呷哺呷哺啓動“鳳還巢”計劃，“分蛋糕”能否成爲“良藥”？

近日，呷哺呷哺宣佈“鳳還巢”計劃正式啓動，面向內部優秀員工開放新店合夥人通道。根據呷哺方面公佈的數據，首批21位合夥人已完成簽約，5家合夥門店投入運營。這些合夥人多數來自呷哺呷哺全國各區域的運營經理、店長等核心崗位人員。

“連鎖火鍋第一股”呷哺呷哺開始推行內部合夥制，在業內看來，是當前最適合呷哺重拾增長的方案：它以可控成本綁定人才、穩定軍心，併爲精細化運營提供組織基礎。有業內專家認爲，從呷哺呷哺門店體量、目前提出的每年新增50至100家合夥人店的增速來看，均在較爲合理的範圍。如果在品控、分紅機制等方面執行得當，將有望推動主品牌門店擴張速度。

餐飲行業從直營向合夥與加盟轉變從今年年初開始，呷哺集團股價一直徘徊在1港元以內。4月，呷哺集團股價跌破1港元，市值不足10億港元，與2021年最高點相比已跌去96%。

7月16日，呷哺集團旗下呷哺呷哺正式宣佈推出“鳳還巢”合夥人計劃。業內認爲，作爲“火鍋第一股”的呷哺之所以作出這樣的選擇，與火鍋行業正進入存量競爭階段有關。根據紅餐研究院發佈的《火鍋上新趨勢洞察報告2025》，2024年，全國火鍋市場規模達到6175億元，同比增長5.6%，但增速較2023年明顯放緩。火鍋門店數量在2024年三季度達到53.55萬家的峰值後持續減少，到2025年一季度已降至50.48萬家。

在經濟環境變化和消費觀念日趨謹慎的驅動下，火鍋人均消費持續下探。紅餐大數據顯示，2023年至2025年一季度，人均消費90元以上的火鍋門店佔比從27.9%降至11%；而人均消費70元及以下的門店佔比由44.8%上升至65.7%。

與此同時，頭部品牌紛紛調整策略：海底撈在2024年3月宣佈推行加盟特許經營模式；九毛九則在2024年2月開放旗下太二酸菜魚等品牌的區域代理權。此外，採用合夥制跑出超1500家門店的米村拌飯，“358合夥人”模式不斷拓展的喜家德等品牌實現逆勢增長。這些動作表明，餐飲行業正從直營模式轉向更靈活的合夥與加盟並重模式，從而找到新的增長動力。

有餐飲業內人士表示，品牌管理技術和供應鏈能力的提升，爲放開加盟合夥提供了基礎。“未來3年，能否建立有效的合夥機制將成爲火鍋品牌競爭力的關鍵指標。”

股權綁定激發內生動力

在7月16日推出的“鳳還巢”計劃中，呷哺呷哺採用了創新的“三方共同持股”模式。合夥人與呷哺集團、集團高管共同持有門店股份，通過股權綁定實現風險共擔、利益共享。

與常規加盟不同，該計劃對合夥人提供了全方位支持。呷哺集團創始人賀光啓強調，只需考慮如何將營業指標做到最優。總部提供從品牌授權、供應鏈保障到人員培訓、運營督導的全週期支持。

2024年，賀光啓曾在接受媒體採訪時公開表示，只有讓員工看到利益與自身緊密相關，才能激發內生動力，並稱會將門店利潤的30%-40%分配給營運端人員。如今，這一承諾以股權綁定形式落地。根據呷哺的“鳳還巢”計劃，爲了鼓勵一線員工，分紅比例向一線員工進行傾斜。

呷哺方面相關負責人介紹，爲確保合夥人將精力集中在門店運營上，呷哺集團將提供涵蓋品牌授權、供應鏈保障、管理標準以及開店資金等在內的全方位支持。所有合夥人門店都必須嚴格遵循呷哺呷哺全球統一的管理標準與食品安全體系，確保品牌形象與服務品質的一致性。同時，合夥人將無縫接入集團全球供應鏈網絡，享受與直營店完全同等的成本優勢與品質保障。呷哺集團總部還將組建專屬服務團隊，爲合夥人提供從選址評估、營建支持、人員培訓到運營督導、營銷策劃的全週期支持。目前，首批21位合夥人已正式與呷哺集團簽約，已有5家合夥門店投入運營，未來呷哺集團計劃每年新增約50家到100家合夥門店。

近年來，中國餐飲的連鎖化率不斷提高，餐飲品牌管理技術、監控能力提升，供應鏈的標準化、信息化提升，餐飲企業從過去的直營模式轉至放開加盟也增加了更多的“背書”支持。但不可迴避的是，加盟模式因管理失控導致閉店率升高是事實，而直營模式雖然能保證品質，但是卻面臨擴張速度緩慢、人力成本較高的困境。

有業內人士告訴新京報記者，呷哺呷哺這種“合夥制”近幾年在餐飲行業內非常流行，有的品牌依靠這樣的模式，2、3年就跑出了千店。“這是一種將員工從傳統的僱傭角色轉變爲企業合夥人的運營模式。簡單來說，就是店長和區經理不再僅僅是拿着固定薪水和獎金的打工人，他們投入一定資金，與企業共同承擔風險、共享收益。可以說是在加盟和直營兩種模式之間找到的第三條道路。”

合夥制能否成爲重拾增長的“良藥”？

在業內看來，呷哺此次推行內部合夥一旦成功，可以說首先完成的是人才綁定和組織激活。資深餐飲連鎖戰略與資本專家文志宏在接受新京報記者採訪時表示，讓一線員工持股，也就是把門店經營成果與員工利益緊密相連，幾方的利益捆綁，與以前相比，明顯有利於調動店長、核心員工的積極性，有利於提高效率、降低成本。

同時，根據目前呷哺的經營業績，這種模式可以說“高適配”其急需“穩軍心、控成本、保擴張”的核心訴求。同樣開啓加盟模式的海底撈到去年底完成交割的加盟店僅有13家（其中10家爲老店轉讓，僅有3家新開），在文志宏看來，與之相比，呷哺的體量更符合“輕資產拓店”。根據呷哺提供的信息，合夥人門店將由總部提供選址、培訓、督導支持。“計劃每年新增50-100家合夥店的規模與速度，從目前來看，對於呷哺也是合理的。”

文志宏還強調，呷哺目前第一批21家合夥人門店的業績十分重要。“作爲樣本的首批門店做好了，後續才能更好地推廣。集團方面應該做出最大努力，去調動內部合夥人積極性，盡最大能量給予合夥門店支持與賦能。這樣纔有繼續推進的前提和基礎，實現業績上的局面扭轉。”從目前呷哺給出的數據來看，已有合夥人門店預計5個月回本，成爲內部標杆案例。

也有業內人士指出，呷哺的“鳳還巢”計劃，本質是以股權換時間，用戶迴歸纔是終極目標——只有重新錨定“一人食”場景的剛需價值，合夥人的熱情才能轉化爲可持續的業績。內部合夥制是呷哺當前最適合的“擴張”方案，以可控成本綁定人才、穩定軍心，併爲精細化運營提供組織基礎。如果在品控、分紅等方面嚴格要求、機制透明，極有可能推動呷哺呷哺品牌門店的高質高速拓展。但合夥制能否終結頹勢，推動呷哺走上增長軌道尚待觀察。

新京報記者 王萍編輯 王琳校對 柳寶慶