒”。所以我決定帶着這兩個項目，以前的合夥人也同意，約定由新基金來承擔。當時沒想那麼多，誰知道備案拖了好幾個月沒下來，其實已經有投資人願意投資我們新基金，錢已經有着落了，所以不覺得有太大風險。
蒲凡：所以只是巧合？
胡博予：對，沒有那麼戲劇化，只是備案拖了好幾個月沒成功，錢進不來又要給出去，才顯得戲劇化。
“同情創業者”，是VC的一個優點嗎？
蒲凡：你2009年入行前創業了十年，1999年開始，在上海外國語大學租機房，搭圍板，條件簡陋，1999到2001年業務還很草莽，2001年後才專注方向走上正軌。擁有這麼長且艱苦的創業經歷，會不會讓你感性上過於同情創業者，從而減少作爲風險投資人需要的殺伐果斷？
胡博予：同情創業者對VC來說肯定是優點。
蒲凡：是嗎？這是優點？
胡博予：對，我覺得肯定是優點。比如剛纔說的那兩個項目，要是沒有這種心態，我可能就不會個人擔保借錢給他們。當時借了不少，兩三千萬。對VC來說，這不叫同情創業者，應該叫熱愛創業者、尊重創業者，這一定是優點。
但我不覺得這和我創業多苦有關係，創業的人可能物質上苦，比如工作時間長，當年在學校機房，我們基本每天三四點才睡覺。外人看覺得苦，創業的人自己不覺得，內心滿足感和幸福感很強，每天有幹不完的事，很興奮。那幾年物質上確實苦，出差坐綠皮火車，一出差半年不回，七八個人租兩室一廳打地鋪，但過程其實很幸福。
蒲凡：我突然理解了，之所以是優點，因爲你能充分洞察成功創業者需要經歷的困難，知道他們能吃什麼樣的苦，以及吃苦時展現出的氣質，從而判斷這個人大概率會成功。我們也見過那種創業中吃同樣的苦卻不停抱怨、無法振奮的人。
胡博予：對，確實很多成功企業的創業者，早期環境也很差。當年在華清嘉園看到快手的辦公室，就是個毛坯房，牆都很黑。當年豌豆莢在錦秋家園，也是民宅。
蒲凡：那會兒我在懂球帝，錦繡家園就在旁邊，我在知春路的太月園，都差不多。
胡博予：也去過，那時候創業公司都在那一帶。
蒲凡：怪不得我無法創業，最開始因爲熱愛足球，想做全國最大的足球社區，覺得會很幸福，結果累到巴不得全世界球隊都解散，緩了一年多才重新熱愛足球。
“狙擊型”，是一種什麼樣的投資策略？
蒲凡：再聊些方法論的東西。你堅持研究型基金定位，然後又發明了一個詞，叫“狙擊”。我很好奇這個詞是什麼意思，你第一個符合狙擊型定義的項目是什麼？當時怎麼發現的？爲什麼覺得這個項目能狙擊賽道？
胡博予：所謂狙擊，不是說找一個行業覺得整體好就用散彈槍打，而是用狙擊槍瞄準最有可能成功的那個，一槍致命。所以我們投的行業，每個看中的賽道基本只投一個。
蒲凡：如何“開這一槍”，我很好奇。
胡博予：其實就是把行業情況摸清楚，搞明白各家情況，不一定要開行業第一槍，但要打中對的。比如基金的第一槍投了極課大數據。它做考試系統，用自動化系統收集學生做題的細顆粒度數據，提供個性化考試和作業，節省學習時間、提高分數和效率，這被驗證是成功的。在訪談的學校裡，對照班級分數提高很多，幾個月平均分能提高30分，整個學校在區域的排名一兩年內就能提升。當時我們把行業裡各種類似的考試系統公司都跑了一圈。
蒲凡：爲什麼對這個賽道開槍？一提到狙擊，我就想起打CS，比如玩沙漠2地圖的時候，就知道對手通常會從門洞跳出來，所以一開局就瞄準門洞。
胡博予：很多人也好奇，一個考試系統能做多大？當時的投資邏輯是，教育是巨大賽道，學而思、新東方已經做得很大，家長願意花錢。具體到項目上，極課大數據有機會掌握教育賽道里最有價值且獨佔的資源：學生大部分學習時間在學校，而學校裡最有價值的數據是做題數據，且是在有監控的環境下產生的做題數據。
蒲凡：“有監控環境下的做題數據”怎麼理解？
胡博予：就是課堂上的隨堂測驗。當時研究市場後發現，只有這家公司的系統能做到極致優化：老師能用它生成試卷，用自動高速掃描儀批改，因爲試卷是系統生成的，上面有學生ID，學生填好ID後，系統能自動關聯每道題的對錯與學生ID，形成長期、高顆粒度、多學科的錯題本（包括做對的題）。
這就相當於系統可以自動繪製出學生的知識圖譜，知道哪些知識點、考點、解題方法掌握了或沒掌握，能精確指導學生和老師下一步學習，效率比家庭教師還高，能充分利用學校時間——想象一下，掌握這樣數據的公司，在教育行業會非常有價值，能讓想提分的人效率最高。
和創業者保持距離，很難
蒲凡：創業者決定項目成功的下限，上限看企業家。你們應該不只研究賽道，也會研究企業家成功需要的品質。所以除了項目，你們會狙擊特定氣質的創業者嗎？
胡博予：我們對創業者的判斷標準，各個行業差不多。
蒲凡：真的差不多？
胡博予：對，不看氣質。確實投早期項目，挑對團隊和人非常重要，甚至佔決策比重超過一半。
蒲凡：是的，做研究型VC，第一個研究課題就該是人。
胡博予：但成功的人千奇百怪，氣質和性格各異。比如王興和馬雲氣質完全不同，我們總結優秀創始人的共同特點只有兩個：一是善於做正確的決定；二是善於建設高效能的組織，兩者缺一不可。不過在早期投資階段，判斷後者相對難，很多早期公司組織能力弱，比如早期美團組織能力也弱，是在多次競爭中慢慢建立起來的。
蒲凡：所以這塊需要你們幫忙？
胡博予：對，這確實是我們投後的重點。高速成長的A輪、B輪企業，組織上面臨的第一個困難是招到優秀的人。所以我們提供兩個服務：一個是當CEO的鏡子，比如CEO看中一個人但不確定，讓我們幫忙聊聊；另一個是“臨門一腳”，CEO看中優秀人才，但公司規模小，怎麼吸引進來，甚至讓對方從大廠降薪加入，我們投資人就幫CEO當說客。因爲我們真金白銀投了幾百萬上千萬美金，對公司未來有信心。
我們有投資人視角的觀察，知道公司爲什麼能成爲超級獨角獸，爲什麼是未來的美團、字節，內部做了很多研究，有數據，瞭解競爭環境。很多時候公司還不是行業第一，但我們願意花錢賭，有自己的邏輯和普通候選人不知道的數據，用這些去說服候選人，成功案例不少。
蒲凡：聽起來你們比創業者更有說服力。創業者有畫餅嫌疑，你們是真金白銀投入，和打工者心態有共鳴。
胡博予：我們比較理性，能用理性視角說服候選人；創始人有個人魅力，用感性和願景打動，是組合拳。
蒲凡：能不能舉一個集大成的例子，說明你們投後賦能的效果？
胡博予：作爲投資人，很難說投後多“牛逼”，牛逼的公司本身就牛，投資人的投後服務很難把不牛逼的公司變成牛逼的，更多是錦上添花。創始人優秀，我們在他不熟悉的領域提供信息或視角。
比如霸王茶姬當年招CTO，創始人先看中一個不太靠譜的候選人：沒團隊管理經驗，甚至有不善於管理的信號，也沒有企業信息化系統設計的案例，但創始人一眼相中，因爲對方做過餐飲行業沙盤模擬軟件，和創始人有很多共同話題。
蒲凡：這種展示性的東西容易當場打動人，即時互動中人們容易被細節或氛圍打動，缺乏理性判斷。
胡博予：對，創始人覺得是“天選之人”，請我幫忙看看，也想讓我用“臨門一腳”服務促成。我聊完後意識到，2021年信息化對他們非常重要，需要有經驗的成熟CTO，而這位候選人可能無法勝任。我寫了很長的面試報告，講了這個崗位的標準，創始人同意我的看法，重新尋找。類似的事我們做了很多，都是CEO主動提出請我們幫忙。
蒲凡：早期創業者沒經歷足夠市場規訓，成功案例少，缺點明顯、待成長，需要投資人陪着成長，這個過程肯定有很多有意思的故事。
胡博予：對，每個人都有不熟悉的方面。創業要躲的坑太多，很多坑是不熟悉的。做餐飲的人怎麼會懂信息化？大部分創始人沒機會把組織從十幾二十人做到兩三百人、再到兩三千人，這個過程容易踩坑，高速發展且競爭激烈時，踩一兩個坑公司可能就完了。
蒲凡：所以你覺得和創業者的關係更適合用什麼詞形容？同學？戰友？客戶？甲乙方？
胡博予：我們更像鏡子，內部叫“sounding board”。這是我們的核心原則和文化，要幫忙不添亂。
蒲凡：“幫忙不添亂”，很多人都說過。
胡博予：其實做到不容易，因爲投資機構甚至人都有過度自信的傾向，天然認爲自己對、別人錯。但作爲投資機構，投了創業者就覺得自己比他行，那就麻煩了。
蒲凡：對，而且人的記憶會主動篩選，投資二十年可能經歷四五十個項目，痛苦回憶深刻，忍不住會預設創業者可能踩坑，克服這種本能很難。
胡博予：提醒肯定會做，但最後的決定還是創始人來做。
蒲凡：所以投資人跟創業者保持什麼距離很難，近了遠了都不合適。
胡博予：有個經典笑話，北美留學的中國夫婦離婚，最大原因是老公教老婆開車。
蒲凡：吃過這方面的虧嗎？
胡博予：還好，我一直不太喜歡囉嗦，也不會很強硬。
蒲凡：這是天賦，學不來，不管是成長經歷還是先天基因，控制住不說話真的是天賦。
胡博予：可能是性格，當然也有很多成功投資人不是這種性格。
如何判斷一個投資人能“獨立思考”？
蒲凡：再說說團隊建設方法論，你以前經常強調保持小團隊的重要性，覺得人多溝通成本急劇上升，產生無效溝通，變成羣體決策，導致熵增，信息處理能力下降。但一體兩面，小團隊要拓展投資版圖會很緩慢艱難，因爲小團隊成員在性格、審美、知識結構上會趨同，怎麼克服這個問題？
胡博予：這是個好問題。XVC的投資團隊確實很像，但像的是思維方式，不是觀點，大家對各行各業的觀點未必一樣。比如都追求事實驅動，認爲獨立思考重要，對創業者有熱愛，這些是共通的。至於對某些行業的看法，經常有不同，對同一個公司、同一個人也會有不同想法，所以內部還是有多樣性。
我認爲機構在方法論層面可以且應該一致，但在具體人和事的判斷上可以有不同看法。獨立思考的人天生互補，就算看法相同也沒關係，如果是各自通過事實驅動的研究得出同樣結論，還是互補的。所以只要招進來的是獨立思考的人，不用追求他們對行業的認知和我們一致，不刻意追求這方面的多樣性。
蒲凡：有兩個問題。首先，“思維方法相同、觀點不同”，這個描述還是有點抽象，很難理解。通常人們會認爲，思考方式相同的兩個人，得出的答案也應該是趨同的。有沒有具體案例說明？
胡博予：很多時候是因爲掌握的信息不同，比如聊某個創始人，你聽到的和我聽到的不一樣，或者注意到的信息不同，比如你沒注意到某些負面信息。
蒲凡：就是信息差。
胡博予：對，信息差是一個原因。早期判斷行業發展需要調用過去的經驗和積累，每個人的基礎信息不同，判斷可能不同，這很正常。
蒲凡：第二個問題，既然提到信息差，如何判斷一個人有獨立思考能力？因爲觀點不同可能只是信息差導致，時間長了發現他其實沒有獨立思考能力，只是平臺不同帶來的差異，怎麼判斷？
胡博予：其實不難，看他得出結論的原因，問他觀察到什麼現象。大部分人最後說的都是大路理由，沒有事實基礎，結論是因爲別人都這麼認爲。但如果一個人有自己的觀點，還能說出背後的邏輯和原因，有獨特的觀察，認知基於事實，甚至能指出錯誤的事實，這樣的人就是獨立思考的人。
蒲凡：發現你特別強調“事實”，是不是經常在思考中區分面前的是事實還是夾雜情緒的觀點？
胡博予：而且事實有正確和錯誤之分，我們每天接觸的信息裡有大量錯誤事實，錯誤事實還容易傳播，有時候甚至更容易傳播。
蒲凡：所以你們不管是找人、找項目、找創業者，最主要的任務就是找事實？
胡博予：對項目的判斷很多時候也是對事實的發掘。
蒲凡：所以XVC團隊擴充速度慢，我之前認識你們的常豐祺博士，他說他是XVC三年來第一個招的人。
胡博予：其實正常，我們整個投資和研究團隊總共才七個人，兩三年招一個差不多。如果每年招一個的話，那就太快了。
我們不鼓勵討論，我們做“沉浸式腦暴”
蒲凡：我能理解小團隊的重要性，可在“小團隊”的狀態下，如何拓展投資賽道呢？
胡博予：這確實是挑戰，人少獲取的信息總量就少。
蒲凡：對，差異化也少。
胡博予：但我們七個人內部關心的東西確實不一樣，有人花更多時間在AI上，有人在酒品飲料、消費電子上，有人在Web3、穩定幣、跨境支付上，因爲興趣不同，關注的方向有差異。
蒲凡：所以形成新的投資決策或決定拓展賽道的過程是怎樣的？
胡博予：有兩個標準，第一個是在較大市場裡驗證了新的PMF，且這個新PMF有效期長，基於長期結構性變化，不會快速被迭代；第二個是這件事有機會構建較高壁壘，能與時間和規模做朋友。
蒲凡：你之前的分享說XVC內部不鼓勵集體討論，說討厭集體討論是因爲一羣人吵起來會變成辯論，每個人都自信有知識儲備。現在機構有了一定的規模和影響力，做新的市場動作時會集體討論嗎？
胡博予：現在還是不鼓勵，在具體的項目上不集體討論，都線下一對一討論。但有兩個場合集體進行：第一個是知識分享，每週週會大部分時間做這個，不討論項目，不做決策，開頭三五分鐘快速過一下項目進展；第二個是腦暴，集體進行。
蒲凡：腦暴和討論有什麼區別？
胡博予：我們的腦暴有固定流程，就是爲了杜絕討論。比如腦暴未來三年可能出現的百億美金大機會，每個人先靜默10到20分鐘寫下五個想法，期間不許說話。寫完後輪流說，一個人說的時候其他人不許挑戰，說完一圈後，大家可能受啓發有新想法，再進行第二輪，規則一樣，不許說話。
蒲凡：推動大家自己挑戰自己。
胡博予：所以第二輪可能更難，有時候還會有第三輪，就算想法明顯不合理也不許挑戰。出餿主意沒關係，因爲腦暴的目的是讓大家不受拘束，說出異想天開的東西。
蒲凡：腦暴也是一週一次嗎？
胡博予：一年一次。
蒲凡：很有意思，圍觀的話場景可能有點詭異，20分鐘不說話，來兩三輪，豈不是要耗一整天？
胡博予：對，每次可能要三四個小時。
蒲凡：還高度內耗。
胡博予：是的，那時候大家思維速度很快。
蒲凡：代入場景的話，看到別人出餿主意或與自己衝突的主意，內心會瘋狂想，有點痛苦。
胡博予：是的。尤其到第二輪、第三輪，大部分主意都有點像餿主意。但這些腦洞很有幫助，很多閃光的想法就是這麼來的。未來看到一些有意思但不符合直覺、第一反應覺得不好的項目時，能多花幾秒鐘想想。
蒲凡：有什麼具體項目或賽道是通過這種腦暴拓展的嗎？
胡博予：其實挺多的，比如我們曾經腦爆過“AI teacher for human being”，一個最聰明的AI老師，能根據每個人的特點、性格、知識儲備，用最合適的方法安排學習計劃。
當年看到核桃編程時，公司才兩三個人，做了個很基礎的產品——先讓王宇航錄個兩分鐘視頻，馬上在scratch裡讓學生練習，完成後進入下一個環節，反覆循環。當時還沒做到個性化，但交互很自然，讓我們聯想到這可能是未來AI teacher for human being的雛形，所以就瞄準它投了。
“霸王茶姬”過於耀眼，是一種負擔嗎？
蒲凡：XVC現在被打上鮮明的消費投資標籤，外界一談到你們就是霸王茶姬、徠芬、尤其是霸王茶姬的成功太耀眼，截留了人們對XVC的大部分印象，認爲你們是強調審美、洞察情緒的公司，甚至抹平了你們在其他項目上的成就。很多人評價說“你這麼多年不就投出來一個霸王茶姬”——雖然這話有點冒犯，但確實有這樣的聲音。
所以從你們的體感來說，現在是XVC自誕生以來最好、最暢通無阻的時代，還是最束手束腳的時代？過於耀眼的明星項目對團隊意味着什麼？有沒有特別想打破這個標籤的衝動？
胡博予：我倒是不着急，這是自然現象，時間長了其他項目也跑出來，錯誤印象會自然消失。現在着急打破，說我們投了很多別的行業，對新idea感興趣，不只是投餐飲、消費，大家也聽不進去，很難扭轉。
實際上我們投的很多其他公司表現也很好，三十多個核心項目裡差不多40%能做到十幾二十億甚至幾十個億的收入，大部分都盈利，這些公司平均產品上線也就四五年，有一批優秀的種子選手，其中兩三個在籌備上市。時間會解決這個問題。
蒲凡：對，打破標籤是時間問題。
胡博予：而且是個小問題，大家知道我們投了霸王茶姬這樣的優秀企業，對基金來說肯定是好事，困擾是短期的。
蒲凡：只能說目前還沒打破。尤其是2023到2025年霸王茶姬最火的這兩年，因爲這個標籤，投資過程中感受到什麼變化嗎？
胡博予：上週我的合夥人跟我說，有些AI方向的創業者找投資人時沒優先聯繫XVC。一問原因，對方說，覺得我們主要看消費，還疑惑我們爲什麼對AI項目感興趣，我合夥人有點委屈。
蒲凡：我也感覺解釋成本確實高。
胡博予：對，市場上看科技的投資人很少看消費，看消費的投資人很少看科技，像我們這樣什麼都看的比較少。
蒲凡：而且大家普遍覺得這兩撥投資人氣質完全不同，比如投消費的有強烈宣教感，把自己的時代審美灌輸給別人，尋求認同，讓對方成爲消費者，消費投資人好像有這個趨勢。外界尤其是早期創業者，市場經驗不足，很難想象這種氣質能在一個投資機構身上融合。
胡博予：實際上我們投的項目裡，科技類項目數量更多，比如核桃編程是做AI老師教編程的，徠芬是消費科技，Weee！是電商，伊對是社交，元鼎是機器人，有很多科技驅動的項目。
能笑着暢想“2045”，是一種天賦
蒲凡：所以還是那個問題，你覺得現在是XVC自誕生以來最好的時代，還是最束手束腳的時代？
胡博予：對XVC來說，我覺得現在還是早期階段。
蒲凡：還是早期階段？
胡博予：對，還是早期階段。想象一下二十年以後回看，比如到2040年或2045年，會覺得2025年的XVC還很早期。我們的目標是星辰大海，看看能不能投到下一個阿里巴巴、騰訊、字節跳動、拼多多，未來還會有更多偉大的企業。甚至霸王茶姬現在也還在早期階段，二十年以後的霸王茶姬可能和現在體量完全不同。
蒲凡：你這格局突然拉得很大，給訪談結尾定了個高格局。
胡博予：創業者需要這樣的格局。
蒲凡：是啊，但你不覺得這一代創業者特別容易疲憊嗎？有個社會學現象叫“未富先貧”“未老先衰”，因爲競爭和內卷壓力大，知道未來會成功，但過程中的疲憊和信息過載帶來的精神壓力會讓人過早疲憊，能笑着說看2045年的創業者不多了。
胡博予：我理解現在的情緒，但這或許是因爲2018到2021年的高潮期太高了。如果把現在的創業和資本環境跟1999年比，會發現現在好很多。1999年的中國有多少VC？那時候我創業，互聯網帶寬只能用Modem，二十幾k，連ICM都沒有。
蒲凡：一打電話就斷網。
胡博予：對，2009年我入行在金沙江當實習生的時候，那時候又有多少VC？2009年我們做過統計，當年拿到A輪的企業才幾百個。現在環境不差，只是比前幾年差一些。而且中國人的消費力跟那時候比高出一個數量級，跟九十年代比高出兩個數量級。現在隨便一個公司幾年就能做到十幾億甚至幾十個億的銷售收入，當年根本無法想象。
我還記得2009年在金沙江當實習生時，年會提出一個目標，說portfolio裡有個公司很有潛力，未來可能成爲10億美金銷售收入的公司，現在看10億美金銷售的公司比比皆是。所以現在的創業環境其實不差，只是跟前幾年的高潮期比差一點，創業者要看到機會。
蒲凡：剛纔是你給創業者的打氣，如果給同行打氣，想說什麼？
胡博予：我覺得行業裡很多投資人對經濟的悲觀程度超過了實際情況。現在面臨的困難是短期的，給兩三年、三五年，很多事情會改變。
蒲凡：所以還是你之前說的“跟時間做朋友”。
胡博予：對，觀察我們的portfolio，很多企業確實會受週期影響。尤其是To B企業，客戶捂緊錢袋子，不招人、不投資、不上新系統、不買新設備，但還是有很多企業發展很好，增長快且盈利。這就是因爲中國經濟一是體量足夠大，很多領域是世界最大市場，比如汽車、手機，實體商品行業大部分比美國大；二是結構性變化多，對創新的接受度高，新產品能快速被市場接受。
蒲凡：對，這一點特別重要。
胡博予：支付通暢，零售渠道通暢，媒體環境下信息到達消費者、教育消費者也更容易。
蒲凡：中國市場的實用主義精神對創業者太重要了，不像歐美在發達社會太久，有很多“溫飽思淫慾”的需求阻礙實用主義，我們這裡的實用主義是創業者的天然優勢。
胡博予：是的，創業企業招到優秀人才也比很多國家容易，大家工作效率高，整個創新環境不錯，橫向比較其他國家就知道。所以不管是創業者還是投資人，能生活在這個時代都很幸福。