任正非：華爲的任務是建設，巴頓的任務是破壞

作者 | 任正非

來源 | 藍血研究（lanxueyanjiu)

投稿 | lanxueziben（微信）

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22年前的今天，即2003年5月25日，華爲創始人任正非在華爲幹部管理培訓班上發表講話，講話內容於2003年8月30日在華爲內刊《管理優化報》第206期以題名爲《在理性與平實中存活》的文章刊發。

業界很多朋友對任正非的《華爲的冬天》、《我的父親母親》、《一江春水向東流》比較熟悉，但對《在理性與平實中存活》不是太瞭解，以致於這篇文章的價值被嚴重低估。任正非在這篇文章中的很多洞見，經得住時間的考驗，放在今天一點都不過時。即便在華爲內部，其管理變革至今仍然是圍繞着這篇文章的主題思想在展開，在不斷地精細化、規範化、平臺化。

在這篇經典文章中，任正非把管理、戰略、組織、產品、研發、流程等錯綜複雜的關係濃縮爲兩句話，一是“產品發展的目標是客戶需求導向”；二是“企業管理的目標是流程化組織建設”。

任正非認爲，技術會過時，產品會淘汰，管理者本人也會更新換代，華爲公司什麼都不會剩下，就剩下管理。如果沒有管理，這個企業能留給我們什麼，就是一大堆債務。

在理性與平實中存活

——任正非在幹部管理培訓班上的講話

2003年5月25日

一、公司發展的宏觀商業模式已經確立。

公司的宏觀商業模式是：產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。

爲什麼不能技術導向。技術創新到今天來說，所有人都已經傷痕累累了，爲什麼？由於互聯網及芯片的發明，使人的等效當量大腦容量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4千億大腦。這樣的大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因爲人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。

因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效，最有作用的呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，纔是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。

日本在七、八十年代，是非常成功的。日本這個國家電子工業革命差點把美國給買下來了，美國在這個問題上是幾乎輸給日本的，但是由於它的成功帶來很強烈的包袱，這個國家是資本家的國家，資本家在整個國家投資技術設施已經幾千億，而且模擬電子得到如此的市場規模，爲什麼要拋棄模擬電子走向數字呢？所以日本在數字化這個問題上走慢了。走慢了以後，美國在數字電子上迅速超過日本。日本發現自己錯了以後，就犯了更大的錯誤，要跨越時代，做出更先進的產品，如第五代計算機，90年代初期，做出400G的ATM交換機。日本的400G ATM交換機在香港開起來時，我們公司ATM項目實質上還沒有啓動，我們對這種異步轉移模式認識還不是很清楚。但是400G ATM在香港開起來有什麼用呢？它領先了客戶需求三步，所以它成爲了先烈。先進產品死掉了。它沒有過渡時期的產品，過渡時期的產品是符合客戶需求的產品，它沒有。我們填補了他們的空白，所以它們把中國市場全部送給了華爲。我們是在他們錯誤的關懷和撫育下成長起來的。

同樣有些世界著名公司也走過這個路徑，例如有多項光纖通信技術世界領先，並沒有爲它獲得市場。因此不是領先者最後都是勝利者，特別是技術領先者。技術領先需求的速度越來越快，而不是越來越慢。所以越來越快證明了將來知識是越來越不“值錢”的，技術也是不“值錢”的。當知識和技術不“值錢”後，我認爲我們這個社會會更加美好。人們對知識、文化、技術的需求程度會更大，愚昧無知的人就更少。由於很難再建立技術壁壘，因此，也不可能有暴利時代。憧憬一夜暴富不存在後，人們迴歸理性與平實，社會會變得更加可愛。過去公司長期是技術導向，我們做了一個產品，就對客戶說多好多好你來用，但是我們又是以多少次失敗而告終。現在我們一定要記住客戶需求就是我們產品發展導向，我們發展企業的目的是什麼，就是爲客戶服務。爲什麼要爲客戶服務，只有客戶給我們錢，因此對客戶要最好。因此，產品的技術導向是充分滿足客戶需求。

爲什麼企業管理目標就是流程化的組織建設。今天大家進行管理能力的培訓，和IPD、ISC、CMM、……，以及任職資格和績效考覈體系一樣，都是一些方法論，這些方法論是看似無生命實則有生命的東西。他的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳。它的有生命則在於隨着我們一代一代奮鬥者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因爲每一代管理者都在我們的體系上添磚加瓦。

所以我們將來留給人類的瑰寶是什麼？以前我們就講過華爲公司什麼都不會剩下，就剩下管理。爲什麼，所有產品都會過時，被淘汰掉；管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方面的建設，這樣我們公司就會在奮鬥中越來越強，越來越厲害。

剛纔有人提問不理解IPD、ISC有什麼用，是認識問題，這個東西有什麼用？爲什麼我要認真推IPD、ISC？就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔並控制有效地連通，儘可能地減少層級，使成本最低，效率最高。就這麼簡單一句話，要把可以規範化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內部所有關節的相互關係都不會改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因爲身體內部所有的相互關係都不變化，使得管理簡單，成本低。

企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替，不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有，隨着他的生命結束，企業生命也結束了。就是說中國企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以後，這個企業就不再存在，因爲他是企業之魂。一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。如果我是銀行，絕不給他貸款。爲什麼呢？說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎麼知道不會掉下來。

因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，爲什麼企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶爲中心、以生存爲底線的管理體系，而不是依賴於企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。我在十年前寫過一篇文章《華爲的紅旗能打多久》，就引用孔子的一首詩“子在川上曰，逝者如斯夫”。我就講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裡面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海又蒸發。這樣循環搞多了以後，它就忘了一個在岸上還喊“逝者如斯夫”的人，一個“聖者”，它忘了這個“聖者”，只管自己流。這個“聖者”是誰？就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望、最危險的時候。所以我認爲華爲的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之魂。

二、公司發展的微觀商業模式就是一部分有效和諧的方法論，完成企業管理諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。

爲什麼只是一部分方法論就行，而不是越多越好呢？太多的方法論會相互抵消，反而降低效率。所以說書讀得越多越蠢，如果不活學活用的話，多讀書不一定是好事。

IPD、ISC是我們確立的企業管理主線。同時，其他方法論輔助它而存在。我們爲什麼始終重視管理？因爲留給我們的財富就是管理！如果沒有管理，這個企業能留給我們什麼，就是一大堆債務。我們在管理上花了非常多的錢，這個管理誰都帶不走。外界認爲我們公司出去的幹部個體並不怎麼有特色，其實他們在公司的作用是依賴了我們公司一個大平臺的奮鬥。他以前在大公司搞得那麼好，如果小公司幹不好，就是他已經離開了這個大平臺，沒有了這個條件。

因此我們認爲企業在變革過程中，至少在泡沫經濟年代，我們用積累的資金引進、改良、自創的管理變革已經接近成功，擺脫了這個困境，擺脫了這種瓶頸，使我們有可能成功，而不是有可能失敗。所以我認爲這種無生命的管理體系不僅我們要自己學會，而且一定要把它融會貫通，要把它推廣下去，改變自己的工作作風。無生命的管理體系，是需要有生命的員工來執行和完善的。在座的很多人過去曾經是個人英雄，所以一唱歌就唱激動人心的《真心英雄》，這可能是不對的。

你們應該看看世界上非常偉大的領袖都是平凡的人，都是不起眼的人。陳培根老師給你們培訓時講過馬歇爾和巴頓的故事，我當時就跟陳老師講不要將巴頓和華爲公司比，華爲的任務是建設，巴頓的任務是破壞。企業管理中不適合使用戰爭方法及軍人勇士。後來陳老師醒悟地認識到馬歇爾纔是偉大的將軍，二戰時期偉大的將軍。馬歇爾計劃平衡了格局，50年後控制了世界，瓦解了蘇聯。當然我不是站在階級的觀點來看這個問題，而是站在方法論的觀點來看這個問題。就是說我們關注的是現實、是未來、是環境，而不是自己的權力。這就是領導方法追求的。在華爲公司，最無所事事、最不管具體事情、最不干預事情、最不抓權的就是我。其實我是爲大家發展創造環境。每個領導者也要學會領導方法，去創造環境，讓人家奮鬥，一定要看到部屬的成功就是你最大的成功。

我們一定要堅持IPD、ISC的流程化組織建設，活學活用好，堅決按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，這就是我們說的微觀的商業模型。

三、既然我們已經確定了商業模型，以及基本完成了流程化的建設，那麼我們就要下力氣去提高管理效率。

現在，每條管理線已經開始逐漸清晰了。以前我們管理線不清晰的時候，我們不要求管理抓得太緊，抓得太緊如果是抓錯的，可能會出現不應該出現的瓶頸，然後全公司都收縮了，就造成混亂。現在我們的管理線已經開始清晰了，所以我們要追求管理線的效率。追求管理線的效率可能就是要堅定不移地實行定編、定員，確立有效的考覈模式，一定要加強預算管理、業績考覈管理，在未來2~3年內，主要部門要從現在的費用中心轉變成利潤中心。

我們要堅持責任結果導向的考覈機制，各級幹部要實行任期制、目標責任制，述職報告通不過的，有一部分幹部要免職、降職。要實行各級負責幹部問責制。香港是一個民主政府，已實行問責制了。我們公司對完不成任務的幹部也要問責。考覈是考不走優秀員工的，優秀員工一時受主客觀的因素，暫時遭受挫折，但他們經過努力終究會再起來的。同時，要堅持員工聘用合同制，一部分員工已經不太適合這些崗位了，我們應該有新陳代謝。我們也要從完成任務好的員工的一些關鍵事件過程行爲考查中，發現優秀的幹部苗子，給予機會以培養。我們考覈的文化，要走向高績效文化。

我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管理控制量，縮小團隊的數目。儘可能地壓縮行政管理幹部的數量，降低非生產勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。對於非直接銷售部門來說，其行政管理幹部要擔負起提高工作效率，降低管理成本的任務來。對一些不能貢獻的員工要適當地勸退。我們要實行結構性調整，結構性裁員不可避免，要關心裁走的員工的心理感受。我認爲一定要維持內外的新陳代謝，繼續貫徹選優、留優原則，我們一定要去除那些不適合公司的員工，這是我們管理者的責任。

因此在選拔中高層幹部過程中，要把幹部個人品德看成高於一切，遵守紀律，有高的道德情操，忠於公司、忠於集體利益纔是我們選拔的重要基礎，而不能唯纔是舉，不能唯才選擇。以後在任職資格審查中，要加進去一條，幹部的思想道德品質的自我鑑定，以及組織審議。

各位，不要採用書面考試方法然後就提拔一個幹部，我認爲關鍵事件行爲過程考覈同樣是很重要的考覈，但不是一個關鍵事件行爲就決定一個人的一生。對一個人的考覈要多次、多環考覈。不要把關鍵事件行爲過程考覈與責任結果導向對立起來。責任結果不好的人，哪來的關鍵事件。我們要從外面吸收新的員工，以維持新陳代謝，要接納丙種球蛋白加入到我們公司來，使得我們機體重新充滿生命活力。

我們要把要求幹部聚焦到工作上，並希望員工勞逸結合，有效規律的工作，以及在法律、紀律框架下的一定自由區分開來。我們對幹部的嚴要求，不要加之於員工。也不要把對員工的寬鬆應用於幹部。“天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身……。”沒有這些努力，我們是度不過冬天的。真正的冬天還沒有到來，信息產業總有一天會變成傳統產業。

我們處在一個變革時期，在信息產業逐步走向傳統產業的過程中，我們要不斷地尋找新的奶酪。任何變革都會觸及每一個人，各級幹部都要理解支持公司的變革，“牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量”。我們的中高層幹部要經受得住磨難與委屈，公司大了，距離也遠了，由於溝通不暢，會產生信息不對稱或扭曲。我們的每一層主管由於工作壓力大而缺乏耐心，會與周邊或下屬產生矛盾。在公司的業務變革和發展中肯定會存在問題，我們幹部的責任是以平和的心態去面對並一起解決問題，工作中既要抓效率，堅持原則，又要學會相互欣賞和支持，學會體諒和感激，共同創造一個和諧的有戰鬥力的管理團隊，我們就能克服一切困難。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”在世界大潮中，我們只要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。

藍血研究已在喜馬拉雅、

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