原來跟騰訊掰手腕的百度，怎麼都不如騰訊音樂了？

6月12日下午，在宣佈收購喜馬拉雅的兩天後，騰訊音樂的市值就實現了對百度的超越。7月7日，騰訊音樂的市值首次突破300億美元，收於301.88億美元，躋身中國互聯網公司市值TOP 10。

20年前，騰訊與百度曾先後邁入資本市場。2004年，騰訊在港交所上市，首日收盤市值約爲73億港元（約合9.3億美元）；2005年，百度登陸納斯達克，首日收盤市值高達39.58億美元——彼時的百度，相當於四個騰訊。

而今，局勢已徹底反轉。截至發稿日（7月25日），騰訊市值約合6429.23億美元，騰訊音樂330.78億美元，百度爲310.48億美元，騰訊是百度的整整20倍。

如果說騰訊如今的成功尚可歸因於其龐大的社交網絡護城河——微信日活躍用戶超過13億，是整個中國互聯網的基礎設施。那麼騰訊音樂不過是騰訊體系內一個聚焦於娛樂內容的子公司，主營業務是付費音樂與線上演出，員工人數不到百度的五分之一，技術光環也遠不及後者耀眼。可爲什麼頂着BAT名頭的百度，如今卻連騰訊音樂也比不過了？

爲什麼資本市場願意爲騰訊音樂買單？

對於資本市場而言，衡量一家企業價值的關鍵，不僅在於它今天賺了多少錢，更要衡量它未來的商業空間以及增長能否長期持續。

對比百度和騰訊音樂，今年第一季度，百度淨利潤78.18億元，高於騰訊音樂同期的42.91億元，但前者淨利率24.09%，不到後者的二分之一。騰訊音樂的市淨率3.27，百度的市淨率僅有0.83。

這種差異背後，是兩家公司商業模型完全不同。

先看百度，一方面，百度的"輸血業務"：由搜索廣告、信息流廣告爲代表的在線營銷收入，正面臨抖音、快手、小紅書等平臺的流量蠶食。另一方面，新業務線的高強度投入，也在拉低百度整體的利潤率。自動駕駛、AI大模型、智能雲……每一個都要"重資本投入"，但至今還沒有一個跑出明確的盈利範式。換句話說，百度的未來不確定性值更高。

騰訊音樂的優勢在於高度可預測的現金流和持續擴張的付費生態。2025年第一季度，其在線音樂付費用戶達1.229億，ARPPU（每個付費用戶平均貢獻收入）爲11.4元，Super VIP訂閱收入同比增長16.6%。在線音樂業務佔總營收的76.55%。音樂作爲高頻、輕決策的情緒消費，一旦形成使用習慣，用戶的付費黏性較強。

此外，面向高價值用戶，騰訊音樂推出演唱會門票優先購權、數字專輯等權益，進一步提升ARPPU；面對免費用戶，則提供"看廣告聽歌"選項，拓展B端廣告收入。

內容層面，2024年騰訊音樂入股SM娛樂，強化上游內容生產與版權能力；2025年又收購喜馬拉雅，進入長音頻領域，結合騰訊旗下網文、動漫、IP資源，拓展聽覺內容場景，形成了覆蓋音樂、長音頻與多元IP的內容生態矩陣。

在當前週期下，騰訊音樂提供的是較爲清晰的增長路徑：付費基礎穩定、變現渠道多元、內容生態不斷擴展。對於資本市場而言，這類平臺的可預測性具備相對優勢。

百度確實讓資本市場失望太多次了

百度的問題，從來不是缺乏前瞻性，而是缺乏戰略定力——無法在正確的方向上持續投入、穿越週期。它總是看對趨勢，卻總被同行反超。

回顧百度這些年的佈局，其前瞻性並不輸任何一家中國互聯網公司，甚至常常是第一個入局者，但"起大早、趕晚集"的事情實在幹得太多：

電商業務：2008年10月，百度推出C2C電商平臺"有啊"，揚言"三年內打敗淘寶"，然而三年不到，2011年3月，"有啊"宣佈關閉；2015年，百度又接連上線了"百度未來商店""百度VIP"和"百度Mall"三個電商項目，結果兩年內三個項目又草草收場。

O2O業務：2014年1月，百度全資收購糯米網，2015年6月，李彥宏宣傳三年內要砸200億到糯米業務中，結果又是三年不到，2016年年中，百度決意放棄O2O。2022年12月，百度糯米正式關停。

外賣業務：2014年5月，百度外賣上線，在一段時間內依靠高品質餐廳和更強的補貼力度，能和美團、餓了麼分庭抗禮。但最終在2017年8月，百度外賣以8億美元賣身給餓了麼，百度自此徹底錯過本地生活這塊流量+場景結合的黃金賽道。

短視頻賽道：百度的"好看視頻"誕生早於抖音，其"全民小視頻"項目團隊一度擴張至千人，花費數十億推廣。但在抖音已經席捲全網時，百度仍未找準差異化定位，最終"好看視頻"被邊緣化。

社區產品：百度貼吧一度是中文互聯網最核心的UGC社區，具備極強的用戶粘性與內容深度。但未能抓住移動化和興趣社交化的轉型機遇，被小紅書、豆瓣等新興平臺超越。

AI大模型：文心一言確實是國內最早發佈的大模型產品之一，百度也是少數能從芯片層、框架層到模型層全棧自研的公司。但短短一年，DeepSeek的橫空出世，文心一言的技術優勢迅速被蠶食，產品體驗和市場份額被阿里、字節、智譜AI等後來者趕超。

所以百度的缺點和優點一樣明顯：優點是能判斷趨勢，看到風口，迅速跟進；缺點就是在燒錢階段投入巨大，一旦看不到短期回報就開始搖擺和後撤。很多業務不是"做錯了"，而是"沒做完"。每一次轉向，都消耗了管理層的精力、組織資源，也損耗了投資人的耐心。

百度要變，必須"傷筋動骨"

簡單總結，百度就是不敢挑戰自己。直白點說，百度想翻身，就必須摘掉"廣告公司"的標籤。

其實李彥宏很早就意識到這個問題，2021年5月，他曾公開提出，未來三年百度非廣告收入將超過廣告收入，百度核心業務廣告收入佔比將低於50%，真正將重心轉向AI驅動的新業務。

但2022年、2023年和2024年，百度在線營銷服務收入佔比核心業務收入的比例仍高達72.85%、72.60%和69.72%。

可要想真正ALL IN AI，百度就必須主動改變公司最熟悉、最確定的盈利來源，放棄一部分原本可以輕鬆賺到的錢，爲未來讓路。而這，對於一家成熟企業來說是最難的事。畢竟廣告業務是百度過去20年最穩定的現金流，是激勵體系、資源調配、部門權限的根基；砍廣告，不只是業務轉型那麼簡單，而是會牽一髮動全身的結構重構。

那麼，百度下一步走向何方？

百度早就明白自己的痛點在哪。在最近的季度高管會上，李彥宏做了一場關於針對百度爲何總是"起大早，趕晚集"的演講。他的答案是：百度沒有聚焦，沒有定力，不願直面自身的能力邊界。

李彥宏清楚地知道，如果百度要真正成爲一家AI驅動的公司，就必須重建組織機制。他提出，要設立統一的AI能力中心，打通模型、工具、應用之間的割裂，減少重複投入，避免各部門"各自爲政"；

這次演講也對各個業務展開了新的佈局。比如，在業務層面，百度要開始收緊戰線、聚焦重點；大模型從閉源轉向開源；自動駕駛由多傳感器向純視覺路線切換，加速成本下沉與商業閉環；雲業務轉向訂閱制，發力中腰部市場與自有芯片結合；搜索則希望通過AIGC產品"百看"重構內容生態，以AI生成內容彌補鏈接能力下滑的缺口。

但這些調整想要奏效，仍需要時間，也需要組織真的"動起來"。這對執行層是個考驗。

一個典型例子是去年上線文心一言4.0時決定收取會員費，這一決策在外部引發輿情，用戶強烈反感，但百度內部無人反對，甚至無人提問。事後，李彥宏在會議上因此質疑整個組織是否還具備基本的判斷力和糾偏能力。

百度的問題不止是選錯方向，而是做出了錯誤決定後，沒人敢反駁、敢質疑。

因爲百度這些年積累的是技術方法論，而非組織方法論。它太習慣於"方向正確、結果自然就來"，但現實是，沒有組織能力的支撐，再正確的方向也跑不快。

風口一直都有，只是百度不能再是從前的百度。的確，20多年搜索業務沉澱下的家底，足夠百度揮霍一段時間，哪怕錯失各種風口依然還有抓住未來下個風口的機會。但如果百度不變，留給它抓住未來的窗口會越來越小，或者說，已經小了很多。