“前置”的阿里，爲什麼提出“大消費”而不是“新消費”

過去的一週，阿里巴巴連續做出重大調整。6月23日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘發佈全員郵件，宣佈即日起，餓了麼、飛豬合併入阿里中國電商事業羣。範禹繼續擔任餓了麼董事長兼CEO，向蔣凡彙報。南天繼續擔任飛豬CEO，向蔣凡彙報。餓了麼、飛豬繼續保持公司化管理模式，業務決策執行上與中國電商事業羣集中目標、統一作戰。

吳泳銘在全員郵件中表示，“這是我們從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級。未來，我們將更多從用戶角度出發優化整合業務模式和組織形態，爲用戶創造更豐富優質的生活消費體驗。”

緊接着6月26日晚，阿里巴巴集團發佈2025財年年報，再次交出一份積極的變革成績單：

年報顯示，2025財年，阿里巴巴集團收入9963.47億元，淨利潤同比增長77%至1259.76億元。在AI需求的強勁推動下，阿里雲財年收入突破雙位數增長，AI相關產品收入連續七個季度實現三位數同比增長。淘天集團投入用戶增長和體驗提升，新買家強勁增長，88VIP會員規模超5000萬。跨境業務表現強勁，國際數字商業集團財年收入同比增長29%。

財年內，阿里有序退出了高鑫零售、銀泰百貨等資產，穩步提升多個互聯網平臺業務的經營效率，高德、虎鯨文娛等業務陸續實現單季度盈利。

於此同時，外界還注意到阿里巴巴進行了重大的人事變革。阿里巴巴合夥人名單較2024財年發生變化，總數從26人減少至17人，戴珊、方永新、彭蕾、宋潔、孫利軍、武衛、俞永福、張勇、朱順炎等9人退出合夥人之列。 據瞭解，退出的合夥人均已不再擔任核心業務一號位，或是早已退居二線。其中，彭蕾、戴珊爲阿里創始人，此次也從合夥人組織退休。而現任17位合夥人隊伍整體更年輕化、更聚焦業務一線。其中，39歲的蔣凡是最年輕的一位，他擔任電商事業羣首席執行官。

阿里的一系列調整， 即涉及業務層面，也涉及組織層面。但是縱覽整個調整變革的思路，從電商事業羣的角度看，是爲了更加貼近當下中國消費市場的變革主線。筆者認爲，這個變革的主線可以用“前置”來概括。正因此，阿里提出了大消費平臺的概念，而不是“新消費平臺”。

人+貨+場+時

先看第一個調整，餓了麼和飛豬併入阿里中國電商事業羣。即時零售是2025年最熱也是最前沿的電商戰場，餓了麼一直是身在戰局之中。4月30日淘寶下場聯合餓了麼做閃購，隨後無論是奶茶餐飲外賣也好，還是非餐飲類的即時零售業務也好，應該說其發展勢頭都出乎了很多人的意料。

6月23日，淘寶宣佈，截至2025年6月23日12點，淘寶閃購聯合餓了麼日訂單數已超6000萬。據悉，淘寶閃購於4月30日上線。截至目前，零售訂單同比增長179%，訂單準時率維持在96%。

淘寶閃購的快速發展，意味着在一個基礎設施成熟的電商體系內，原來即時零售業務可以獲得更快的發展，釋放更多的潛力。過去，餓了麼一直是獨立作戰，在資源和流量方面，也相對獨立。而從4月30日以來，淘寶+餓了麼的模式證明可以產生1+1>2 的效果。所以餓了麼併入淘寶也算在意料之中。

而飛豬的進入，則有些出乎意料，因爲屬於本地生活服務的飛豬，與電商的實物交付業務邏輯有所不同，不過，從淘寶做奶茶外賣的心得來看，顯然是看到了業務場景的某些融合的可能性。

事實上，對於即時零售的火爆，很多人會覺得措手不及。在過去的認知裡，除了餐飲這樣本身自帶高頻剛需屬性的行業外，其他業務只是補充形態，因爲畢竟平臺電商的GMV體量擺在那裡。此外，還有觀點認爲，即時零售本質上沒有創造新的供給，無非是改變縮短了消費履約的鏈路。因此不可能成氣候。所以當2025年，即時零售大潮洶涌來襲時，別說平臺，很多商家也沒準備好。

但是，如果深入研究一下整個即時零售的發展脈絡，就會知道這種觀點站不住腳。

即時零售在中國市場崛起的一個重要前提條件，是前置倉的出現。雖然早期的前置倉發展十分艱難，像堅持到現在的叮咚買菜，也是歷經波折。但是前置倉這個模式證明了，當履約服務更爲便利且商品供應鏈開始走向深度自營的時候，很多過去不容易滿足的消費需求可以被滿足，並且帶來更多消費需求的轉移。

要知道，從消費心理來說，人類的消費行爲從來不是一個絕對理性的過程。很多時候，在大衆消費方面，可買可不買，可多買還是少買，確實受到履約服務的便利性和交易場景刺激的影響。而即時零售，讓很多過去被“忽略”甚至“壓抑”的購買衝動，得到了滿足。

其實早在2018年，當阿里巴巴已經提出了新零售，認爲新零售就是人貨場的數字化。當時全家便利店中國的高層就在中國連鎖經營協會的行業會議上指出過：“人貨場”之外，其實應該再加上一個時間的“時”字。因爲對於很多線下業態來說，很多時候不是靠反覆促銷來拉動消費，而是靠場景驅動，這是和電商的根本不同。而時間也是場景的一個重要維度。

事實上，2025年開始的即時零售熱潮，很大一部分拉動的是線下門店的交付。這實際上是把當年線下零售業說的“人+貨+場+時”變成了現實。說到底，在大衆消費品領域，很多時候，大家還是爲了滿足日常生活消費，滿足吃喝穿用這些，而不是爲了尋找奇珍異寶。在這類消費中，場景的前置非常重要。所以，前置倉真正的價值，其實是在於“前置”，這種前置給了消費者一種可預期的安全感。至於發貨的是一個倉，或者是一個門店，並不是最重要。

麥肯錫在最新的一份報告《新常態下的中國消費》中也指出，中國消費市場步入以個位數增長爲特徵的新常態。既然消費增長速度確實在變化，那麼在今天，“離消費者更近”這件事，比什麼都重要。零售商對於已知的消費需求的即刻滿足就更爲重要。從這一點來說，前置的即時零售，顯然會有更大的增長想象空間。

當業務需要前置的時候，組織層面的前置自然也是題中應有之義。所以，這次阿里合夥人的調整，不在業務一線的合夥人開始淡出，也是符合當下消費零售行業的業務發展需求。

大消費平臺

根據阿里財報，財年內，淘天集團客戶管理收入（CMR）同比加速增長至6%。高質量消費羣體88VIP會員規模增長至超5000萬，並繼續展現出高留存率。年報顯示，2025財年88VIP會員活躍比例與2024財年持平。AI驅動的全平臺營銷工具“全站推廣”的商家滲透率穩步提升。

2025財年，阿里巴巴持續優化資本配置，實現股東價值最大化。財年內，阿里完成高鑫零售、銀泰百貨等非核心資產的出售，實現了顯著的資金回收，更加聚焦核心業務，加大AI領域的戰略性投資。

同時，多個互聯網平臺業務經營效率提升顯著，已具備足夠強的業務基礎，正在按節奏逐步轉爲盈利。

AI時代的阿里巴巴處於絕佳的戰略地位。在致股東信中，阿里巴巴表示，“阿里的基因裡沒有守成，只有創造。今天的阿里巴巴，正在以創業者的姿態，開啓面向AI時代的全新徵程。”

值得注意的是，吳泳銘在全員郵件中表示，“這是我們從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級。”此前，消費領域這些年聽到的更多是“新消費”。

關於什麼是新消費，其實沒有一個共識。很多時候新消費的代表往往是一些創業型公司，按照對於市場和消費者的變化的理解，用新的商業模式或者產品形態，切入原來的市場，形成新供給。新消費確實帶來一些變化，特別是在對於年輕一代消費者消費心態的捕捉上，新消費公司更勝一籌。

但是對於千億體量的阿里巴巴電商來說，大消費似乎是個更恰當的願景。

筆者理解這裡包含幾層含義：首先，是電商平臺對於存量消費市場的充分重視和深度挖掘。

對於今天的淘寶天貓來說，你很難說在大衆消費品領域，還有哪些大的品類是淘寶天貓沒能覆蓋的。因此，對於存量消費能力的充分挖掘和充分滿足，應該是平臺的要務，而不一定要去標新立異。

其次，大消費平臺既然整合了餓了麼和飛豬，就意味着效率問題會成爲平臺的核心問題。

既然是打基於存量的戰爭，那麼資金、資源的使用效率，包括內部的合作和共享，也會成爲平臺的一個重要課題。

第三，大消費平臺也意味着基於即時零售發展的勢頭，實現線上和線下的真正打通。

在消費零售領域，全渠道已經喊了很多年。很多公司甚至諮詢機構也愛講，說不要用電商或者線下零售業態定義我們，今天是一個全渠道零售的時代。但是在現實中，全渠道零售遠未實現。

如果真的從一個普通消費者的視角去看問題，其實就會發現，多數消費者對於線下線上渠道的差異有着非常清醒的認知，不是商家拋出幾個概念就能忽悠的。

所以近年來，一方面線下的生意很難做，另一方面電商平臺卻在不斷加碼線下渠道的佈局。原因就在於，電商平臺也終於意識到，有些消費就是在線下場景的刺激下，更容易發生。

但是另一方面，線上線下的融合其實需要成熟的商業基礎設施才能支撐。最近還有個和即時零售相反的趨勢，前兩年大火的社區團購，正在進一步萎縮，最近的消息顯示，當年的主流玩家也已經開始打了退堂鼓。原因在於社區團購原有的商業模型如果被互聯網公司放在全國市場，會變成一個“虛擬化” 的模式，它和中國已有的快消品流通體系和生鮮消費習慣都不匹配。因此，所謂的大消費平臺，需要的也是有一個成熟的商業體來支撐。

而用大約60天的時間就在即時零售躋身市場第一梯隊的戰果，顯然激勵了阿里巴巴。阿里巴巴此時提出“大消費平臺”，如果可以實現，與其說是全渠道零售的進化，不如說是全場景零售的實現。無論消費者置身於哪個時空場景中，電商的觸角都終於找到了用武之地。（本文首發於鈦媒體APP，作者 | 房煜，編輯 | 陶天宇）