秋森彬爲老艦換舵 從內部展開改革

光寶科總經理邱森彬不靠口號，而是以對組織體質的熟稔與敏銳，從內部展開一場深刻的轉型。圖／本報資料照片

光寶科今年邁入50週年，在這段企業歷史中，邱森彬深耕近40年。他不是空降而來的改革者，而是一位從供應鏈管理到美國市場開拓、再到電能事業羣操盤，歷經產線、決策、跨國佈局的內部熟手。2020年正式出任總經理，不靠口號，而以對組織體質的熟稔與敏銳，從內部展開一場深刻的轉型。

當外界還停留在光寶科曾是全球光碟機、手機鍵盤製造大廠的印象時，邱森彬早已看到這些科技浪潮的終點。他參與數個產品線退場，見證數位時代的波峰與波谷，這些決策的背後，是他長年在不同部門觀察到的速度、負擔與遲滯。

當年邱森彬並非毫無包袱的新任總經理，他清楚光寶在市場與供應鏈的關係裡，承載多少歷史重量，也因此深知：轉型不是換賽道，而是換跑法。光寶啓動「精實聚焦」策略，組織精簡、資源重整，他更進一步拉攏上下游，在美國打造羣聚式供應平臺，不僅爲AI伺服器佈局下一個基地，也讓「光寶出海」帶上更緊密的共生夥伴。

對他而言，光寶從未輸過任何一場賽局，這家公司不是待援的舊船，而是一艘需要換舵的老艦。

他也從未自居是轉型英雄，他認爲，光寶擁有深厚的光電底蘊與工程文化，但缺乏聚焦與效率，而他能做的，是在最熟悉這艘船結構的人當中，提出不同的航線。

2020年，光寶經營團隊啓動二代接班，邱森彬與董事長宋明峰聯手，以「永續共好」爲發展基調，爲公司擘劃下一個長程藍圖，既保留傳承，也適時放下。如今市場逐漸看見，光寶或許不是轉型最快的企業，卻是值得等待的品牌，願意等待技術被驗證、等待新架構獲認同，甚至等待產業趨勢成型，終將爲這家老牌企業帶來新一輪成長動能。