葉國富領導永輝改革小組：2025年關店250家，開200家調改店，商超整合時代到來了
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永輝超市今日召開2025年第一次臨時股東大會，會上，永輝股東及管理層傳遞出了永輝未來發展的一些關鍵信息。
《商業觀察家》現場整理如下：
*永輝成立改革領導小組，名創優品創始人葉國富擔任組長，名創優品全方位介入永輝。
*2025年關店250-350家。年內最大主題是：大幅減虧。到2026年底，要全部完成門店調改。
*2025年胖改店開出200家店。
*未來胖改店型聚焦在2500平米-3200平米店型，8000-10000萬支SKU。
*重回員工合夥人機制。
一
張軒鬆
永輝超市董事長張軒鬆在永輝2025年第一次臨時股東大會上，對永輝的發展發表了一些重要觀點。
口述如下：
1、我們處於一個最重要的變革期。
永輝超市目前是一家沒有實際控制人的公司，未來會不會有，現在還沒有辦法準確回答。
2、名創優品是戰略性投資，不是財務性投資。
名創優品計劃全方位加入永輝，全方位協同，並參與到永輝的管理。
3、永輝運營方向是非常明確的。
跟股東名創優品合作，並用胖東來的理念、胖東來的模式爲第一前提。
4、胖東來理念有兩點：一是：高質量發展。永輝現在在關閉尾部店，調改中部店。
二是：共同富裕。好的商業模式，不是過度擴張的模式，好的商業模式是共同富裕。
對上游企業，要讓上游企業有利潤，能提供高品質商品。KA模式要轉爲自主選品，以客戶爲導向。
重回員工合夥人機制，按東來模型，跟員工進行利益分享。
5、不會卷價格，要做品質做服務，跟消費者秀賬單，把很多產品的成本構成量化出來，展示給客戶（用戶）。
要把商品保鮮等的標準量化出來。
重回過去在超市裡有的煙火味：做強烘焙、熟食。這是非常考量企業家道德和能力的板塊。
要創造對顧客有利的環境與氛圍，實現好的購物體驗。
6、政府推動就業，成體系聯動幫扶。永輝會大量增加有質量的就業。讓年輕人成爲工匠人才來加入公司，促進了高質量的就業。
合作商家也加大對永輝調改門店的支持：比如租金降低、進出停車位配套支持、宣傳聯動等。
胖東來團隊會長期支持永輝，未來2-3年時間會幫助永輝成爲一個有品質有口碑的企業。
7、要恢復門店經營能力、口碑和認同。
在基於永輝品牌認知認可的情況下，心智建立的情況下，來做自有品牌業務。
胖東來的自有品牌業務是按歐洲標準建立的供應鏈等體系。我們也一樣。
要強化團隊能力，加大力度培養店長、運營人員。
8、成立改革領導小組，葉國富爲組長。改革領導小組向董事會彙報。
二
葉國富
永輝超市第一大持股股東、名創優品創始人葉國富在永輝2025年第一次臨時股東大會上，也對永輝未來發展做了重要表達。
葉國富口述如下：
*改革領導小組。
新成立的改革領導小組，工作安排主要有三塊內容：組織變革：組織精簡高效、扁平化。組織架構從過去四級彙報結構變爲3級。
運營變革：從賣貨架的通道費模式轉型到賣商品力，從意識到行爲都要高度統一。
供應鏈變革：大力推動裸價直採和自有品牌業務發展，去中間化，保留與強化跟大供應商、一線品牌合作。
*調改。
2025年調改店計劃：開出200家調改店。
關閉250-350家存量店，2025年的關鍵詞是：大幅度減虧。
到2026年年底，全部完成門店調改。2025年-2026，兩年時間優化所有的門店。
產品是調改的一切原點。
*定位。
永輝要堅定走品質零售路線，永輝只有一條路走，走品質路線。
未來，只有兩種零售能存活。第一種是：低價零售，比如拼多多。
第二種是：特色零售。比如名創優品（IP特色零售，興趣零售），山姆會員店（基於會員經營也是特色零售），胖改（品質和服務做得很有特色）。
永輝要把品質和服務做好，只有特色零售才能讓消費者記住。
超市未來要成功取決於4大品類：1、生鮮。2、熟食加工。3、烘焙。4、自有品牌（標品）。
這4個品類是未來超市成功的關鍵點，這4個品類做成功了，超市就成功了。
永輝的用戶定位：中產、小中產，品質商品用戶。用戶羣範圍規模：6億-8億。
永輝未來的學習對象是胖東來、山姆會員店，以及Trader Joe's。
*協同。
名創優品未來會繼續做興趣電商，名創優品的商品不會放到永輝賣場裡賣。
名創優品在生活家居品類，有1400個優質供應商，上千位員工的設計團隊，可以爲永輝打造、撬動自有品牌業務，服務好家庭客羣。
雖然永輝做的是超市，名創優品做的是專賣店，但做自有品牌的理念是一樣，名創優品可以輸出自有品牌理念、經驗，協助更有開拓性、產品設計能力的供應鏈資源，來幫助永輝，讓永輝的自有品牌更成功一點。
*供應鏈。
用最快的速度，把所有供應鏈調整一遍。
1、裸價，沒有後臺費用，直接談採購價。去後臺毛利，同時通過提供優質商品提高前臺毛利率，與供應商建立清爽、簡單的合作關係，建立長期、信任、可靠的合作關係。強化優質核心大供應商，因爲它們有品質保證與商品研發能力。
2、直採。去掉一切中間商，今天這個世界就是要通過去掉中間商才能賺錢。
3、精準選品。不需要那麼多SKU，很多SKU都是無效、低效，且管理複雜、佔用資金。
通道費模型即將走向產品力模型。
會嚴格要求採購員有職業操守、廉潔。從定價策略、價值觀等方面重塑供應鏈。
*自有品牌。
自有品牌2025年要上新60支單品，做到10支年銷超過1億元的大單品。加快商品淘汰速度。
目標是：自有品牌銷售佔比達到40%。
（永輝調改店自有品牌銷售佔比目前在5%-15%。）
*人效
現在的超市員工失去了以往的技能能力，目前在恢復，這個提升以後，人效就會大幅提升。
*店型
超市要中小型化，面積在2000平米-3000平米左右，永輝未來店型將聚焦在2500-3200平米之間。
門店經營8000-10000支SKU是合適的，是最好的。要做特色零售，選一線品牌和特色產品，注重裝修和體驗感。
現在電商發達，一些品類很難做，要集中做好生活必要的商品，來通過中小店型發展。
*整合。
我們面臨線下商超20年難得的鉅變，中國一定會出現一兩家全國性龍頭企業。
但中國目前中小超市仍佔較大份額，它們並沒有給消費者帶來好的體驗與服務。
中國商超市場巨大，但極其分散，整合時代到來了。
*未來。
未來屬於山姆與胖東來模式的結合。
永輝希望做一個全國性的胖東來。
我們將聚焦在2000-3000平米中小型超市業態和有品質的社區超市業態。
當線下有好的品質商品的時候，一部分消費者會轉到線下。
*戰略。
永輝必須走胖東來模式和品質模式不變，只有胖東來和品質模式纔有未來。
長期來看：用胖東來模式，山姆的選品邏輯，把永輝打造成爲中國國民主流家庭的有品質超市。
商業觀察家
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