創始人紛紛迴歸一線，暴露了一個令中國300萬企業家警惕的問題

前不久，美邦服飾董事長鬍佳佳辭去董事長一職，其父也就是美邦服飾創始人周成建迴歸了董事會。

而在辭任蘇寧易購董事長兩年半以後，張近東也再次以蘇寧控股集團董事長身份重回公衆視野，提出了蘇寧易購要在新一年實現全面盈利的目標。

這幾年，“創始人迴歸”的新聞屢見不鮮，比如京東劉強東、國美黃光裕、陌陌唐巖、都市麗人鄭耀南、呷哺呷哺賀光啓、平安集團馬明哲、愛馳汽車付強。

這種現象不光國內獨有，國外的創始人迴歸現象也不少見。比如星巴克的霍華德·舒爾茨第三次迴歸，還有迪士尼的羅伯特·艾格，谷歌的謝爾蓋·布林也重新出山參與AI大戰。

前幾年，順利找到接班人完成交接的創始人本就不多，相當一部分企業都是創始人一直在一線，2019年時Wind有一項數據統計表明，3600多位上市公司董事長中，50後、60後佔比超過了60%，這個年齡段的一號位大多就是企業創始人，說明大多數企業都還在創始人的管理之下，只有“一代目”，還沒發展到“二代目”。

“創始人迴歸潮”再次又將那些已經完成交接的“一代目”拉回到一線，一個說明了企業在激烈競爭環節下的發展壓力，二也說明了企業家真正成功完成交接難度很大，關鍵時刻創始人只能被迫出山來充當企業的“救世主”。

但當創始人被迫出山時，其實也意味着企業到了“危急存亡之秋”的時刻了，到那時能抓的風口可能已被之前的繼任者錯過，企業的初心和價值觀也碎了一地，即便創始人出山也很可能無力挽救。

這再次給未來10年我國近300萬家面臨接班換代的民營企業敲響了警鐘，如果不能找到合適的接班人，就難以安然退休，企業甚至會分裂或直接隕落。

作者 | 散人

編輯 | 浩然

本文爲商隱社原創文章，轉載請聯繫後臺

回看這幾年退休後重返一線的創始人，大部分都是50後、60後和70後。哪怕是已經退休的王石、史玉柱與馬雲等人，在企業內部也仍擁有相當大的話語權，至今仍以直接或間接的方式影響着企業發展。

不過，如果將目光聚焦到80後，比如拼多多的黃錚、字節的張一鳴、米哈遊的蔡浩宇，以及快手的宿華……近些年卻紛紛急流勇退，在當打之年不約而同地選擇了退居二線。

至於更年輕的90後與00後，知名度與影響力顯然遠不如前幾代人。在個人財富超過50億元的2023胡潤百富榜上，也只獲得19個席位，佔總上榜人數（1241名）的1.5%。唯二有“辨識度”的，除了喜茶創始人聶雲宸，就只剩臭名昭著的ofo小黃車創始人戴威。

還有長久奮鬥在一線、擁有更多個人財富與“話題度”的前幾代人，諸如任正非、宗慶後、王健林、董明珠、俞敏洪、張朝陽、雷軍等，如今的企業家羣體依然以50、60後爲主。

在這種背景下，老一輩或迴歸，或退而不休，無疑是對企業家老齡化現象的強化。也表明企業找到合適的接班人並順利完成交接難度相當大。

不過，外界對創始人迴歸大多持肯定態度，有業內人士就曾坦言，“在起伏不定的商業戰場之中，企業能有一個‘擎天白玉柱，架海紫金樑’式人物作爲主心骨至關重要。畢竟，從商場‘千軍萬馬’搏殺出的創業人物的膽識、眼光與經驗彌足珍貴。”

尤其在創始人被曝將要回歸時，股市的反應要更直接且真實。比如在黃光裕服刑期間，每當市場上傳出他將出獄的消息時，國美旗下的所有股票都會應聲大漲。

最誇張的一次是在2020年，當黃光裕又一次“被出獄”時，國美金融科技的股價一度暴漲至65%，中關村與ST美訊更是直線漲停，令外界驚歎不已。

遺憾的是，迴歸國美的黃光裕並沒有創造奇蹟。“力爭用未來18個月的時間，使企業恢復原有的市場地位”的豪言壯語，也終成夢幻泡影。取而代之的，是國美大規模裁員、關店的浪潮，以及黃光裕夫婦想要套現跑路的“司馬昭之心”。

黃光裕與國美的失敗，是傳統企業想要在新時代實現轉型的一次失敗嘗試。結合我們之前談到的近幾年迴歸的創始人，不難發現：大多數企業都隸屬傳統行業。

相比市場反應速度與企業進化速度都更迅捷的互聯網企業，傳統企業船大難掉頭，在轉型過程中會面臨更多阻礙，但瞬息萬變的外部市場又不會留給它們太多時間。黃光裕的老對手、近期迴歸的張近東就深有體會，“向互聯網轉型是找死，不向互聯網轉型是等死，蘇寧寧願在找死過程中尋找新生，而不是坐以待斃。”

雖然結果猶未可知，但迴歸後的張近東對此頗有信心，“要持續堅定企業的調整能力和成長動力，在2024年面向行業和社會打出一場翻身仗。”

值得一提的是，迴歸後的張近東對蘇寧的人才建設提出了更多要求，尤其是對年輕人才的挖掘與培養，這就與吳泳銘接任阿里CEO後積極推動的團隊年輕化不謀而合。

這些商業大佬很清楚：未來終究是屬於年輕人的。但在團隊管理層年輕化普遍滯後的當下，企業面臨的危局，還得靠自己來解決。

中國企業家羣體的中堅力量依然是60後，正如某業內人士所說，“中國的這一代企業家沒有退休的資格，他們對待自己的企業往往就像對待自己的孩子一樣，永遠都放不下。”

比如近期頻繁發生人事變動的阿里，哪怕馬雲在退休前坦言自己“不想死在辦公室，想死在海灘上，因爲那裡可以享受陽光”。在之後的幾年時間裡，馬雲也確實過着低調的退休生活。但隨着拼多多、抖音電商的強勢崛起，沉寂許久的馬雲終究無法置身事外，在阿里內網加油打氣的同時，參與了阿里近一年的組織重組。

被外界視爲“阿里巴巴第二號人物”的蔡崇信，也從美國的籃網事業抽身，與同爲“十八羅漢”之一的吳泳銘共同迴歸臺前。

在外界眼中，此次傳承無疑是合夥人制度的又一次成功實踐。雖然馬雲曾說“職業經理人不適合我，我信賴的是我的合夥人”，但只要對企業主流傳承方式多有了解（子承父業、職業經理人制度），合夥人制度也算是職業經理人制度的一個變種。

馬雲之所以否定職業經理人制度，一個重要原因是“職業經理人不懂得取悅客戶，只懂得取悅老闆。”而這種“欺下媚上”的短期主義，與大多數企業追求的長期主義存在着不可調和的矛盾。

不過，作爲現代企業常見的傳承方式，職業經理人制度在國內也有成功案例。

比如美的創始人何享健，在2012年將企業平穩地交給了職業經理人方洪波，二人因此成爲業內的一段佳話。如今仍奮鬥在一線的萬達創始人王健林，也表達了對職業經理人制度的認可，“如果覺得他（王思聰）靠譜，交給他也沒有什麼問題；如果覺得他能力欠缺一點，那就讓他做股東好了，我就交給一個職業經理人，這沒有什麼。”

值得一提的是，除了我們之後要談到的最常見的傳承方式——子承父業，第二常見的，既不是純粹的職業經理人制度，也不是馬雲改良後的合夥人制度，而是職業經理人制度的又一個變種——企業內部培養。

無論是任峻之於張近東、王力之於唐巖，亦或是徐雷之於劉強東……這些經歷過企業內部培養的繼任者，雖然在任期內的表現乏善可陳，最終促使創始人迴歸企業。但包括王石的繼任者鬱亮、史玉柱的繼任者張棟在內的更多繼任者，還是爲企業的後續發展做出了不可磨滅的貢獻。

不過，在我國現存的民營企業中，家族企業的佔比高達80%。受傳統家族觀念的影響，子承父業自然成爲企業傳承的主流方式，在老一輩企業家創辦的企業中就更是這樣。

諸如老乾媽的陶華碧、雨潤的祝義財、美特斯邦威的周成建，以及娃哈哈的宗慶後、方太的茅理翔、萬向的魯冠球，亦或是新希望的劉永好……都不約而同地選擇了子承父業。

祝義財的情況與黃光裕類似，均涉及到外力的強制性干預，我們這裡不再討論。陶華碧與周成建這兩位迴歸企業的老一輩企業家，情況也略有不同。

比如迴歸時間更短的周成建，美特斯邦威在他退休前已經進入下行區間。相比老乾媽在陶華碧退休前的蒸蒸日上，周成建的“適時”退出，本質上是將爛攤子留給了自己的女兒。遺憾的是，“後人的智慧”顯然無法解決美特斯邦威面臨的危局。退休多年的周成建，終究還是扛起了自家企業的增長重任。

眼下的美特斯邦威，還需要更多時間。不過，考慮到陶華碧的迴歸時間更長，但老人家至今仍沒有扭轉乾坤的客觀事實，現實只會比想象的還要嚴峻。

作爲國民品牌老乾媽的創始人，陶華碧無疑是老一輩企業家中的優秀代表。

她的創業過程充滿傳奇，一種普遍存在於老一輩企業家創業過程中的“傳奇”。只是這種層累疊加的“傳奇”，難免會給企業家賦予某種“神性”，當陶碧華本人頭像被用作老乾媽商標的那一刻，這個品牌在某種意義上便永遠屬於她一人，無論公司的掌權人是誰，大多處於其光環之下。

站在企業的角度，創始人的光環效應大有裨益。如果操作得當，企業品牌的IP價值將發揮無窮潛力。但對於企業二代，尤其是想要在自家企業幹出一番成績、建立個人威望的二代們來說，父輩們的光環反倒帶來沉重的壓力。

慧谷家族與德勤的一項聯合調查曾發現：目前只有20%的富二代有意願接手自家企業，超過40%的富二代對接手家族企業表示牴觸，其中又有30%更願意自己創業。

比如我們之前提到的何享健，之所以痛快地將企業交給職業經理人方洪波，一個重要原因是自己的獨子何劍鋒致力於另起爐竈，不願意繼承家族企業。

與何享健不同，陶華碧在繼承人問題上沒有花費太多心力。按照她的安排，老大李貴山負責銷售，老二李妙行負責生產。兩兄弟各司其職，相信天胡開局的老乾媽會更上一層樓。

遺憾的是，老大李貴山醉心於投資。雖然陶華碧三令五申不要投資、參股、上市與融資，但早年嚐到炒房甜頭的李貴山自行其是，最終在2015年遇到爛尾樓，逼得已經退休的陶華碧公開表示：李貴山的行爲與老乾媽沒有任何關係。

如果說老大李貴山讓老乾媽丟了面子，那麼老二李妙行則傷了老乾媽的裡子。

爲了儘快做出成績，李妙行在上任之初便大搞降本增效：除了裁員，還將老乾媽的原材料從貴州辣椒替換爲更便宜的河南辣椒。

經過李妙行的改革，老乾媽的生產成本大大降低，但隨之而來的，就是口味變差後消費者的大規模流失。加之老乾媽此後數年接連遭遇配方泄露危機、工廠大火危機，以及消費者同樣不買賬的“辣眼睛”營銷，原本蒸蒸日上的老乾媽，由此深陷增長困境。

類似的困境，在創始人迴歸前，已經普遍存在於企業當中，與企業選擇何種傳承方式倒沒有太大關係。

比如與老乾媽同爲傳統企業的貝因美。在創始人謝宏退休後，短短7年時間內，貝因美就更換了3任CEO。有消息人士曾透露，這或許與公司的內鬥有關，尤其是謝宏乃至其家族成員的頻繁“攪局”，“總會突然冒出不相干的人來插手一些事情”。

值得一提的是，就像李貴山將更多精力用於新業務的開拓，貝因美在創始人謝宏退休後迎來的首位CEO朱德宇，也致力於企業的多元化戰略佈局。不過，朱德宇在任僅9個月便因“個人”原因離職，繼任的黃小強，以及此後的王振泰，囿於盲目多元化後帶來的沉重經濟壓力，雙雙將貝因美的發展重心轉回主營業務乳製品。

戰略層面的反覆與高層的頻繁變動，讓貝因美浪費了最珍貴的時間成本。加之貝因美通過壓貨等方式，將自身的經營壓力大量轉嫁給下游經銷商，這就與李妙行將“成本”轉嫁給消費者的行爲如出一轍，結果自然不言而喻。

類似的情況，在陌陌這樣的互聯網企業中也曾上演。作爲唐巖的合夥人兼繼任者，王力眼中的陌陌“可能是有些平淡”。對主營業務明顯缺乏熱情的他，在任期內也將大量精力用於新業務的開拓，但結果的慘淡，最終迫使唐巖做出了與陶華碧、謝宏同樣的選擇——迴歸。

目前來看，這些創始人迴歸的結果大多不盡如人意，企業往往都期盼着一位“救世主”帶領他們走出困境。

但剝開外面一層浪漫主義的面紗，頭頂“救世主”光環人物的登場對企業而言，實質上無異於前途不定的豪賭。贏家在市場上留下一段佳話，輸家卻不得不面臨現實中的“一地雞毛”。

面對現實中的“一地雞毛”，都市麗人的創始人鄭耀南迴歸前曾在內部大談“二次創業”的重要性。

在他看來，“一家企業的成長走到一定位置就會有一個波動”。要想順利度過，就必須拿出二次創業的精神，“創新是企業家的靈魂，是企業家精神的核心，一名優秀的企業家應時刻具備‘二次創業’的精神。”

一場堂吉訶德式的衝鋒？

二次創業，是一個近些年屢屢被提及的概念，併成爲越來越多企業家的共識。

不過，事非經歷不知難。饒是對二次創業的重要性有着清晰認知的鄭耀南，面對變幻莫測的市場時也難掩疲態。畢竟“船大難掉頭”，二次創業與一次創業面臨的困難大不相同。

有學者就曾強調，“企業家的活躍與市場的繁榮及市場經濟的逐步深化是分不開的。”在鄭耀南等老一輩企業家意氣風發的那個年代，“企業家的第一要務是抓住風口，抓住改革帶來的機遇就不怕沒飯吃。”

事實也是如此，面對改革開放後的遍地藍海，彼時的企業家們只要抓住時代機遇，完成從0到1的突破，進而完成規模化的積累。想要在市場上打出自己的一片天地，面臨的難度要遠小於市場格局基本定型、競爭烈度遠超以往的今天。

遺憾的是，隨着全球經濟下行，傳統企業普遍面臨“無風口可抓，無紅利可吃”的尷尬局面。想要打破僵局，只能靠企業自己硬闖出一條生路，二次創業的概念由此興起。

問題恰恰出在這裡。

與一次創業不同，二次創業通常是企業爲了生存不得已而爲之，此時距離一次創業往往過去了許多年。只能說時間是個很神奇的東西，它會在不經意間改變很多事情。比如過去被企業家引以爲傲的創業經驗，大概率已經不適用於現在的市場環境。

疊加企業常見的大公司病，想要讓大象在新時代翩翩起舞談何容易？

哪怕迴歸都市麗人後的鄭耀南主抓二次創業，但“轉型本身很難，時間也長，考驗管理層的定力和決心，是企業對自身能力與市場變化的適應和調整，人是其中關鍵的環節之一，調人要實現調產品，調渠道的效果，中間還差着執行力。”

如果說鄭耀南在一衆老一輩中還算年輕，還有更多的時間去處理企業面臨的難題，諸如陶華碧與付強等年紀更大的老一輩，擁有的容錯率則直線下降。

比如老乾媽陶華碧。迴歸後的她，憑藉個人光環與重新選用貴州辣椒的方式，挽回了不少消費者。但隨後進軍電商領域的嘗試卻慘遭失敗，陶華碧本人的直播更是反響寥寥，到最後所謂的“直播”也變成過往採訪的切片，令外界唏噓不已。

老乾媽在陶華碧迴歸後之所以慘淡依舊，一個重要原因是老乾媽在陶華碧退休期間錯過了發力線上的最佳時期。當虎邦、李子柒與蔡林記等網紅辣醬搶佔各大平臺後，留給老乾媽的增長空間已經所剩無幾。

在50後、60後及一部分70後早年的創業經歷中，都有着各自的高光時刻。只是隨着時代的更迭，與時代逐漸脫節的他們已經無法靠“老故事”講述未來。

正如經濟學家王德培所說，“市場上可能永遠不缺‘救世主’式的神話敘事”，想要維繫企業家的某種“神性”，“實質靠的不是英雄主義敘事與‘救世主’情節，而是其能捕捉時代裂變的敏銳眼光、敢於作戰略調整的魄力。”

至於這些已經迴歸企業的老一輩企業家，是會創造喬布斯、前兩次迴歸星巴克的舒爾茨那樣的奇蹟？還是說只是一場堂吉訶德式的衝鋒？讓我們拭目以待。

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