彭志強：咖啡茶飲賽道的「極簡增長方法論」
2024年以來，咖啡與茶飲的競爭如火如荼，玩家層出不窮，越來越多不同形態的咖啡品牌和產品也加入了這場競爭。對於創業者來說，咖啡和茶飲市場是否仍然是一個值得參與的賽道？在這個充滿競爭的領域，是否還有新的增長機會？這些機會又隱藏在哪裡？
近日，盛景網聯董事長、盛景嘉成創投創始合夥人、盛景研究院院長彭志強在盛景直播間透過「極簡增長方法論」框架深度探討了咖啡與茶飲賽道的現狀、大消費領域的創業機會，以及在當前的大消費環境下，企業如何找到適合自己的增長路徑，並談及了瑞幸國際化、星巴克中國、庫迪、霸王茶姬、挪瓦、綠山、MANNER等衆多知名咖啡茶飲連鎖企業的前瞻與發展建議。
以下爲精華觀點，希望對您有所啓發，enjoy~
01如何看待當前咖啡市場的競爭格局？
一、瑞幸已經擺脫價格戰，確立了中國市場顯著的領先地位，懸念在國際化的進度。
經過幾個季度的調整，瑞幸已經成功擺脫了與庫迪咖啡價格戰帶來的負面影響，並在中國市場確立了顯著的領先地位。
目前，大家關注的焦點主要集中在瑞幸的國際化進程，特別是瑞幸是否能夠大規模地成功進入海外市場。從中短期來看，瑞幸國際化的首個成功區域市場可能會在哪裡？新加坡市場雖然已經啓動，但其規模相對較小，更多是作爲一個試點。而如果瑞幸能夠在更大的國際區域市場取得顯著突破，市值或許有機會衝擊200億美元。
更長期來看，瑞幸的野心可能不僅僅是與星巴克中國競爭，更是希望在全球範圍內與星巴克一較高下。因此，瑞幸是否能夠在收入和利潤上與星巴克全球競爭，將是一箇中長期的懸念。
儘管大家可能認爲瑞幸國際化進展較爲緩慢，但我認爲這是一個正確的戰略選擇。瑞幸的首要任務是鞏固中國市場這一最重要的「本土母市場」（Home Market）的領導地位，通過加快開店、加密開店徹底壓制國內市場中的潛在競爭者。從目前來看，瑞幸在中國市場已經形成了顯著的競爭優勢，這一策略是正確的。
此外，與許多其他品牌完全不同，瑞幸國際化並非是零散、點狀開店，而是採取區域市場統治性開店策略。瑞幸的目標並不是在全球範圍內開設零星的門店，而是要在特定區域市場形成領先地位，實施高密度的開店策略。這種戰略更側重於通過區域市場的整體佈局形成全局性的競爭優勢。這與日本的Seven Eleven相似，儘管日本市場面積較小，但Seven Eleven開出了2萬家便利店。連鎖企業，不僅要跑馬，更要「圈地」，即通過統治性密集開店在某一區域市場形成顯著的領先地位，之後再逐步擴展。
二、星巴克中國應當接受「老二」的地位，成爲利潤中心，退出價格戰。
星巴克最近發佈的季度報告顯示其在中國市場的表現並不理想。我的建議是，星巴克應當接受在中國市場「老二」的地位，而不再與瑞幸、庫迪展開過度激烈的價格戰。星巴克應迴歸其全球戰略，即通過打造「第三空間」，將品牌定位於高端市場，爲中高端用戶羣體提供優質而獨特的體驗。在中國市場，星巴克應更多定位於利潤最大化，無須盲目擴張或參與惡性價格競爭。
中國市場龐大且發展迅速，星巴克作爲「第二號位」已經是非常有吸引力的市場卡位，並不一定需要流血犧牲去爭奪市場第一名，只要在中國這個龐大市場能夠實現穩定盈利，就是非常好的戰略結果。與瑞幸的競爭應該更多體現在獨特的「第三空間」定位、品牌差異化和高品質服務上，而不是簡單的市場份額爭奪。
三、庫迪已經不再是對瑞幸的威脅。
過去兩年，瑞幸與庫迪的價格戰成爲咖啡行業的焦點，庫迪在某種程度上也對瑞幸的利潤和股價產生了直接衝擊。
近期，庫迪宣佈將轉向便利店戰略，並設定了開設5萬家便利店的目標。庫迪這一轉型的方向是合理的，與庫迪的品牌定位和價格策略較爲匹配。當然，便利店咖啡的單店杯量和單杯價格相較於獨立咖啡店更低，因此，即便庫迪開設了5萬家便利店，也只能與瑞幸的3000家獨立店相提並論。
總體而言，庫迪已經不再是對瑞幸的威脅。未來一段時間內，中國咖啡市場的競爭格局趨於穩定。
02爲什麼您說「庫迪5萬家店只相當於瑞幸3千家獨立店」？
首先，庫迪便利店模式具有一些獨特的優勢，如在降低房租等固定成本方面，選擇客流量較大的區域進行選址。這種模式在某種程度上可以被視爲一種「共享店」或「產業互聯網」的方式，有助於加速開店，並能夠利用規模效應帶來商業機會。因此，與便利店合作咖啡這一戰略方向是有可行性的。
然而，我們也必須客觀分析便利店模式與獨立咖啡店模式之間的差異。庫迪便利店的單店日杯量和單價都會顯著低於瑞幸的獨立店。具體來說，瑞幸獨立店的單店日杯量大約在400到500杯之間，而單價大約在12到15元之間。相比之下，庫迪的便利店日杯量大約爲60到80杯，甚至更低，單價大約爲10元。
從銷售額角度來看，我們可以做一個初步測算：大約10家庫迪便利店的銷售額相當於瑞幸一家獨立店的銷售額。此外，瑞幸直營店約佔其整體門店的三分之二，而庫迪幾乎所有門店都是加盟店，由於瑞幸直營店利潤通常高於加盟店或聯營店，因此，我們可以預測，當庫迪便利店達到預期UE模型時，大約15到20家庫迪便利店給庫迪創造的淨利潤相當於1家瑞幸直營店給瑞幸創造的淨利潤。
從增長戰略的角度來看，庫迪轉向便利店模式是一個正確的選擇，它有助於與瑞幸形成差異化競爭，併爲自己在市場中確立獨特的定位。當然，這也意味着庫迪與瑞幸之間的直接競爭已經基本結束，庫迪不再是瑞幸的主要威脅。
03瑞幸推出了奶茶，似乎在與霸王茶姬pk或者狙擊霸王茶姬，對此，您怎麼看？
從企業的增長戰略角度來看，這是一步好棋。
首先，從戰術層面來說，瑞幸推出奶茶有助於填補下午茶這一空白時段，提升淡季時段的業務量。我們可以從瑞幸財報數據來做一個簡單的計算：根據瑞幸披露數據，奶茶推出第一個月就銷售了4400萬杯。按每杯奶茶定價10元，這意味着瑞幸單月奶茶營業收入就接近5億元，而在第三季度瑞幸的總營業收入爲102億元，粗算下來，奶茶在第一個月內銷售額佔據了瑞幸全月收入的六分之一到七分之一，相當可觀。
在消費品行業，尤其是從投資和賦能的角度來看，企業能否在淡季維持良好的經營業績至關重要。在旺季時，市場需求旺盛，企業交付能力往往已經飽和，增加銷售的意義有限。真正考驗企業的是如何在淡季提高業績，提升門店運營效率和設備利用率。因此，瑞幸通過奶茶填補了下午茶這一時間段的空白，不僅提升了淡季業績，還增強了門店的整體運營能力。
此外，奶茶在年輕用戶中有着更高的關注度，這爲瑞幸吸引更年輕的客戶羣體提供了抓手。
通過推出奶茶新品類這一舉措，瑞幸能夠進一步拓展更年輕用戶，提升和改善門店ue模型，夯實加開、加密門店後的經營績效，併爲未來持續在下沉市場和門店加密打下基礎。
其次，從戰略層面來看，瑞幸這一舉措不僅提升了自身在淡季時段的業績，還有效地阻擊了霸王茶姬的擴張勢頭。隨着霸王茶姬加速開店，瑞幸通過推出奶茶，減緩了霸王茶姬的擴張聲勢，降低了霸王茶姬的聲量。霸王茶姬計劃在美股上市，瑞幸這一戰略舉措直接在資本市場上對霸王茶姬形成了鉗制，可能會影響其融資和上市的市值表現。通過這一「戰略性行爲」，瑞幸遏制了霸王茶姬作爲潛在競爭對手的衝擊。
總的來說，瑞幸通過推出奶茶這一戰術舉措，不僅提升了自身的經營業績，還在戰略層面削弱了霸王茶姬的聲勢。
04瑞幸推出了奶茶，似乎在與霸王茶姬pk或者狙擊霸王茶姬，對此，您怎麼看？您對霸王茶姬怎麼評價？對其發展前景怎麼看待？
霸王茶姬，近年來無疑是一個現象級品牌。它的品牌調性非常符合國潮風格，又充滿時尚感，其代表性單品如「伯牙絕弦」給人留下了深刻的印象。霸王茶姬通過加盟模式快速開店，把握了疫情後的窗口期，在短時間內迅速崛起，成爲瑞幸咖啡在當下最重要的潛在競爭對手。
從企業發展的維度來看，霸王茶姬在多個方面都表現出色。然而，從資本市場和企業增長的角度來看，投資者關注的核心要素之一就是「復購」。復購不僅是短期內的購買頻次，更是品類品牌持續發展的關鍵指標。資本市場關注的增長模型還包含長週期的復購，而不僅僅是短週期內的復購。
從品類角度來看，奶茶和咖啡在復購週期長度上有顯著差異。奶茶的復購主要集中在15至25歲的年輕人羣體，超過25歲後，奶茶復購量通常會顯著下降。而咖啡則不同，18到65歲的人羣都有較強的復購能力，且隨着年齡增長，消費量反而增加。很多人從一杯咖啡慢慢變成每天兩杯，「成癮性」明顯，所以復購的長期趨勢更爲明確。
另外，從大單品角度來看，咖啡經典款通常具備較強的持久性和穩定性，而奶茶的口味則變化更爲頻繁。以「伯牙絕弦」爲例，它可能在去年非常火爆，但今年的熱度有所下降，未來幾年可能面臨更多的挑戰。因此，從大單品角度看，咖啡經典款大單品的復購顯著強於奶茶的爆品。
這種復購的差異也體現在資本市場市值表現上。由於咖啡品類在長週期內、大單品的復購優勢都非常明顯，資本市場往往給予咖啡更高的市盈率。而奶茶，雖然在短期內可以吸引大量年輕消費者，但在長週期中的復購難度較大，因此資本市場對奶茶品類預期相對保守。
霸王茶姬是一家非常優秀的企業，在短期內取得了顯著的市場成績，但我們仍然需要用更長的時間視角觀察其未來的發展，尤其是在長週期內的復購情況。未來五年甚至更長時間，霸王茶姬如何持續吸引顧客復購，尤其是在超長週期中的復購率，將決定其能否成爲一家長青公司、一家世界級公司。
05您最近出品了《極簡增長，立竿見影》在線視頻課程，您是否能用極簡增長的方法論解析下這些咖啡連鎖企業？
在《極簡增長，立竿見影》的視頻課程中，我提出的增長核心是回答四個靈魂追問：
你的核心客戶是誰？核心客戶的核心需求是什麼？滿足核心客戶核心需求的核心產品是什麼？核心產品的核心銷售系統是什麼？
當我們能夠回答這四個追問時，實際上爲企業的決策框架奠定了基礎。這四個追問的答案就是企業經營決策的「金標準」，它將直接決定企業在營銷、供應鏈、研發、資本化等各個領域的方針和行動。極簡增長方法論的核心就在於此：圍繞這四大靈魂追問構建企業的一切決策和經營行爲。
在這個方法論的框架下，我們可以看到，這些咖啡茶飲連鎖企業各自有不同的特點，並且處於不同的細分市場，彼此之間並不需要陷入惡性價格戰。各家企業都有自己的增長機會，惡性價格戰本質上是不可持續的。
以幾家知名的咖啡企業爲例，首先是瑞幸咖啡。瑞幸的核心客戶羣體是年輕的白領羣體，滿足了他們對「好喝、高性價比、便利」的咖啡需求。對於這一羣體來說，咖啡的核心需求是「提神」，而其消費場景主要集中在辦公室和路上。瑞幸的店面主要分佈在一、二線城市的寫字樓等便捷位置，這是瑞幸在細分市場中的定位。
與之相比，星巴克則面向中高端的用戶，滿足的是「第三空間」的需求，主要爲社交、工作、學習和放鬆等場景提供服務。星巴克的核心產品不僅僅是咖啡，更多的是爲顧客提供一個舒適、放鬆的環境，包括音樂、燈光和座椅等綜合元素，即「完整產品體驗」。星巴克的門店通常位於商業街和黃金地段，其高昂的成本使得與瑞幸的價格競爭註定不划算。
從品牌差異化的角度來看，星巴克和瑞幸的市場定位各有特色，滿足了不同客戶羣在不同使用場景下的不同需求。品牌差異化並非是通過價格戰來實現，而是通過對細分市場的精準定位。細分市場的關鍵在於如何根據核心客戶、核心需求、核心產品和核心銷售系統的不同組合，定義出企業獨特的市場定位。
再來看庫迪咖啡，它曾試圖通過與瑞倖進行價格戰，但這種同質化競爭效果有限，並對自身會有反噬。最近庫迪選擇進入便利店場景，這爲其創造了新的市場定位。便利店的消費場景中，顧客往往順便購買一杯咖啡，這爲庫迪提供了一個新的使用場景。
同樣，挪瓦咖啡也在便利店場景中找到了自己的定位。作爲一個較年輕的品牌，挪瓦的品牌調性時尚、洋氣，主打好喝低熱量、高性價比的咖啡，並藉助外賣優勢擴大市場份額。由於其團隊背景與餓了麼的關聯，挪瓦在賦能便利店咖啡業務的結構中外賣佔比較高，這也使得它在這一場景中的市場競爭力增強，爲便利店咖啡業務帶來顯著的增量也是立竿見影。
事實上，條條大路通羅馬，關鍵在於如何做到「不同」。比「更好」更重要的是「不同」。如何實現差異化？答案就在於四個靈魂追問：核心客戶、核心需求、核心產品和核心銷售系統。這四個追問的不同組合將賦予企業獨特的生命力，選擇決定命運。
企業爲何容易陷入同質化競爭？因爲它們往往滿足相同客戶的相同需求，並提供類似的產品。這種情況下，市場就會陷入惡性競爭的困境。因此，企業應該着眼於不同客戶羣體的不同需求和使用場景，提供有針對性的解決方案。只有這樣，企業才能脫離同質化的競爭，找到獨特的市場定位，從而實現更好的增長。
每個企業只要充分理解並運用這一點，都有機會活得比今天更好。不僅咖啡茶飲企業是如此，所有消費類企業都是如此。
06您所提到的按照核心客戶核心需求定義核心產品、核心銷售的邏輯很有實操性，您可否再給我們舉幾個例子？
極簡增長方法論對於咖啡茶飲以及消費類企業非常有幫助，能夠幫助大家理清經營思路。如果你覺得當前市場同質化競爭嚴重，或者不確定企業的未來發展方向，那就需要回歸到「客戶需求」。
以瑞幸爲例，未來如果要走向國際化，關鍵在於「全球本地化」。每個市場的需求和狀況都有所不同，因此進軍海外市場時，必須根據當地實際情況進行調整和本地化運營。簡單地將中國市場的做法照搬到其他國家，難以成功。例如，冰山——在海平面之上只有10%是可見的，90%隱藏在水面之下。中國企業「出海」時，必須深入瞭解目標市場和客戶需求，進行本地化改造，而不僅僅是簡單的「降維」複製。
舉個例子，前不久我去新加坡和印尼，印尼有一家由華人創辦的咖啡連鎖企業叫Tomoro。在那裡，顧客對糖的需求和中國市場不同。中國市場追求低糖或無糖，但在印尼，Tomoro卻連續加了五次糖，最終纔得到顧客的認可。顧客反饋「加糖後更好」，而這種做法在中國可能早就讓人覺得過於甜膩。另外，Tomoro使用的是棕櫚糖，這在當地受到了熱烈歡迎。
不同市場的文化差異和消費習慣非常明顯。例如，挪威人一天喝四杯咖啡，而日本則是便利店咖啡的天下，消費者習慣於在便利店購買咖啡，在沒有瑞幸這種高性價比獨立店連鎖的情況下，日本便利店一天咖啡銷售量可以達到五六百杯，甚至更多。
因此，無論是出海還是做大消費市場，都必須深入研究目標客戶羣體的核心需求。通過了解這些差異化的需求，你才能在細分市場中脫穎而出，成爲領軍企業。
07您覺得咖啡市場還存在哪些機會？
從全球範圍來看，咖啡行業有着衆多種商業模式，機會並不侷限於「星巴克模式」或「瑞幸模式」。其實，可能存在幾十種不同的模式，每種模式都對應不同的市場需求和場景。
例如，在商業模式研究中，我們曾關注過吉列的刀片+刀架模式，以及惠普打印機和耗材的模式。我們就曾思考，咖啡行業是否也可以採用類似的模式？
在美國，有一家公司叫做綠山咖啡，它採用的是咖啡機加膠囊的模式，尤其適用於辦公室或家庭場景。咖啡機本身價格便宜，主要通過銷售膠囊咖啡這一類似耗材的產品獲利。這家公司後來被收購，收購價高達150億美元。收購綠山咖啡的母公司KDP（Keurig Dr PepperInc.）市值達到了450億美元，市盈率高達24倍，年淨利潤大約爲20億美元。
儘管綠山咖啡知名度在中國不高，但綠山咖啡目前年營業收入接近40億美元，營業利潤大約12億美元，淨利潤率接近30%，盈利能力非常強。作爲對比，瑞幸無論是淨利潤規模、市值都較綠山咖啡還存在相當大的差距。
所以，基於這一模式，中國是否也能複製綠山咖啡的成功？我認爲完全有可能。
另外，咖啡行業中另一個值得關注的機會是即飲咖啡（RTD）。
雖然這個市場表面上看似不顯眼，但其市場潛力非常大。即飲咖啡的消費市場可以與其他飲料市場相提並論，例如農夫山泉、娃哈哈等品牌是中國富豪榜上的常客。東鵬特飲在功能飲料領域的成功，市值達到千億人民幣，進一步證明了飲料市場的巨大潛力，東鵬也推出了自己的即飲咖啡產品「東鵬大咖」。
即飲咖啡的市場機會不僅僅在國內。國際品牌雀巢就以71.5億美元收購了星巴克的零售產品線，主要是星巴克門店外的即飲產品。同樣，可口可樂也花費50多億美元收購了Costa（咖世家），而作爲可口可樂旗下唯一在華銷售的即飲咖啡產品，Costa即飲咖啡直接拉動了可口可樂的市場份額提升。無論是雀巢收購星巴克的零售業務，還是可口可樂收購Costa，收購價格都非常可觀，和瑞幸目前的市值差不多。
因此，僅僅做即飲咖啡（RTD）這一品類，就有可能創造出像瑞幸那樣的市值。當然，如果瑞幸能夠在RTD市場上取得突破，它可能再造一個瑞幸。
總之，咖啡行業仍然充滿着大量的機會，且不同的模式都有可能帶來新的商業突破。通過迴歸核心客戶、核心需求、核心產品和核心銷售系統，我們可以探索出更多全新的商業機會。這些機會可能纔剛剛開始，未來依然有巨大潛力等待創業者們去挖掘和把握。咖啡茶飲領域是如此，大消費領域的商業機會更是龐大。
08關於開店策略，您有什麼提醒或原則？
關於咖啡、奶茶或者其他消費類企業的開店策略，我的建議是：除非你是做奢侈品，否則應該採用「統治性密集開店」策略。
奢侈品需要保持稀缺性和空間距離，因此它的開店策略與大衆消費品不同。但對於大多數消費品企業來說，密集開店纔是成功的關鍵。很多連鎖企業面臨的問題是「連而不鎖」，即雖然擴張了門店數量，但並沒有真正佔領市場，結果是隨時會面臨惡性競爭。密集開店的本質是要在某個區域建立起自己的「地盤」，讓競爭對手無法輕易進入。這正是瑞幸採用加密開店策略的原因。雖然短期內同店銷售可能有所下降，但只要每個門店都能盈利，就意味着市場已經被徹底佔領，競爭對手很少再會來進攻這個區域，企業就可以長期賺錢了。
日本的Seven Eleven在開店方面的策略就非常明確，它通過密集的開店網絡，成功打造了強有力的市場佔有率，這種策略在日本尤爲顯著。這種統治性密集開店策略，有助於提升門店的生命週期價值（LTV），即門店從開設到關閉的時間內所創造的總價值。這不僅僅是談論客戶的LTV，門店本身也有LTV。一個門店能賺三年錢，八年錢，甚至十幾年，門店的資本價值會大不相同。因此，通過密集開店來提高門店的LTV，成爲提升整體商業價值的一個關鍵。
我建議企業在擴張時，要明確定義「有效門店」「有效城市」「有效省份」，通過有效性來推動密集開店，避免盲目追求數量。只有這種有目的、有規劃的擴張，才能在資本市場上得到積極的反應，增加企業估值。相反，盲目追求開店數量，最終可能導致企業財務危機，影響經營現金流和資本市場的價值，甚至會被資本市場看作不健康的企業，遭遇估值下跌。
因此，企業在擴張過程中，一定要把「門店經營的有效性」擺在第一位，確保每個開設的門店都能夠成功運營，再考慮數量。比如，庫迪便利店目前提出開設5萬家店的目標，但如果過於急功近利，過於追求開店速度而忽視質量，這種快速擴張可能帶來嚴重風險，成爲企業的最大敵人。正如《孫子兵法》所言：「不可勝在己」，即企業的敵人往往是自己，盲目追求速度和數量，最終可能毀掉自己。
特別是在當前經濟下行的背景下，很多企業在擴張過程中因開店過快而導致資金鍊斷裂。需要特別注意的是，連鎖業態是一個典型的重資產行業。儘管很多人認爲連鎖門店只是租賃資產，但每個門店的設備、裝修、租金押金等初始投入非常巨大，尤其是當企業擴張到幾十家或上百家的時候，資金壓力會顯得尤爲沉重。如果讓加盟商承擔過多風險，最終又可能反噬企業自身。
因此，在資本市場融資困難、經濟環境不佳的情況下，企業的擴張必須從數量轉向質量。我的建議如下：
一、追求有效門店：不要盲目追求開店數量，重點在於開設成功的門店。
二、形成統治性密集開店：不僅要「跑馬」，更要「圈地」，讓競爭對手無法進入或進入困難。
三、提高門店LTV：注重每個門店的生命週期價值，確保門店不僅能帶來短期利潤，還能爲企業帶來長期價值。
這些戰略的成功與否，將決定企業未來在市場中的地位和在資本市場的估值表現。
09作爲一個典型案例，您能否用「極簡增長方法論」的四個核心抉擇完整地解讀瑞幸咖啡？
瑞幸是一個典型的符合極簡增長理論的企業案例。通過這四個核心抉擇，我們可以清晰地看到瑞幸的成功是有其合理性的。
一、核心客戶：瑞幸的核心客戶羣體非常明確，就是年輕的白領，他們需要方便快捷、性價比高的飲品來解決日常的「提神醒腦」的剛性需求。與星巴克的社交空間定位不同，瑞幸專注於滿足顧客的「喝咖啡」這一核心需求。
二、核心需求：瑞幸滿足的是客戶對好喝、高性價比、便利獲取的咖啡剛需，特別是在辦公場景和日常消費中。
三、核心產品：瑞幸的核心產品極爲突出，尤其是生椰奶咖和醬香拿鐵等創新飲品超級爆款。這些「爆款」產品極大地推動了品牌的成長，就像一首專輯中的「主打歌」一樣，成爲了瑞幸最具代表性的產品。
四、核心銷售系統：瑞幸的核心銷售系統以數字化門店爲基礎，採用線上下單、線下自提或外賣的模式。這種方式大幅提高了銷售效率，並且通過加密開店、提升門店密度，滿足了目標客戶羣的便捷需求。同時，瑞幸通過數字化技術支持，建立了強大的數據驅動能力，提升了運營效率和客戶體驗。
初期，許多消費者可能會對瑞幸的門店選址產生質疑。門店位置偏遠、流量不足，顯得低調樸實，這讓人懷疑這樣的企業能否成功。然而，瑞幸敢於做出這樣的決策，正是因爲這些門店位置和低調風格並不是其核心客戶的需求，因此可以大膽「做除法」。
反之，瑞幸通過巨大的數字化投入，建立了一個幾百人的數字化團隊，使得其門店和服務更爲高效、精準。瑞幸的商業模式，某種程度上可以看作是一杯「數字咖啡」或「AI咖啡」。
當你在客戶核心需求方面大膽地做乘法，在客戶核心需求之外大膽地做除法，你就是一個創新的物種，你就是一家創新的企業，你就是和你的競爭對手已經完全不同了。
企業的經營必須圍繞核心客戶、核心需求、核心產品和核心銷售系統這四個核心抉擇展開，無論是固定資產投資、研發計劃、供應鏈管理、營銷策略，還是人力資源的配置，所有決策都應遵循這一核心框架。這樣，企業的戰略和執行才能一以貫之，形成合力，最終實現持續的增長和成功。
瑞幸正是通過堅決圍繞這四個核心決策，構建了極簡增長的成功模型。在短短的時間裡，瑞幸從財務危機中迅速復甦，並超越星巴克，成爲中國市場的領軍者。
010瑞幸崛起，應該是星巴克在中國遭遇最大的「滑鐵盧」，您覺得星巴克中國應該怎麼應對或改進？
星巴克是我喜愛的一家企業，我經常在星巴克與朋友聊天、看書等。對於星巴克在中國的改進與應對策略，我有一些個人的看法。
首先，星巴克的會員服務讓我覺得有些「普通」。它面對的是中高端人羣，所以在會員服務方面，如何提供10倍價值或峰值體驗顯得尤爲重要。然而，星巴克目前的會員卡體系（例如68元的會員卡）顯得有些雞肋。瑞幸的會員服務也顯得較爲粗放和簡單。
在如今流量越來越昂貴的背景下，如何把流動的流量池轉化爲長期穩定的「留量」用戶，這就要求企業在會員產品的設計和創新上下功夫。亞馬遜和Costco在這方面取得了巨大成功，星巴克在中高端市場的會員制度同樣應該是其核心競爭力之一，但當前缺乏足夠的價值感和創新性，這無疑是一個不足之處。
第二，星巴克的數字化體驗也不盡人意。時常看到店員拿走顧客的手機在點單系統上操作，相信多數顧客都會感到不舒服。這種用戶體驗並不流暢，這顯示出其數字化系統的複雜性和低效。
第三，星巴克在推出新產品方面顯得力不從心。自星冰樂推出之後，缺少了真正的爆款產品，核心產品逐漸顯得平淡，營銷端聯名合作也未能給人留下深刻印象。雖然星巴克品牌有着穩定的中高端客戶羣，但其品牌形象似乎也變得越來越保守，有種「老成持重」的感覺，這使得星巴克中國的品牌正在慢慢地「老化」。
最後，關於價格，雖然價格對於中高端用戶也會是一個關注點，但它不是核心的關注點。星巴克面對的是注重高體驗和高品質的消費者，他們更看重的是高品質服務、產品創新以及品牌文化。因此，價格問題對其影響相對較小。
011那您認爲星巴克有哪些值得中國咖啡同行企業借鑑的呢？
我想從兩個相對務實的角度和一個相對虛的角度來談一下。
第一，星巴克的食品連單率值得中國咖啡品牌借鑑。根據星巴克2023年三季度財報，在美國市場，約40%顧客在點咖啡時會同時選擇食品。特別是在早餐時段，這一現象更加顯著。星巴克新任全球CEO也特別強調了「決勝早餐」。我們都知道，星巴克的店員在你點完咖啡後，幾乎都會問你是否需要搭配點心、烘焙食品等，這種做法無疑經過了精心設計、嚴格地sop標準要求。
這種做法不僅有助於提升門店的業績，更爲重要的是，它爲顧客提供了一個早餐解決方案。消費者可以在同一家店裡同時解決咖啡和早餐問題，這大大節省了他們早餐時寶貴的時間，避免了跑到另一個地方再購買早點的麻煩。這一做法有效地滿足了顧客在早餐時段的核心需求。因此，從用戶體驗角度看，在早餐時段提供食品是一個非常重要的戰略行爲，不是一個可有可無的選擇題，而應該是努力滿足的用戶基本需求。
值得注意的是，星巴克食品板塊銷售額近年來多在50億美元之上，佔其總銷售額的17%到18%，相比之下，咖啡板塊也僅佔60%。因此，中國咖啡連鎖企業的食品銷售佔比相對較低。雖然在內部運營上，是否提供食品可能存在爭議，但從滿足顧客需求的角度看，尤其是在早餐時段，食品連單率無疑是提升顧客滿意度和增加店面業績的重要戰略。
第二，中國市場的領先企業，尤其是那些走差異化路線的創新型企業，可以關注多形態和多場景需求的拓展。我們提到的RTD（即飲飲料）就是一個典型的例子。雀巢以71.5億美元收購了星巴克的RTD業務，這表明該板塊具有巨大的商業價值。在中國，東鵬飲料作爲提神醒腦類飲品的代表，覆蓋了數百萬終端，其市值已突破千億，且未來有進一步增長的潛力。
相較之下，中國企業在RTD飲品的重視程度上還有待提高。未來，我們可以考慮將產品從傳統門店擴展到更多的場景，例如通過零售商品進入更多消費場景，代替單一的門店擴展。這可能是在最下沉市場中的最優形態，不一定是開設更多的現制門店，而是通過零售產品在更廣泛的市場終端中鋪開。
第三，我認爲中國咖啡品牌在提升人文關懷、加強企業社會責任（ESG）方面還有很大的提升空間。目前，國內咖啡企業大多還集中在擴張門店數量、提高擴張速度等相對簡單粗暴的指標上。真正的長期可持續增長應該更加註重品牌的文化建設與社會責任。如何通過更具人文關懷的方式提升品牌價值，如何在企業文化中融入更多的社會責任感，都是當前許多中國咖啡茶飲品牌亟待思考和改進的方向。
012瑞幸會成爲下一個全球化的咖啡品牌嗎？會成爲下一個「星巴克」嗎？
瑞幸的商業邏輯與星巴克從一開始就有很大區別，因此它不會成爲下一個星巴克，而是會以自身獨特的方式發展。不過，我相信瑞幸有潛力成爲一家全球化企業。
全球化企業通常都需要一個強大的母市場，而瑞幸在中國已經建立了堅實的基礎，目前的2萬家門店，未來甚至可能達到3萬家或更多，這爲其全球化奠定了堅實的基礎。
同時，中國品牌在全球化過程中持續崛起，瑞幸在這一浪潮中的表現將是中國企業全球化成功的代表之一。
013您怎麼看瑞幸國際化？有哪些建議？
瑞幸的出海並不僅僅對它自身具有參考意義，對其他中國的咖啡、茶飲企業乃至更多的中國消費品企業來說，也具有深遠的影響。「出海」的關鍵在於如何長期穩固地佔領區域市場，真正地獲得長期可持續的利潤，成爲一家融入當地的本地化企業，成爲當地用戶的「消費習慣」，而不僅僅是零星地、點狀地在全球各地開設幾家門店。
如果只是在全球各地零星開店，那其實意義非常有限。正如我一再強調的，連鎖企業的擴張不應只是廣泛鋪展，更應注重深度、密度與有效性。
瑞幸在新加坡開出45家店，但根據財報顯示虧損金額依然不小。這充分說明，在海外市場，依靠少量門店是無法實現規模效應的，只有在某個區域市場門店數量達到數百家時，纔有可能真正獲得利潤。因此，中國企業未來出海的策略必須更加聚焦，而不是簡單地在全球範圍內零散開店。
第二個關鍵點是，結合「極簡增長」的方法論來分析各種類型的企業和經營行爲。在出海時，我們必須根據目標市場的特點做出調整。無論選擇東南亞、中東、歐洲、韓國、拉美、美國還是非洲，每個市場都有其獨特的差異和核心需求。因此，進入這些市場時，必須深入瞭解和解決當地的需求問題，而這對瑞幸來說是一個挑戰。
星巴克與瑞幸的出海路徑是截然不同的。星巴克當年在全球化過程中扮演的是「咖啡市場教育者」的角色，它將美國的成功模式複製到全球，只用通過一些微調適應當地市場。然而，今天瑞幸面對的卻是一個已經相對成熟的咖啡消費市場，它不能簡單地照搬星巴克的打法，而是需要根據不同地區的客戶需求動態設計和調整策略。
要在全球化過程中成功，瑞幸必須具有靈活的市場適應能力。這一過程並不意味着一蹴而就，它需要較長時間來完成。中國企業的全球化進程應從長遠的視角來看待，無論是瑞幸還是其他企業，出海不僅僅是當前的緊迫任務，更是一個長期戰略性行爲。如果僅僅爲了眼前的利益而盲目擴張，最終可能只是燒錢和浪費時間，甚至一事無成。因此，中國企業在出海過程中，必須堅守全球本地化的戰略。這一戰略需要堅持「極簡增長」四核方法論，確保全球化進程是穩步推進的，而非短期行爲。
014您看好便利店咖啡嗎？目前國內連鎖便利店都在考慮甚至嘗試做咖啡，大多失敗了，爲什麼？爲什麼要跟專業的咖啡品牌合作？
關於便利店場景與咖啡的結合，我認爲這一邏輯是成立的。從需求角度來看，早餐時段配咖啡已經成爲剛需，而咖啡作爲日常飲品，逐漸成爲人們每日所需的八杯飲品之一。在這種趨勢下，便利店作爲日常生活中的一個重要消費場景，提供咖啡顯然是順應市場需求的。然而，便利店獨立開設咖啡業務的成功機率較低，原因主要在於品牌認知、產品力和運營能力的不足。
便利店的品類繁多，衆多品類的SKU（庫存單位）得有幾千個，而咖啡作爲單一品類在其中並不佔據主導地位，只是便利店衆多產品線中的「之一」，不是「唯一」。
在這樣的背景下，便利店要想在咖啡市場中脫穎而出，幾乎是不可能的。首先，咖啡業務需要強大的產品力和品牌影響力，這些都不是便利店本身所擅長的領域。其次，咖啡的供應鏈複雜且專業，便利店很難掌握這樣高水平的產品生產和配送能力。再者，在如今競爭激烈的市場環境中，單靠便利店的資源，很難支撐起與專業咖啡連鎖的競爭。因此，便利店要想在咖啡業務上成功，最理想的選擇是與專業的咖啡品牌進行合作。
相比之下，專業的咖啡品牌擁有豐富的咖啡產品線和深厚的品牌積澱，它們可以爲便利店提供更優質的咖啡產品，幫助便利店提升整體產品競爭力，並增強消費者的品牌認知度。
因此，便利店與專業咖啡品牌的合作，能更好地融入碎片化的消費場景和長尾市場，形成優勢互補、資源共享，這是在存量經濟時代大家抱團取暖的一種最佳選擇。可以預見，未來會有更多如星巴克、瑞幸這樣的獨立門店，同時也會有更多便利店內的「共享咖啡店」形式，這將成爲咖啡行業多元化佈局的一部分，咖啡將無所不在。
015挪瓦咖啡近期也與福建見福和南京蘇果合作+咖啡模式，對這種合作模式您有什麼建議？
首先，中國的便利店數量龐大，號稱有三十多萬家，但這些店鋪的點位質量差異很大。因此，挪瓦在選擇便利店合作伙伴時，必須嚴格挑選，選擇優質的便利店合作，而不是盲目追求開店數量。像建福、蘇果等連鎖便利店都具備一定的市場基礎，未來可能還會有更多優秀的便利店連鎖可以合作。但我們必須強調，選擇決定命運，每一家門店的選址和質量都要精挑細選，門店的質量永遠比數量更重要。
第二點，不應過度追求開店數量，真正要做到的是幫助合作伙伴，也就是這些門店的小老闆，能夠通過與專業咖啡品牌的合作實現盈利。在經營戰略中，挪瓦應該參考日本7-11的「區域督導」着眼於爲合作伙伴提供有效的支持，使他們通過合作獲得更好的利潤，而不僅僅是單純的擴展門店數量。
早餐時段，是消費者購買咖啡的黃金時段，通過在這個時段提供更具品牌力和產品力的完整產品，挪瓦可以爲門店進行產品賦能，提升門店店內流量和店內銷售。
除了早餐場景，挪瓦還有一個重要的突破點，那就是外賣業務的賦能。在早餐時段之外，消費者通常不會到便利店內選購外賣咖啡，挪瓦發揮餓了麼團隊背景，能夠幫助這些便利店獲取咖啡外賣業務的流量，甚至可以搭售便利店的其他點心產品線，這不僅能提升咖啡的銷量，還能爲便利店帶來更多外賣業務的增量，拉動門店其他商品的動銷。這也是「即時零售」的概念，有助於門店在店外流量的轉化上獲得更多收益，並提供新的盈利方式。
總結來說，我的核心觀點是：不要單純追求店鋪數量，而是要追求質量增長，優中選優。選擇門店時要確保合作伙伴（門店老闆）能從中獲益，實現雙贏。除了早餐場景的產品賦能外，還必須重視外賣業務，把店外場景流量轉化爲增量，增加門店的綜合收益。
016您怎麼看MANNER？
關於MANNER，我認爲它的口感非常不錯，甚至可以說是我最喜歡的咖啡之一。一兩週沒喝時，還會想着喝一杯。
MANNER使用的是半自動設備，這對咖啡師的手藝要求較高。因此，其出品速度相對較慢，這也是導致一些事件背後的原因。從這個角度來看，MANNER未來在拓展門店時可能需要謹慎，步伐過快可能會引發更多經營上的問題。
另外，MANNER在下沉市場的擴展也將面臨一定的挑戰。它堅持直營模式，這雖然保證了品牌的一致性和質量，但也限制了它的擴張速度。在消費品行業融資火爆時，MANNER曾一度估值接近30億美元。但與瑞幸如今在美股60-70億美元市值相比，MANNER的估值壓力較大，需要較長時間消化。
MANNER未來更適合做一個「美好生活」的精緻品牌，專注於保持其咖啡品質。雖然它的估值面臨較長的消化週期，但如果能夠專注於提升用戶價值和產品力，仍然是中國咖啡連鎖的重要一員。
017以三頓半爲代表的精品速溶發展趨勢如何？
關於精品速溶咖啡市場，回顧我們最早接觸咖啡的時光，雀巢無疑是我們最早的記憶。儘管這個市場的總量規模仍然較大，但目前精品速溶咖啡在價格和口味品質方面仍然需要一些新的突破。
首先在產品形態和品質上，精品速溶咖啡需要進一步的創新。例如，樂飲創新是一家專業的咖啡萃取解決方案服務商，他們的直接客戶是像瑞幸、永璞、盒馬這樣的消費品牌，是2大b模式，但是團隊始終對終端咖啡消費者需求保持着高度的敏感，通過在咖啡萃取工藝上不斷優化和突破，爲咖啡消費者提供更優質的產品，也爲咖啡品牌商帶來創新解決方案。
其次，價格也需要有一定的下探空間，以進一步提高其性價比。中國的咖啡市場龐大，像瑞幸、庫迪、挪瓦、MANNER等現制咖啡品牌已經在飲用便捷性和性價比方面形成了巨大優勢。相比之下，精品速溶咖啡要如何突破，提供更高的性價比和更強的品質感，成爲亟待解決的問題。
018消費企業的資本市場前景會怎樣？對消費企業有什麼建議？
關於消費企業，儘管目前在A股的IPO受到了限制，但在港股市場仍然非常受歡迎。雖然一級市場的風險投資和私募股權投資在消費領域的投資相對較少，但每個企業家依然是自己企業的最大投資人。從這個角度來看，消費企業依然大有可爲。我也相信，中國的資本市場在某個時刻會重新擁抱消費類企業。
2025年，中國政府有可能出臺一系列刺激消費的政策，力度將非常大。今年我們看到，在全球經濟的不確定性影響下，中國在調整政策時仍然保持一定的餘地，尤其是沒有過於激進地實施各項政策。但可以預見，明年將是一個政策釋放的關鍵期。
從長遠來看，中國經濟未來的方向應聚焦於科技創新和消費領域。這與美國資本市場的主流趨勢類似，科技和消費是推動美國資本市場的重要動力。雖然短期內房地產的下行對經濟造成了很大的壓力，但我相信未來，科技與消費將是中國創新創業、投資以及資本市場的核心主題。
泡泡瑪特最近公佈了強勁的三季度財報，業績增長迅猛，特別是在出海方面，利潤增速非常強勁。作爲一種文化類的消費產品，泡泡瑪特在國際市場上取得了巨大的成功，其港股市值重新突破千億港幣。儘管文化類產品的出海難度較大，但泡泡瑪特的成功證明了中國消費企業在全球市場上同樣能夠取得突破。因此，更多的消費企業在國際化發展的過程中仍然具有巨大潛力。
如何在這個過程中「練內功」？我認爲，關鍵是回到極簡增長的核心方法論：明確你的核心客戶、核心需求、核心產品、核心銷售系統，並根據這些因素進行細分市場的組合與選擇。你需要做的，是在你所在的細分市場成爲前三名，甚至是行業的領導者。
在消費領域，很多大型連鎖企業都是從一個個小店逐步發展起來的，通過加盟模式和電商渠道，消費類企業可以實現極大的擴張和槓桿效應。因此，關鍵是圍繞核心客戶的核心需求，打造超級主打產品，並不斷強化品牌力。
在這個不再浮躁、迴歸正常的市場環境中，希望創業者們能夠把握機會，真正打造具有長期競爭力和客戶價值的企業。那時，資本市場的機會將隨之而來。
人生只有四千周，而企業生存期更短，跨越10年經營期的企業少之又少，企業要想有質量地活下去，活得更好更久，“極簡增長”就是看透並掌控事物本質的那個關鍵點。
選對了路，路就不會遠。盛景推出《極簡增長 立竿見影》在線課程，期望能夠幫助更多的企業走上增長道路。未來有多近，在於我們已經走了多遠。未來有多遠，在於我們與誰同行。期待與你同行、共勉。
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