從“分段”到“全鏈”：高壓項目的認知蛻變

在高壓項目中，傳統的分段開發模式常常導致效率低下和問題頻出。本文通過一個限時一個月完成的高壓項目案例，詳細剖析了分段開發模式的弊端，供大家參考。

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年後，我帶着一個項目組，一頭扎進客戶單位駐點開發。這位客戶可是出了名的“急性子”，，限時一個月，就得做出別家半年才能搗鼓出來的產品效果。

出發前，軍令狀都立了，不成功便成仁。

銷售團隊也沒閒着，全國到處給客戶宣傳介紹，這意味着我們必須在一個月內把產品弄出來，一點退路都沒有。

在這個感覺被裝進“高壓鍋“裡的項目中，項目開發一開始就陷入了老套路。我們把產品功能拆得七零八落，就像把一塊大蛋糕切成了無數小塊，前後端開發人員各領一塊。

可這個項目不一樣啊，得用大模型，除了常見的工程開發任務，還得和算法團隊配合，給算法提需求，讓他們進行大模型訓練調優。

這就好比兩條線並行，一條明線是我們在客戶現場駐點的功能開發項目組，像一羣忙碌的工蟻；另一條暗線是算法團隊在實驗室搞模型優化，如同神秘的魔法師。

項目工期緊，壓力大，大家各領一攤事之後，立馬就開幹了。幾乎每天都是加班加點的，辦公室裡燈火通明，鍵盤的敲擊聲和討論聲交織在一起。

團隊裡的“急先鋒”軍總，每天頂着黑眼圈，噼裡啪啦鍵盤不慌不忙的找問題。研發大佬“兵哥”，一到晚上10點就宣佈，他腦子已經糊塗了，再給他提問題，他就脫口而出“要死了……”，這簡單的三個字，道盡了大家的疲憊和無奈。

但是，真正讓我崩潰的是，上線前一週集中爆發的”連環雷”，問題就越像爆米花一樣，噼裡啪啦全爆出來了。

問題出在哪裡呢？

前期，因爲是大家各自負責一塊任務，等快到上線前一週，大家開始集中交付做測試驗證。這一下子，問題就暴露出來了。

A、B、C、D、E做的任務都有問題，這也正常，還沒見過哪個程序員交出來的東西不出bug。

問題是：B的任務出的問題，說是A那邊給他的東西就有毛病；C做出來的有問題，排查下來是B提供的東西不對。

這場景，現在想想都覺得很好笑。

好比是要修一條10公里的高速公路，分成了5段，每個人負責一段。就算是中間這一段修好了，只要第一段路沒有修好，車子還是跑不起來。

更離譜的是，前期根本沒考慮到每段路中間的“銜接”問題，沒人管。B 說這是 A 的事兒，A 說這應該是 B 來做。一個新任務出來，就開始來回扯皮、相互推諉，跟踢皮球似的。

領導一看，嘿，整個工程幹得熱火朝天的，產品經理忙得腳不沾地，一會去溝通鋪路基的事兒，一會被 B 拉去討論搭橋，一會又參與到 C 的打通山體隧道問題中。

看起來整個工程已經修好了很多，但實際上每一段路都修的不合格，到了規定時間，根本通不了車。

爲什麼會這樣呢？

A 工程師遇到問題，只會去找產品經理討論，B、C 工程師都忙着修自己的路段，沒空搭理。可產品經理又不懂具體施工技術，只能瞎指揮。結果呢，A 工程師爲了趕工或者省事，就選一些臨時解決方案，甚至偷工減料，做出來的工程能合格纔怪。

而產品經理呢？

每天是忙的焦頭爛額，一會研究下如何鋪路，一會思考下怎麼搭橋，還得去調研下如何打洞。一通忙活下來，大部分問題都解決不了，事項一多，腦子根本就不聽使喚，給出來的都是臨時的、簡易的方案。

我應該算是項目經理的角色，在項目過程中，除了盯着大家認真幹活，就是幫忙做一些力所能及的雜活，偶爾提供一些情緒價值，買點吃的，開個玩笑，活躍下氛圍，打氣加油。

直到項目沒有在規定的時間按時上線，我再也沒有心思開玩笑。那一天，和項目組的人員討論到凌晨，我才意識到真正的問題所在。

問題就出現當前這種做項目的模式上，從一開始就不應該把整個工程分成五段路來修，導致大家各管一段，看起來這種方式速度更快。但實際上，每一段路最後都沒有辦法達到驗收標準。車子根本開不起來。

怎麼辦呢？得改！

我總結出來的經驗就是：一段一段路修。別再搞那種切分任務快、大家各自爲戰的項目模式了。整個項目組集中資源，一個任務一個任務地解決。

這樣做的好處有很多。

首先，同樣的時間工期，至少可以保證整個路段80%是可以通車的，不會像分段建設那樣，最後車子一公里都跑不了。

就好比之前有個類似項目，採用傳統模式，到了交付時間，各個模塊拼湊起來，漏洞百出，根本無法正常運行。而採用“全鏈貫通術”後，我們集中精力先完成核心功能，就像先修好主幹道，保證基本通行，後續再逐步完善其他路段。這樣至少能讓客戶先看到部分成果，增強信心。

其次，遇到問題，大家可以齊心協力想解決方案，把問題處理得更徹底，方案也更合理，避免以後給自己挖坑。不然路是匆匆修好了，以後就得長期維修。

再者，能減少內部消耗，避免出現銜接路段沒人管的問題。

以前因爲銜接問題，不同模塊之間數據傳遞經常出錯，導致大量時間浪費在排查和修復上。採用“全鏈貫通術”後，大家明確各自在整體中的位置和職責，就像道路施工中的各個環節緊密配合，數據傳遞順暢，效率大大提高。

最後，項目的驗收可以提前，修好一段路就驗收一段，不用等到最後每段都修得差不多再去驗證，結果每段路的問題都來不及修補。這不僅可以提高項目的效率，還可以及時發現問題，避免問題積累到最後無法解決。

項目管理之路，道阻且長，沒有在這重高壓之下，根本沒辦法深刻認知到過往項目管理的問題。

我不知道這算不算是一個有效的經驗，但，對於我，這就是所謂的成長吧！

本文來自微信公衆號：肖武林，作者：武林