全聯坐穩超市龍頭 林敏雄下步搶攻電商…1200家門市當後盾 目標年營收百億
攝影／陳睿緯
【撰文‧陳葦庭】
全聯旗下的電商事業，今年可望達成百億元的業績目標。只有20萬品項的全電商，要如何結合集團優勢，在競爭激烈的電商市場中殺出一條血路？
手機App頁面上，顯示着琳琅滿目的商品，包括iPhone手機、最新款的任天堂Switch 2遊戲機、家庭主婦喜愛的LE CREUSET琺瑯鑄鐵鍋，還有各式專櫃保養品，價格甚至比其他實體、電商通路還要優惠。
這，是超市龍頭全聯集團旗下全新的電商平臺「全電商」。
富爸爸當靠山 挑戰零售龍頭
前身名爲「隔日達」的它，過去主打快速消費品箱購和量販，去年第四季該平臺正式更名爲「全電商」。靠着集團旗下量販店大潤發的採購優勢，全電商也賣起過去全聯沒有銷售的3C、小家電、保健和美妝保養商品，如今整體業績每月都呈現三位數成長，若加上同爲全聯旗下的生鮮電商「小時達」，今年線上業績可望突破一百億元大關。
儘管作爲電商後進者，全電商和小時達的營收加總，還不及本土線上零售龍頭momo的十分之一，但靠着全聯這位強而有力的富爸爸相挺，來勢洶洶的全電商，已成爲同業眼中不敢小覷的新玩家。
「做零售一定要做電商，這是趨勢，不能不做！」一向低調的全聯董事長林敏雄，今年3月底出席公開場合時，也用堅定的語氣，宣示全聯投入電商戰場的決心。
表面上，全聯將觸角由線下往電商延伸，是爲了進一步拓展事業版圖；其實背後至關重要的目標，是在穩坐超市龍頭之餘，進一步挑戰全通路零售霸主地位。正如林敏雄那句衆人耳熟能詳的名言：「永遠要進步，不是第一名，不考慮。」
零售業的天平，確實正逐漸朝電商這端傾斜。
根據最新公佈的財報，2024年第四季，美國電商龍頭亞馬遜單季營收達1878億美元（約6.1兆新臺幣），首度超越實體零售通路霸主沃爾瑪的1805億美元（約5.8兆新臺幣）。
美國兩大零售巨頭白熱化的競爭過程，一向對市場脈動極爲敏銳的林敏雄當然看在眼裡，3月間他充滿自信地宣示：「全聯在臺灣開到一千兩百多家，比沃爾瑪在美國的密度還高，所以我們一定要發揮地利的優勢，從線下到線上做更多的生意。」就足以證明，他認爲電商是鞏固零售領頭羊地位，必須攻下的戰略要地。
只是，在臺灣電商市場，早有深耕已久的momo與跨境電商酷澎各據一方，而從零開始的全電商，要如何殺出一條血路？
首先，是在最重要的競爭武器「品項多元性」上，拉近與對手的差距。
全聯在2022年併購的大潤發，恰好扮演關鍵角色。
對接大潤發 增加逾10萬品項
早在併購初期，全聯內部已評估朝電商佈局的可行性，原因在於零售業領域中，超商可供應品項約兩千五百種、超市約一萬種、量販約4萬種，儘管都比不上電商平臺的數百萬種品項，但仍有顯著互補效益。
「集團裡第一個跟全電商對接的事業體，就是大潤發。」全聯線上事業部商品開發主管蘇麗君回憶。她解釋，相較於超市起家的全聯，大潤發量販店品項更多，還具備3C、小家電、箱購快消品的採購優勢，若能因此吸引消費者上門，不只能打開全電商的知名度，還可提高客單價，創造多贏。
「不只婆婆媽媽愛用的大同電鍋，Switch在我們平臺也賣得很好，1個月可以有上百臺！」全聯線上事業部產品管理張世旻自豪地分享，靠着過去全聯沒賣的3C、小家電，每月就能爲平臺帶進10至20％業績，以及20至30歲的年輕新客羣。
不過，蘇麗君也坦言，與原生電商平臺相比，實體零售跨足電商，得經歷一番磨合。
例如，電商與實體門市的倉儲邏輯完全不同，飲料在電商平臺是以箱爲單位，到了實體通路卻變成以瓶爲單位，「結果曾有一箱24瓶的飲料，現場出了24箱給客人。」回憶起整合的過程，蘇麗君難掩苦笑，直言線上線下系統的屬性、欄位設定，完全不同，爲了貫徹OMO（線上線下整合），團隊花了不少心力溝通協調。
在隔日達階段，全聯平臺商品數僅約3萬種，改名全電商後，品項數有20萬種，預計年底可達到50萬種目標。雖然已不可同日而語，但與其他電商平臺相比，仍有一段差距。
既然在產品豐富度與多元性上還追不上同業，全電商勢必得在其他優勢突圍。
瞄準女性客羣 開發專屬商品
因此，「軍備競賽」的第二階段，是善用全聯逾千萬名PX Pay會員，對他們精準行銷，並開發新商品。「重點是我們能不能給消費者想要的東西。」全聯線上事業部協理初貴民解釋。
全電商團隊思考，全聯主力客羣是35至60歲的女性，這羣人是家庭核心成員與主要經濟支配者，平常對鍋碗瓢盆、保健品、美妝品的消費需求高；如果能鼓勵這羣顧客在全電商穩定消費，就能進一步開發新商品、刺激買氣。
「媽媽們會集點換購鍋具、刀具，那勢必也會需要潮流、時尚，但門市沒有的其他周邊商品，像是百慕達烤箱、熱水壺，我們就可以慢慢做到這羣人的生意。」蘇麗君解釋，在PX Pay會員的基礎上，團隊可以比其他電商更快速掌握消費者喜好，再加上全聯集團本身具備採購優勢，在貨源穩定的情況下，自然能打造良好的購物體驗，提升消費者滿意度和黏着度。
今年全電商顧客的重複購買率達66％，自行開發的新商品，業績佔比更高達4成，平均客單價超過兩千元，印證「精準行銷」的策略正確。
用專屬商品養出一羣有忠誠度的回頭客後，全聯就能結合最強大的武器——遍佈全國各地的逾一千兩百家門市，強力助攻全電商。讓顧客上全聯採購時，就能順道領取全電商到貨，反之亦然。
「最快今年，全電商的商品就可以在全聯及主要便利商店取貨。」初貴民認爲，隨着線上購物便利性大增，臺灣到店取貨的市場競爭，也將更加激烈。
「我們希望全聯、小時達、全電商，拼起來就是消費者的一天。」初貴民指出，全電商的主要消費時段，大多落在早上與晚上八點後，是民衆工作前或下班後需要逛街、打發時間的時段；小時達的下單高峰時段，則是中午前和傍晚四、五點左右，滿足家庭主婦備菜需求。
全聯希望透過這樣的複合式場景，一站滿足消費者各式的生活需求。
「我的全聯全臺都有，常常用全聯的東西，就會常常想到全聯。」林敏雄這段爲近年集團發展所下的註解，恰好就是全電商的發展藍圖。
只是，不具名零售業者認爲，去年臺灣零售霸主統一入主網家PChome、雅虎臺灣，儘管目前仍未有明顯整並的動作，但該集團本身就有完整的物流、倉儲和七千多家實體門市系統，若未來將統一超商、家樂福、網家、雅虎等資源整合，勢必會撼動臺灣零售業線下線上的生態。
全電商在統一強勢出擊下，如何能持續保有競爭力，將是全聯發展線上事業的一大挑戰。
一如林敏雄的堅持——「絕不做第二」，臺灣超市龍頭與超商霸主的爭霸戰，已經從實體通路延伸到電商，無論最後誰勝出，最大的受益者都會是消費者。
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