爲什麼AI產品動不動就搞“邀請制”？

從Manus到釦子空間，再到Lovart，每次新產品上線，朋友圈裡總是充斥着“求碼”的呼聲。這種現象背後究竟隱藏着怎樣的邏輯？本文將從產品經理的角度，深入探討邀請制的底層理論基礎——六度人脈理論，分析其在產品冷啓動階段的優勢與限制，並結合經典案例，如Gmail和知乎，探討邀請制的適用邊界。

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今年出現了不少引人關注的AI產品，尤其是我們印象比較深的幾個，幾乎都不約而同地採用了邀請制的運營方式。

從最早爆火的Manus，到後來的扣子空間，再到半個月前的Lovart，每次有新產品上線，朋友圈裡總能看到一片“求碼”“求碼”的呼聲，頗有當年盜版影視論壇裡“樓主好人，求種子”的既視感。

在介紹釦子空間那期，我大概給得到AI學習圈的同學發出了四千多個邀請碼；到了Lovart，那次也差不多發了五六十個。每次在給大家人肉送碼的過程中，總有同學問我同一個問題：爲什麼現在的產品都在用這種玩法？

我相信，邀請碼這個機制我們接下來還會頻繁遇到。

所以，今天我就從一個產品經理的角度，和大家簡單聊聊邀請碼玩法背後的邏輯，包括它的優勢和限制，希望能幫大家更清楚地理解它在產品冷啓動階段扮演的角色。

邀請碼冷啓動的底層邏輯：六度人脈理論

邀請碼這個方式可不是現在纔有的。

早在上世紀90年代，就已經有人在產品中加入了“邀請朋友”的機制。我能查到的最早一位實踐者，是安德魯·魏因賴希（AndrewWeinreich），他當時做的產品叫做SixDegrees。

這兩個名字可能對同學們來說有點陌生，但魏因賴希後來被稱爲“社交網絡之父”，因爲他在1997年就推出了這個基於人際關係網絡的產品，並在1999年以七位數的價格被收購——要知道，這比Facebook的上線早了整整七年。而這個產品的名字和理念，正是來源於著名的“六度分隔理論”。

我們國內更常見的叫法是“六度人脈”。簡單來說，這個理論認爲，任意兩個人之間，最多隻需要通過六個人的轉介紹，就能建立聯繫。

用一個數學模型來說明，如果你認識30個人，每個人再認識30個，層層遞推6次，理論上就可以觸達超過7億人。

這其實就是所有邀請碼機制背後最底層的理論基礎：依靠人與人之間的連接，用最小的種子用戶羣體，帶動指數級的網絡擴散。

這個“六度分隔理論”的最早雛形，其實源於一篇文學作品中的腦洞。

1929年，匈牙利作家弗裡吉斯·卡林蒂在短篇小說《鏈條》中，首次提出了一個猜想：只需通過五個人，就可以聯繫到地球上的任何一個人。小說中的角色把它當作一個遊戲來玩，設想任意兩個人之間最多隻隔着五個“朋友的朋友”。

這個想法後來引起了不少研究人員的興趣，並陸續做了很多驗證嘗試。

1969年，心理學家米爾格拉姆設計了“寄信實驗”，讓陌生人嘗試通過認識的人把信寄給特定目標，從而觀察實際連接路徑的長度；2003年，哥倫比亞大學也通過電子郵件的方式做了類似實驗，進一步驗證了這種網絡連接的廣泛性。

雖然聽上去有點“古典網頁互聯網”的氣質，但這個理論影響至今不減。

現在很多看似現代的功能，其實都可以追溯到這套思路，比如短視頻平臺裡常見的“你可能認識的人”，本質上就是在應用這一邏輯：通過你和朋友之間的關係圖譜，去推測更廣泛的社交連接可能性。

02 邀請碼機制的兩個經典案例

我來給大家介紹一個邀請碼機制的經典案例——谷歌的Gmail郵箱。

Gmail在2004年上線時，就是採用邀請制發佈的。雖然我們現在對郵箱、網盤早已習以爲常，動不動就幾十個GB、甚至上TB的容量，存點高清電影也不在話下。

但在當年，絕大多數郵箱的免費空間只有可憐的幾MB，而Gmail一上來就提供了整整1GB的免費容量，在當時簡直是“震撼級別”的待遇。

如果你不是IT行業的，可能對MB和TB這類單位沒什麼直觀感覺。我們可以用一個稍微形象點的比喻：MB和TB的差距，大概就像“克”和“噸”的差距。

比如一隻倉鼠的體重大概在30到100克，而一頭大象能達到5噸。這就是MB和TB的差別了。當然，Gmail當時提供的空間，差不多相當於一隻半歲左右小貓的重量了，相比當時微軟的Hotmail這些郵箱，也堪稱龐然大物了。

更有意思的是，Gmail在當時其實是提供免費空間的，但谷歌仍然採用了邀請碼機制來限制註冊用戶數，出發點非常樸素——他們的基礎架構根本扛不住大規模用戶的涌入。

十年後，有一篇文章叫《谷歌電郵誕生的故事》，裡頭提到了一段很經典的細節：“谷歌電子郵箱的底層設備，是公司內部300臺幾乎沒人再用的奔騰三系電腦，這對公司計劃的限量測試版推廣而言足夠用了。他們只給1000名非谷歌員工發放了賬戶，允許他們各自邀請幾位朋友，然後從這一小羣人開始逐漸增長。”用去年短視頻市場經常用的一句爛梗來說，就是“命運的齒輪開始轉動”。

其實能拿到這個邀請權，可不僅僅是因爲免費空間變大，而是意味着身份。

這個身份是稀缺的，所以拿到邀請權的人，一定會對這種封閉性的產品給出表揚、批評，或者其他類型的評價。

但不管是哪一種，背後都隱隱地透出一個信息：“我跟你們不一樣，我是被邀請使用這款產品的。”

而沒有受到邀請的人，一定會到處去找邀請人。邀請碼越難獲得，拿到之後，就越會主動推廣和討論，生怕別人不知道自己拿到了邀請碼。這樣就給一個新產品帶來了意想不到的關注度。

谷歌郵箱當時的負責人說：“我們限量供應的發佈方式是因爲硬件的限制而不得不採用的，但沒有想到它造成的副作用是每個人更加迫切地希望得到邀請。這個做法被看作是科技史上最成功的營銷策略之一，但事實上，它只是一個巧合。”

當時Gmail火到什麼程度？在一些電商拍賣網站上，它的邀請碼一度被炒到150美元甚至更高。這種情況和今年Manus的邀請碼在閒魚上供不應求，幾乎如出一轍。Gmail一直到2007年，註冊仍然只能靠邀請完成，很少有產品把邀請制堅持得這麼久。

寫到這裡，作爲一個互聯網老古董，我特地翻了一下自己Gmail的第一封郵件，發現時間是2005年8月，畢竟我是靠邀請進來的，也纔敢拿出來跟大家聊這個話題。

不過相比Gmail，另一個更經典的邀請碼案例是知乎。2010年末知乎剛上線時，也採用了封閉邀請制，只有拿到邀請碼才能註冊，甚至連遊客瀏覽都不開放。最早的一批邀請碼由知乎官方嚴格控制，主要集中在互聯網圈，所以最早進來的不少是投資人、科技記者、產品經理。

這批早期用戶雖然人數不多，但覆蓋了很多行業。在最初上線的40天裡，雖然只有幾百個用戶，卻提出了8000多個好問題，有了幾萬個回答。高質量內容的出現，也進一步激發了圈內人想要拿到邀請碼的熱情。

而且當時整個邀請碼的發放流程也非常人工，全靠手工操作。老用戶需要主動去找知乎的運營人員說：“我有個朋友，Ta是做什麼工作的，在行業裡有什麼樣的經歷，能不能給Ta一個邀請碼。”每個用戶基本上都是被老用戶背書、篩選進來的，整體的質量就有了保障。

我記得那時候平臺上聚集了一大批專業人士，比如李開復、王興、王小川、徐小平等都在回答自己領域的問題。甚至有一些重量級的大人物，比如雷軍、馬化騰，也曾親自上來回答用戶的提問。所以當年的知乎，正是靠着這種邀請制的方式，樹立起了自己的產品形象。

03 邀請碼的適用邊界

AI時代，“邀請候補”或者“限量開放”的策略變得更加常見。

事實上，把這套手法玩得最溜的，是全球AI的領頭羊OpenAI。他們不是整個產品都採用邀請制，而是但凡推出一個稍大一點的功能，都會先進行小範圍邀請，然後逐步擴大開放，最後甚至連未註冊用戶都可以使用。

比如他們的AI生成視頻工具Sora，從去年年初發布消息開始，就只邀請了一部分視頻專家和導演加入首批用戶羣。不過由於這個邀請資格設置得過於稀少，結果在他們還在內測的過程中，從可靈、PixVerse到Vidu等一批中國的AI視頻軟件率先衝到了全球一線。

當然，對於OpenAI來說，採用邀請制，一方面可以避免服務器壓力過大失控，另一方面也能讓市場持續關注，等產品迭代完善後再上線。

後來像Midjourney等不少AI產品，也都選擇了類似的邀請方式啓動，包括我們國內的很多AI工具也基本採用了這一套路。

不過在這批產品中，有一個比較特別的異類，就是AI搜索工具Perplexity。它上線時就完全開放註冊，沒有搞任何邀請制度，結果四個月之內月活用戶就突破了200萬。

這也引出了一個值得探討的問題——使用邀請碼這種方式到底有什麼利弊，又適合什麼樣的產品形態和團隊呢？

先說說邀請碼的幾個優勢。

第一個優勢，冷啓動更快，方便獲取種子用戶。因爲主要依靠現有用戶去邀請熟人加入，自帶篩選機制，能夠在早期快速聚集起精準的用戶羣。畢竟，老用戶最清楚身邊哪些朋友適合來用這個產品。

第二個優勢，更容易控制用戶質量，營造社區氛圍。比如Lovart採用邀請碼機制，至少第一批進來的用戶，都是對AI做設計感興趣的人羣，這樣一來，早期用戶的調性就比較一致，也更適合驗證產品的核心場景。

第三個優勢，能製造稀缺感。邀請碼天然帶有“物以稀爲貴”的傳播屬性。像我這種人，如果發現一個新產品大家都在用、邀請碼滿天飛，唯獨我沒拿到，那心裡多少是有點焦慮的。一方面會質疑是不是自己在圈子裡過時了，另一方面也會激起非常強烈的好奇心。

在這種情況下，一旦我拿到了邀請碼，肯定會第一時間把自己的內測體驗分享出來。其實說到底，這種分享主要是想讓別人知道：“你看，我也拿到邀請碼了。”這種心態，陳奕迅的那首《紅玫瑰》裡早就寫明白了——“得不到的永遠在騷動”。

第四個優勢，邀請制玩法自帶傳播力，天然會給一款產品帶來用戶自傳播和網絡效應。如果每位老用戶平均能帶來超過1個新用戶，那用戶增長就會呈現幾何式上升。而且因爲是通過熟人推薦的，新用戶對產品會更信任，也更願意嘗試。這相比廣告投放帶來的冷啓動用戶，留存率和活躍度都會更高。

最後一個優勢，邀請制可以幫助技術團隊更好地進行產品迭代。因爲前期只有一小批用戶在測試，產生的數據更加集中、可控，能有效指導後續的產品優化。這相當於先建立了一個“風險緩衝帶”，先小規模試跑、再逐步加速擴張。要知道，過去這些年我見過太多產品上線首日就因爲用戶蜂擁而至導致系統崩潰，場面十分慘烈。

當然，說了這麼多優勢，並不代表“邀請制”適合所有新產品。

第一，邀請制最大的弊端，是限制了用戶規模的快速增長，很可能會錯過產品推廣的最佳時機。雖然這種方式帶有稀缺感，看起來能提升品牌調性，但本質上它就是人爲地壓縮了用戶擴張的速度。

對於需要快速跑馬圈地、搶佔市場的產品來說，封閉太久可能會把潛在用戶拱手讓給競爭對手。有些同學可能會說：我們產品有某某核心功能，別的產品根本沒有。但問題是——如果用戶因爲被擋在門外，連你的產品長什麼樣都不知道，那你這個功能再好，對他也毫無意義。而一旦用戶先習慣了競爭產品，你就得拿出“好幾倍更好”的使用體驗或真正的獨家優勢，纔有可能把他重新吸引過來。

第二，邀請制容易引發用戶的挫敗感。尤其當邀請碼被過度炒作、普通用戶遲遲無法獲得准入資格時，就可能轉而對產品產生負面情緒，乾脆放棄關注，甚至變成“唱反調”的人。

畢竟對很多用戶來說，下載一個產品是“給你面子”，結果你還搞邀請制、不讓我用？更別說當他們看到朋友圈裡那個自己“看不上的人”居然搶先拿到了邀請碼，還在炫耀體驗感受，心裡自然會更不爽。這時候，產品的聲譽反而容易受到傷害。

一個很典型的例子是Manus。在邀請階段一度求碼求瘋了，但是當他們逐漸放開的時候，輿論上的各種怪話和黑稿就出現了。所以對於邀請制來說，把握火候變得極其重要。

第三，真正從零起步的創業產品，最好不要上來就搞邀請制。現在很多新產品就算砸錢做投放都拉不到新用戶，何必再人爲加一道門檻？很多人看到我前面舉了那麼多靠邀請碼成功的例子，別搞錯了，成功的根本不是“邀請制”，而是這些產品本身就做得夠好，邀請制只是錦上添花而已。

對一個剛起步的創業團隊來說，應該更大膽一些。哪怕一上線服務器被擠爆，那也是“甜蜜的煩惱”；最怕的是自己信心滿滿搞了個封閉測試，給一百個用戶發了五百個邀請碼，結果上線第二天日活只有五個，還全是你們自己人，這打擊可太大了。

還有一點，邀請碼這套玩法，其實並不“輕”。

整個過程不僅要花時間研發，對產品、技術、運營都提出了新的要求。比如技術上，要開發邀請碼的生成、分發、驗證系統，還得管理名單、權限、使用次數等等，複雜度其實不低。運營同學還要投入精力去做多方溝通，監控發放情況，還要處理各種輿情，還要維護各種大V，怕他們拿到邀請碼後也不說好話，更要防止邀請碼被倒賣。這些事對於一個小團隊來說，全都是自找麻煩。

千萬別覺得這功能小，裡面有非常多的細節。例如今年釦子空間和Lovart的邀請碼發放方式，居然都是靠運營同學人工發放，已經2025年了，全自動的AI智能產品，居然要靠運營一個個地發碼，這件事情本身就有着非常魔幻的色彩。這背後，只能說明做邀請碼系統的產品技術同學，沒有考慮運營同學的難處啊。

關於邀請碼營銷，我先梳理到這裡。以後再看到這種操作，你大可以會心一笑地說一句：“這手段，我也懂。”

不過最後還是要說一句：邀請碼營銷，其實是個典型的“錦上添花”的手段。前提是你得先有“錦”——也就是一個足夠打動人的產品。否則，這手段再巧，也只會變成一場自嗨。

本文來自微信公衆號：快刀青衣，作者：快刀青衣

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