字節跳動發佈六條人才觀，強調高人才密度與創新激勵

6月10日，字節跳動發文分享了其六條核心人才觀，旨在打造高密度的人才環境，推動公司持續創新與發展。字節跳動認爲，優秀人才是公司成功的關鍵，通過與優秀的人一起做有挑戰的事，能夠激發團隊潛力，保持組織的敏捷與靈活。

字節跳動強調“用人看本質”，注重候選人的底層素質，如潛力、學習能力、好奇心等，而非過往資歷。公司倡導管理者大膽任用有潛力的人才，給予他們足夠的授權和空間。此外，字節跳動將人力資源視爲投資，通過“以能定級，以級定薪，以績定獎”的原則，爲優秀人才提供具有競爭力的回報，激勵高績效人才創造更大價值。

以下是全文：

我們爲什麼認爲和優秀的人一起做事很重要？

隨着企業發展，業務複雜度也會相應提升，爲了讓組織有效運行下去，往往有兩個路徑：比較常見的是設立很多規則、標準、以及管理措施，但規則的增加會導致組織僵化，尤其是對於急劇變化的行業來說，會限制創新；另一種是始終保持優秀人才的密度大於業務複雜度，通過優秀人才的創新意願和能力應對組織變大、業務變複雜的問題。我們更希望採用後者。同時，我們也應該保持組織的敏捷和靈活度，讓想做事的人不會感到太多束縛，願意長期留下來。

與此同時，我們也很強調要“做有挑戰的事”，設立高目標，去做有價值、有難度、長期的事情。在這個過程中，我們相信“在實踐中培養人”，讓人才在實踐中學習和成長，更具體來說，是鼓勵人才在工作中大膽想象，放手做事，不依賴慣性和資源，在不斷實踐與挑戰中錘鍊能力、拓寬邊界，從而可以應對更加複雜的問題，獲得真實而可持續的成長。

和優秀的人，做有挑戰的事，也是一種工作文化。優秀的人才會“用腳投票”，去尋找更有挑戰、更高回報可能的事，和更能互相激發進步的同事。我們希望打造這樣高效高標準的成長環境，也希望每位優秀人才，在有挑戰的事中，和公司共同成長。

字節跳動如何識別優秀的人才？

常規的招人方法是招幹過這個事情的人，但是我們認爲找到具有合適特質的人更重要，尤其是對於創新公司，很多崗位或者探索的領域，未必有成熟可複用的經驗，或者業界標準並不適用，有時候過往的經驗也會成爲思維和行動的桎梏。所以，來自大企業還是小公司，過往級別、資歷、Title，這些都不那麼重要，更關鍵的是判斷一個人的底層素質，我們稱之爲“用人看本質”。

具體的方法是：

首先，看崗位的需求。面試官在招聘前應該想清楚：這個業務要做什麼事情、做好這些事情的人需要哪些特質、如何才能最大範圍找到這些人，可以把這些特質都列出來。

第二，看候選人的特質。我們希望聚焦人的核心特質與能力，包括潛力、學習能力、好奇心、開拓精神、有韌性等等，根據不同崗位需求去設定不同的標準。在面試過程中，甚至要刻意去忘掉候選人的資歷，集中精力去考察這些底層特質。

“用人看本質”不僅體現在招人，也體現在如何用人。字節跳動強調管理者要主動多思考如何用人，克服用人上的思維惰性，避免習慣用熟人、用順手的人，或者依賴用履歷很深的人，自己甩開手不再深入業務細節。我們相信優秀人才的可塑性是驚人的，應該多給有衝勁有潛力的人機會，不讓他們受限於資歷或者過往的經驗，給他們足夠的授權和空間去發揮，大膽任用，允許犯錯，讓優秀的人才涌現出來。

永遠要招能把團隊平均水平再拉高一點的那個人，是字節跳動招聘實踐中的共識。招人的時候，想一想這個人進來後比團隊水平高還是低，將來能否超越自己。

敢於用比自己強的人，團隊纔會發展更快，同時把這些優秀人才吸引到公司，培養髮展好他們，本身也是領導力強的體現。如果團隊中只有管理者優秀，下屬都比自己差，或者管理者去了其他崗位，團隊無法選拔出繼任者，那說明團隊建設也不夠成功。

我們經常看到一個詞，人力成本，有些企業將人才看作是成本的一部分，但是字節跳動將人力資源看作是一種投資，投資非常看重 ROI（投資回報率），對人才也應該這樣去想，在招人的時候，不要去看行業平均成本是多少，而應該看怎麼樣才能讓 ROI 更高。只要 ROI 好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資是一樣的。

所以，我們內部有個觀念，“爲最優秀的人提供最好的回報”，人力部門每半年對市場薪酬做一次回顧，保持市場薪酬在業內領先、能吸引到最好的人。

當績效分不出高低，獎勵沒有差別，團隊很容易滑向一種“看起來很和諧”的平均主義：管理者做“老好人”，在團隊激勵上搞平衡，吃大鍋飯。然而，久而久之，真正想做事的人熱情被消磨，資歷深的人開始混日子，外面優秀的人才也會覺得來晚了，內部沒什麼機會了。組織由此失去了持續創新和突破的活力。

因此，字節跳動在不斷強調對高績效人才的識別與激勵。管理者需要識別真正的價值創造和蹭產出行爲，讓貢獻大、潛力大的人獲得真正公平的回報。2024 年初，公司迭代了績效和激勵政策，目的也是加大績效區分度，提升激勵力度，盡最大的努力保留和吸引人才，只要大家有突出貢獻，就能獲得很好的回報，“什麼時候加入公司都不晚”。

我們曾經做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等，另一種情況，是能力很強但過往薪酬較低的候選人，沒能給到合理的回報。所以在字節跳動內部，我們使用“以能定級，以級定薪，以績定獎”的原則，能力是判斷的出發點。

在招聘中，首先用人主管要根據候選人的個人能力評定其職級，不受對方過往薪酬的影響。HR 則根據級別綜合當前的市場現狀和薪資水平給出 offer。

在績效評估時，需要基於對這個級別的預期和實際產出進行評估，同時，也希望管理者帶着重新面試的視角，考慮這個人目前的能力，應該如何定級定薪，讓回報跟得上員工的能力發展。

保持高人才密度，是字節跳動長期的組織目標。“看本質”“重潛力”“拉開績效區分度”“給予有貢獻的人更好的回報”，本質上都是爲了吸引和留住更多優秀的人，基於“激發創造，豐富生活”的使命，一起去做更多有價值、有挑戰的事情。