從流量紅利到內容深耕，羽絨服的直播破局之道丨探訪常熟直播電商新高地

【億邦原創】一件羽絨服，可能是直播間的爆款，也可能成爲倉庫積壓的庫存，這背後折射的是整個電商行業十年間的風雲變幻。在常熟，木卜服飾的鐘宇見證了電商從藍海到紅海的迭代，也正在經歷從“賣貨”到“內容”的轉型。這家成立於2017年的企業，從最初的供應鏈服務商轉型爲年GMV超5億的全渠道經銷商，其發展路徑也可看作傳統服裝企業數字化轉型的縮影。

流量紅利，踩準風口的黃金時代

2020年冬天，常熟某羽絨服直播間創造了一個小小的奇蹟：零粉絲基礎的賬號，開播半個月就實現日銷百萬。這個由老闆鍾宇親自上陣的直播間，用399元的羽絨服擊穿了線下五六百的零售價，也踩中了直播電商爆發的節點。“當時1000粉就能開播帶貨，我們壓在倉庫的庫存突然成了香餑餑。”鍾宇回憶道。這種爆發並非偶然，早在2017年成立之初，木卜服飾就依託常熟產業帶優勢，爲雅鹿等品牌提供羽絨服供應鏈服務，積累了深厚的產品資源。

這樣的機遇源於平臺早期的流量邏輯。2007年，還是程序員的鐘宇從表哥的服裝檔口發現商機，憑藉IT敏感度抓住淘寶早期流量紅利。2011年轉戰常熟後，他瞄準市場空白，在供應鏈領域完成原始積累。2023年的抖音帶貨榜TOP100中，羽絨服直播間佔據半壁江山，背後是平臺早期的GPM（千次觀看成交金額）推送邏輯——單價高的羽絨服天然佔據優勢。“一件羽絨服抵得上十件T恤的成交額，平臺當然願意推。”這種品類紅利讓從業者們度過了最愜意的時光，“2024年之前，閉着眼睛都能賺錢。”鍾宇說。

作爲雅鹿核心經銷商，木卜服飾深度參與了品牌的直播戰略。2020年雅鹿斥資500萬元在杭州九堡打造2600平方米的直播基地時，木卜服飾就率先入駐，成爲首批嘗試店播的經銷商之一。這種深度綁定讓木卜在早期快速獲得品牌資源支持，幫助其快速啓動線上業務。

平臺轉向，從“賣貨”到“內容”的轉型考驗

轉折發生在2023年底。當平臺流量增長觸及天花板，商家入駐量激增，曾經的藍海變成紅海。更致命的是，抖音的推流邏輯從GPM轉向內容導向——直播、短視頻與泛娛樂內容被扔進同一個流量池PK。“原來比的是客單價，現在比的是主播能不能把一件雅鹿羽絨服的保暖性講出花來。”鍾宇感嘆道。

這種轉變讓傳統商家措手不及。在當時的常熟，找一個能說會道的主播遠比想象中困難。“杭州的主播保底5萬，我們這裡1萬5都算高的。”更尷尬的是內容生產能力的斷層：當專業MCN機構已經在用劇本和人設打造直播間時，傳統經銷商還在學習怎麼寫產品介紹。木卜服飾的應對策略是建立標準化內容生產流程，將直播拆解爲選品、話術、場景設計等模塊，通過內部培訓提升團隊能力。

平臺的分化加劇了生存難度。抖音的激進商業化讓用戶體驗下滑，“刷20個內容有15個是帶貨”；快手的粉絲黏性邏輯與羽絨服低頻消費的屬性天然衝突；視頻號雖依託微信生態潛力巨大，但商業化進程緩慢。木卜服飾採取多平臺協同策略：在抖音做即時轉化，視頻號佈局私域，淘寶維護老客戶，京東拓展高淨值用戶。這種戰略在2023年雙11期間初見成效——其雅鹿京東旗艦店銷售額同比增長500%，客單價較抖音高出30%。

爲了應對變化，木卜服飾開發了自己的信息管理系統，用6個人管理30多個店鋪。“就像裁縫鋪變成流水線，把運營拆解成標準化模塊。”鍾宇介紹，這套系統能實時監控各平臺庫存、流量和轉化率，幫助團隊快速調整策略。但系統解決不了內容的短板，他們只能笨拙地模仿頭部直播間：“別人怎麼說，我們就怎麼學，像幼兒園小朋友抄作業。”這種學習在2024年逐漸見效，其直播間平均停留時長從30秒提升至1分20秒，轉化率提高2個百分點。

行業困局，低價內卷與產業帶優勢

2023年的羽絨服行業經歷了一場慘烈的“價格絞殺”。平臺推流機制調整後，大量商家積壓的庫存只能以成本價清倉，259元的羽絨服比比皆是。木卜服飾也未能倖免，積壓了20萬件雅鹿羽絨服，只能通過反季促銷、社羣團購等方式慢慢消化。更有人抵押房產補貨，最終在退貨潮中血本無歸。這種困境源於行業的集體非理性：“就像炒股追漲殺跌，看到別人賺錢就盲目擴產。”當平臺流量邏輯改變，缺乏風險意識的商家成了犧牲品。

低價競爭的惡性循環讓整個行業陷入泥潭：“大家都能賣低價，最後誰都賺不到錢。”木卜服飾的應對策略是差異化選品，避開大衆爆款，專注開發功能性羽絨服。例如與雅鹿聯合推出的“冰峰系列”，採用四層鎖溫技術，針對東北極寒地區用戶，定價799元仍供不應求。這種策略使其在2024年反季銷售中，客單價提升15%，利潤率提高8個百分點。

在這場混戰中，產業帶的優勢逐漸凸顯。常熟作爲全國最大的羽絨服產業帶，擁有完善的供應鏈和物流體系，木卜服飾依託本地資源，將產品開發週期從45天壓縮至20天。但與杭州相比，創新力的差距依然明顯：“他們敢做新設計，我們還在跟風爆款。”當地政府的支持成爲重要支撐，從篩選惡意投訴到搭建電商協會，營商環境的優勢留住了不少像木卜這樣的企業。

人才困境始終是繞不開的坎。當一線城市用高薪虹吸優質人才，常熟的企業只能另闢蹊徑：招聘被大廠裁員的35歲以上工程師，用一萬五的月薪請到曾拿四萬薪水的技術骨幹；接納找不到理想工作的本科生，在基層崗位中培養中層管理。“我們給不了高薪，但能給他們當‘雞頭'的尊重。”鍾宇說，這種策略讓其技術團隊穩定性遠超同行，核心成員流失率不足5%。

直播電商進入新的發展階段，倖存者們達成共識：單純靠流量紅利賺錢的時代結束了。“馬雲說生意越來越難做，但有錢人越來越多，現在終於懂了。”鍾宇把創業比作打遊戲：“賺的錢只是積分，通關的快感纔是真的。”他的探索指向兩個方向：一是深耕內容，從“賣產品”到“講品牌”，用專業度支撐溢價；二是擁抱多平臺，在抖音做即時轉化，在視頻號佈局私域，在淘寶維護老客戶。

行業的分化正在加劇。達人憑藉內容能力在精選聯盟選品帶貨，成功率反而更高；而商家必須兼顧供應鏈、運營和內容，門檻越來越高。“直播會越來越難做，但做得好的人會越來越多。”在鍾宇看來，這恰恰是行業成熟的標誌——當潮水退去，真正的泳者才能露出水面。