爲什麼說不要用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰？
我們經常說：用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰。這句話是什麼意思？如何理解它們之間的關係，大家好，今天我們繼續介紹，妨礙組織學習的兩個原因: 主動性幻覺和執着於短期事件。
什麼是主動積極的幻覺，這就是我們經常說：用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰。我們經常在具體的事情上表現得非常積極主動，看起來很忙碌，因爲這些戰術上的勤奮，往往立竿見影，能馬上看到效果，很有成就感。而戰略上的改變需要更漫長的反饋週期，並不馬上看到效果，但是它們，往往纔是根本性的解決辦法。如果從系統思維的角度看，越是專注於短期行爲，其實就離系統思維越遠。
《上游思維》中作者希思，講過一個故事，故事說的是，有兩個人走在路上聽到橋下的河裡有人喊救命。他們看到有個孩子快要淹死了，就趕緊跳進水裡救小孩。等到好不容易把這個孩子，救上岸之後，河裡又傳來了另外一個小孩的呼救聲，他們只好又跳回河裡救人。緊接着一個又一個孩子接連溺水，他們倆都已經筋疲力盡了。這個時候，其中有一個人上了岸，就朝河流的上游走去。他的同伴抱怨說：這裡人都救不過來了，你要去那裡做什麼？他說：我要到上游去，看看到底是誰把這些孩子扔進水裡的。
希思通過這個故事來說明“上游思維”的重要性，下游思維是專注於應付眼前的問題，而上游思維是找到問題的根源，從根本上解決問題，這是兩種截然不同的思維方式。這個故事其實也說明，我們爲什麼常常陷入主動性幻覺，陷入戰術上勤奮，戰略上懶惰。看起來我們先解決棘手的問題是很理性，但其實恰恰是受到了情緒的驅動。
比如產品經理小張接到大量的產品需求，爲了不讓產品需求堆積而帶來的焦慮感，受這種情緒的驅動，小張只能拼命排期和迭代需求，以緩解領導的壓力和內心的焦慮，雖然他心理很清楚，這樣的勤奮很多時候只能解決短期問題，當我們深陷短期繁雜的事務，就很難抽出時間和精力去思考系統問題。而當出現系統性問題的時候，我們還往往抱怨說，自己明明已經很努力了，爲什麼還要責怪自己。
主動性幻覺和着眼於短期事件是類似的，我們往往只看到問題現場，可見的現象，而忽視背後更深層次的問題。如果用系統思維去看待問題，你會意識到，你看到的問題，永遠都不是問題的關鍵，它只是更大系統性問題的偶然呈現，產品投訴率增加，是產品質量問題嗎，是產品物流問題嗎，還是背後質量管理流程問題，或者說更大的組織文化和價值觀的問題。上一期我們介紹了，任何問題都可以從：事件、行爲模式、系統三個層面去看待問題。越是往深層次挖掘，問題往往越抽象，越模糊。
舉個例子，比如兩個小孩在操場上打架，你可以想象成，任何人與人之間的衝突。比如小明說，是小王搶他的球，所以纔打他。而小王反駁說，是小明不讓他玩玩具，所以才搶他的球。那到底是誰對誰錯呢？清官難斷家務事。我們可以從三個層面思考和解決問題：事件、行爲模式和系統。首先看看事件層面，也就是根據事情的現場情況解決問題，這個時候老師來了，老師可能一看小明受傷了，那麼就認爲小王肯定錯了。如果在事件層面解決，老師更喜歡誰，誰口才好，誰聲音大，誰沒有受傷，可能誰就誰贏了。
其次，如果在行爲模式上解決問題呢，聰明的老師可能會問，是誰先動手呀，這個時候這個事情會追隨到更長的時間範圍，從行爲的互動模式去看，並且按照通常的規則：誰先動手誰就輸了。這看起來還比較公平合理，這是在行爲模式上解決問題。
這樣的解決問題的辦法有什麼問題呢？如果我們執着於事件和行爲模式，我們會從具體的行爲來區分對錯。我們總覺得，要麼是小明對，要麼是小王對，他們不可能都錯，或者都對，但執着於非對即錯的思維是有問題的。因爲，我們忘記，他們衝突雙方構成了一個更大的系統，在他們的行爲之外，還有一個共同的觀念控制着他們的行爲，這個系統觀念或者目標就是：贏得對方或者不服輸。
小明想要贏得對方，小王也要贏得對方，因此他們才能不斷衝突升級，看起來是小明或者小王控制着自己的行爲，但實際上是觀念控制了他們的行爲。如果他們都要贏得對方，甚至把贏得對方定義爲要把對方打倒，如果這個觀念不改變，那麼這個衝突就很容易升級爲打架鬥毆。如果這個觀念不改變，即便老師現場區分出了對錯，不管是誰輸輸贏了，都可能埋下了下次報復的種子。
如果從系統層面解決問題，最重要的是改變他們對“同學關係以及輸和贏的觀念”，這纔是最重要的。如果只是從事件層面解決了問題，實際上可能這次解決了問題，就成爲下一次衝突原因。甚至他們還會把這種對待輸贏的觀念轉移到其他事情上，今天是小王和小明，明天就是小王和小張產生衝突。
但是如果我們改變了對於輸贏的觀念，就可以更廣泛地解決他們未來的潛在問題。直接打倒對方這是一種贏，選擇更大方地原諒對方的過失也是一種贏，選擇把更多的時間和精力用到學習上，從長期來看學習成績更好，這也是一種贏等等，輸贏的觀念可以有很多不同的理解。更廣泛來說，贏得競爭的方式有很多種，如果用孫子兵法來看：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，不戰而屈人之兵纔是最佳的策略。
小王和小明的衝突，只是一個故事，這個故事告訴我們，從事件，甚至關係的層面解決問題，永遠只能解決短暫和表明的問題，更深層次的問題你需要系統思維。正如愛因斯坦說：我們無法用提出問題的思維，來解決問題。要從表象、具體的問題，看到背後抽象、本質的問題，系統思維就提供給了我們很好的工具。其實不僅僅是人與人之間的衝突，我們絕大部分具體問題的背後，本質問題往往都是抽象的。
比如父母看到小孩摔跤就哭，並且馬上上前扶起來，每次都能做到非常及時給與幫助，看起來解決了小孩摔跤就哭的問題。但是其實小孩爲什麼摔跤就哭呢？或許更大的問題是，小孩子適應力和安全感不足所導致，父母需求做的是去培養小孩的適應力和安全感，而不是每次摔跤了就去扶起來，這可能恰恰降低了小孩的適應力。
問題看起來都是具體的，可見的，但往往這些只是表象問題，並不問題的本質，站到系統的角度，要素和連接的問題都是顯性的，而系統目標常常是隱性或者抽象的，因此我們很難看到，於是，我們就經常陷入“就事論事，頭痛醫頭腳痛醫腳”的陷阱中，成爲救火隊員，還以爲自己很辛苦，很努力，但其實沒有解決根本問題，甚至創造了更多問題的原因，正如彼得聖吉說：今天的問題常常來自於昨天的解決方案。
就像開始小孩之間的衝突一樣，如果只是簡單的安撫或者判定了哪個小孩對或者錯，而沒有改變他們對於行爲規則的觀念，那麼今天問題的解決，就很可能埋下未來報復的種子。孩子的衝突或許是小事，我們人與人之間、部門與部門之間、公司與公司之間、宗教與宗教之間、國家與國家之間的衝突，其實根本問題都是觀念之間的衝突，而並不是看到的，某個單一事件的是非對錯。
正如我們開始說的，系統有三個要件：要素、連接和目標，我們往往只能看到要素的問題，深入一點可以看到連接的問題，要素和連接往往是顯性的，而系統的目標常常是抽象和隱性的，但確是最重要的。因此，要解決根本性問題，我們需要跳出問題的現場，看到背後更大的系統。好了，今天的內容就是這些，希望對你有啓發。關於系統思維和第五項修煉的更多內容，請點贊收藏和關注我，我們下一期內容見。