大潤發與山姆：區域調整折射零售格局變遷

【大潤發撤區瘦身與山姆新設大區擴張，折射零售業格局變遷】近日，大潤發撤區瘦身和山姆新設大區擴張引發行業關注，二者不同舉措折射出零售業格局深刻變遷。大潤發將五大營運區變爲四大營運區，裁撤華中大區，50家原華中區門店分別併入華東、華南、華北區運營。山姆會員店則重新分區，新設江蘇、浙江大區，山姆中國大區變爲7個，重點聚焦華東市場。 大潤發此次“斷腕手術”由德弘資本操盤，有三個核心目標。一是削減成本，裁撤總部使年均超千萬元運營成本蒸發，人事薪酬等剛性支出下降。二是實現存量市場集權化，優勢區域門店集羣規模擴大，提升議價權優化供應鏈成本。 三是爲業態轉型鋪路，撤區後“大潤發Super”中型超市業態可輕裝上陣。大潤發選擇“溫和換血”，用6個月完成管理權限過渡，妥善安置員工。山姆則進行“乘法運算”，新架構瞄準中國消費力強的城市羣。 大潤發與山姆的分野，是工業時代零售範式與新消費時代會員制的對決。大潤發單店面積大、商品矩陣龐雜，在電商衝擊下到店率下降。德弘資本雖助其2025財年盈利，但難掩增長乏力，核心客羣流失。 山姆則有“三重護城河”。一是會員篩選器，超800萬高淨值客羣帶來超20億元年費現金流。二是SKU極簡主義，4000個精選單品提升供應鏈效率。 三是全渠道無憂購物體驗，贏得會員信任，2024年全渠道銷售額突破1005億元。兩大巨頭區域調整揭示未來競爭三大勝負手。一是從“商品堆砌”到“需求定義”的認知革命。 二是區域戰略“毛細血管級”深耕，針對不同地區定製選品策略。三是成本效率“毫米級”競爭，大潤發裁撤大區降費用率，山姆優化架構提管理效率。零售業未來需圍繞消費者需求創新變革，敏銳洞察市場變化才能成贏家。