松下電器解散重組背後：事業部制管理典範的轉折與尾聲

南方財經全媒體記者吳立洋 上海報道

2025年年初，“松下電器計劃解散重組，同時放棄電視業務”的消息，引起廣泛關注。

根據松下公司社長、松下電器CEO楠見雄規於2月4日在集團經營改革說明會上發佈的聲明，松下電器將在解散後重組爲聚焦智能生活、元器件與解決方案領域的三家公司，各公司間相互獨立。他補充稱，這意味着公司的許多生產、銷售和物流基地都將面臨整合，人事也將出現一定程度的調整。

2月6日，松下電器在官網緊急發表聲明表示，解散重組僅限於松下電器而非松下集團，此外其電視業務具體變革仍在研討中，尚未就出售或退出等相關事宜作出決定。

作爲日本最知名的家電品牌之一、市值超4.32萬億日元（約合2065億元人民幣）的超級巨頭，松下本次改革舉措實質上是2022年楠見雄規要求各大事業板塊實現獨立公司制度、自負盈虧的延續，也是對創始人松下幸之助創立、被松下公司視爲管理法寶的“事業部制”的進一步革除，其背後既存在市場環境變化與中韓家電崛起的影響，亦是日企尋求管理突破的探索。

掙扎求變

客觀而言，相較於夏普、東芝、三洋等家電業務同樣煊赫一時而如今或變賣或萎縮的日企品牌而言，松下仍在日本乃至中美等主要家電消費市場中保持了不低的市場份額與影響力，且在持續嘗試擴充業務範圍。

以本次最受關注的電視業務爲例，在松下宣佈進行變革的前一個月，其剛剛在美國拉斯維加斯的CES大展上發佈了全新的旗艦OLED電視Z95B以及旗艦Mini LED電視W95B，其中Z95B採用了LGD的最新“主RGB 串聯面板”與杜比全景聲揚聲器系統，直接對標LG和三星的旗艦產品G5與S95F，試圖與二者在高端OLED賽道一較高下。

而把市場再往前倒推一年，則是曾離開美國市場十年之久的松下電視官宣攜旗艦OLED電視Z95A（Z95B前代產品）與Mini LED電視W95A（W95B前代產品）重回北美的時刻。雖然據市場消息，這兩款產品中前者的面板出自LGD，後者則由TCL茂佳代工，但其所搭載的畫質引擎是由松下自研掌握，操作系統是松下與Amazon達成全球合作後，後者提供的搭載亞馬遜流媒體內容和智能能力的Fire TV。

由此可見，至少從產品研發設計與市場開拓兩個角度而言，松下電視在近期都保持着一定的活躍性與自主性。但同樣不可忽視的是，即便持續有新動態更新，松下的電視業務也確實面臨着巨大的競爭壓力。

據Counterpoint Research數據，2024年第三季度美國高端電視市場87%的份額被三星、海信、TCL和LG四巨頭包攬，包括松下等在內的剩餘公司僅能爭奪13%的市場份額。

而即便在主場日本，近年來受到其他家電品牌的衝擊，松下電器旗下的電視業務同樣陷入苦戰。日本調查公司BCN的調查顯示，2024年1月至9月，中國家電廠商海信與TCL分別以40.4%和9.5%的市場佔有率牢牢佔據市場份額前三中的兩席，索尼以9.7%的市佔率位居第二，而松下則以9.0%屈居第四。

無論如何，松下電器作爲目前尚有很高市場競爭力和品牌知名度的家電企業，即便是被公司視爲“面臨盈利困境，需要進行業務梳理和調整”的電視業務，也具備有價值的技術和品牌資產。哪怕難以通過內部整合使其經營重回正軌，但松下依然保有效仿夏普、東芝將其出售的選項，因此斷言松下電視將從市場消失尚且爲時過早。

但結合楠見雄規在經營改革說明會上的表態，爲實現其2026年實現1500億日元以上收益改善效果的目標，諸如傳統電視業務等經營難有起色的板塊，在未來的公司分拆重組中勢必都將面臨巨大的不確定性。

管理革新

相較於放棄本就在總體營收中佔比有限的電視業務，本次松下變革更值得關注的變化，則是對其賴以發展壯大的“事業部制”的進一步深入革除。

作爲日企管理中的典範案例，“1933年5月，根據松下幸之助所獨創的構思，實施了‘事業部制’”被記錄在松下集團官網對創始人的生平介紹中，與“終身僱傭制”、“年功序列”並稱爲松下制勝的“三大法寶”。該制度因其“徹底貫徹自主責任經營”和“培養經營者”的作用，被視爲松下公司茁壯發展的重要原因。

“當企業發展到一定體量，隨着品類以及區域的擴大，企業的內部溝通、協調和管理成本會越來越高，直線職能式的架構會越來越無法滿足組織的發展需求。在這種情況下，採用事業部制就成爲必然選擇。事業部設計能夠有效降低企業的管理成本，提高事業部的自主經營權，同時一定程度上通過事業部間的交易關係激發內部活力，總部也可以專注於戰略決策以及事業部之間的協同效應，從而實現企業的規模化增長。”復旦大學管理學院企業管理系教授彭賀在接受南方財經全媒體記者採訪時表示，彼時松下採用的事業部制，在其業務、經營區域的擴張中發揮了巨大作用。

但在世紀之交前後，事業部制的弊端便開始顯現。彼時松下集團旗下擁有200多個事業部，且彼此業務交叉重疊，造成了極大的經營資源分散和內耗。

時任松下電器（中國）有限公司常務副董事長的張仲文曾公開表示，松下自身最大的問題，就是其一度視爲看家法寶的事業部制，已經越來越不能適應產業結構的變化。

在2001年首次經歷財年虧損後，2003年松下公司進行了事業重組，將200多個事業部資源重新收回分配給4個分社控制，往下細分爲14個小事業領域。在家電方面，原本分散的家電與住宅電子子公司和空調子公司被解散，合併爲統一的松下家用電器公司。

改良後的事業部製爲松下集團統一的全球品牌“Panasonic”提供了強勁的發展動能，隨着2004年松下電器與松下電工合併，松下集團發展爲橫跨多領域、銷售市場遍佈全球的跨國巨頭。

事業部制的尾聲

近年來，隨着中韓家電企業的崛起與全球市場格局變化，以及其在半導體和等離子電視等領域的投資失敗，松下的管理機制再度面臨巨大的競爭壓力。

2021年，松下前任社長津賀一宏在離任時對接任者楠見雄規表示：“我已經意識到，松下電器如果再這樣下去的話，會開始慢慢沉淪，必須擺脫困境，讓每一個事業板塊獨立掙錢。”後者曾在擔任松下電視事業部部長時，鼎力支持津賀一宏退出等離子電視的決定，以推動其削減不盈利部門的革新。

2022年，楠見雄規開始着手進行新一輪改革，松下自該年4月起正式採用控股公司制，將旗下業務重組爲8個板塊，實施獨立的公司化運營，各公司盈虧自負，並在一定程度上自主決策。

而本次松下集團拆分重組松下電器的操作，很大程度上也是2022年楠見雄規“去事業部，留控股公司”策略的延續，其本質在於賦予松下在決定業務去留中更大的自主性。

“在事業部制度下，即便是業務佔比很小或者不盈利的部門，在公司決策中也佔有一席之地，公司管理層也需要對其發展有所側重，而轉變爲控股公司制後，管控模式發生變化，母公司實際上轉變爲投資人的身份，可以更輕鬆的決定投資或放棄子公司。”彭賀表示，這種改革一方面相當於進一步分權，可以激發子公司的能動性和創新能力；另一方面可以有利於集團將資源集中於其認爲更有發展潛力的業務中。

其中最重要的是，由於當前經營環境是高度不確定、多變、複雜和動態的，即所謂“烏卡時代”（VUCA），爲應對這種環境，組織需要更爲靈活和敏捷，這也是很多企業亟需瘦身的主要原因。對於業務門類、組織架構繁多的松下而言，控股公司制能夠與被其視爲“累贅”的業務做進一步風險隔離，給予子公司最後自主經營求生的機會，但也保留了隨時放棄子公司的靈活性。

在前任津賀一宏的改革中，其曾經不得不打破松下“終生僱傭”的慣例裁撤部門，而繼任者楠見雄規則通過“提前退休計劃”和控股公司制試圖讓公司進一步瘦身，曾經在事業部制下多線並進的全球品牌“Panasonic”，如今不得不各求出路。

“隨着現代信息技術發展，市場交易成本降低，企業保留核心業務、剝離非核心業務是必然趨勢。松下的組織變革是其業務戰略調整的必然步驟，有助於激發業務單元自主性與創新能力，提升市場響應速度。”彭賀表示，雖然松下的變革模式並不適用於所有企業，但其組織發展變革歷程，值得經營範圍和規模愈加廣泛的中國廠商深思。