Nova | 光源資本鄭烜樂：我有“有用性不足”恐懼症

“十年前你想過自己成爲榜單第一嗎？”

鄭烜樂的答案是，“那個時候剛創業，配想這些嗎？只想着怎麼活下來，做點有價值的事。”

推動他創業的是這麼一件小事。在2013年投中評出的FA榜單上，上榜機構僅有3家；到了2014年，上榜機構也不過5家。相比VC、PE動輒幾十家的長名單，這個行業顯得太“空”了。“我當時看了投中發的榜單，覺得FA這個行業有機會，就出來幹了。”十一年後，鄭烜樂在投中年會的晚宴上講了這個故事。這一年，他所創立的光源資本已經蟬聯投中FA榜單首位，而他也第一次登上Nova新星投資人的榜單，代表項目是快手、貨拉拉和銀河通用。

作爲投資人的鄭烜樂經歷了實踐出真知的過程。一期美元基金投的前兩個項目，是得物和貨拉拉，成長很快，但等到2020年基金募完了，準備大幹一場的時候，移動互聯網進入下半場。

從實踐中總結的教訓是，任何戰術性的優勢都不能對抗vintage（基金年份）。“一級市場本質上是工具和vintage的匹配，你不可能兩次踏入同一條河流。”正是這段經歷促使他從戰略上思考，在AI這一波初興的浪潮中，光源應該使用何種工具，扮演什麼樣的角色。於是，便有了銀河通用和愛詩科技這兩個光源深度參與和孵化的項目，有了去年成立的3i產業創新孵化器和今年的光源創新前沿孵化基金。

過去十年被壓縮得密度極高，從移動互聯網，到產業科技，再到AI，每一波浪頭起落，經驗和資源都打了折扣。面向未來的事兒，結果不好說，但轉型的敏捷和投身浪潮之中的野心總歸值得描摹。FA做投資、搞併購，乃至延伸到更前端的孵化環節，工具箱越來越豐富，說起來也都是顯學。如果用結果來衡量，總歸是吆喝的聲響大，卻鮮有成果落地。這就突顯了光源的可貴之處。

就拿併購來說，光源從2018年開展併購業務，2021年底正式組建併購團隊，熬過併購市場不太景氣的三年，今年一舉完成了兩筆交易。先是年初，可孚醫療收購上海華舟控股權，光源資本擔任賣方獨家財務顧問。3月底，富創精密聯合共同投資人擬約30億收購浙江鐠芯80.8%股權，光源擔任買方獨家財務顧問——過去，能把創業公司賣給BAT的FA屈指可數，如今能做好這類大型產業併購的FA更是稀缺。

總體而言，這是一個白手起家且還在上升期的老闆，做成了一些事，也踩過一些坑，更重要的是，相信自己還能更好。如果追問價值觀，他的答案顯得樸實無華。在他看來，光源的基因是不斷做工具鏈，組織的底層邏輯是“建立有用性”。他形容自己有一種“有用性不足”恐懼症，就怕自己對客戶、對行業沒有用。如果你想挖掘一個人在那些轉型過程中必經的痛苦，他會說，如果這件事就是當前你一定要做的，那你就忘了自己有沒有舒適的權利。“如果不能幫企業創造價值，我舒適有什麼用呢？”

用他的話說，“活在當下，面向未來”。

以下是對話內容，投中網略作編輯調整。

做併購就是天天遭受各種打擊要有非常強大的心臟

投中網：都知道併購是趨勢，FA下場的也不少。先談談今年公佈的這兩個併購案例吧。它們各自在交易上的特點是什麼？對於光源的意義分別是什麼？

鄭烜樂：富創精密這個案子，放在過去幾年的半導體領域，都算得上是大項目。當時我們對富創開展了大量分析，發現收購完成後，富創的產品與Compart的客戶資源相結合，Compart的技術、產品與富創現有的管理能力、生產製造能力以及客戶體系之間，都具備良好的協同性，能夠實現“1+1遠大於2”的效果。

這個項目不僅難度大，而且時間緊。從項目正式啓動到公告，留給我們的時間僅有3個月。在這99天裡，我們要完成併購的所有環節，包括協助公司找到共同投資人組成買方團來收購資產。

通常情況下，三個月時間連私募融資都未必能完成，更不用說這麼大規模的併購了。這既需要組建專業團隊、尋找合適的投資方，也需要清晰闡述資產價值、資產與買方的協同性，還要規劃好在資本市場的運作方式、投資人的退出路徑，設計好當前和未來的交易結構，是一項極其複雜且極具含金量的工作。

可孚那個項目，我們幫一家醫療基金把控股的資產成功出售給上市公司。這個交易驗證了我們過去幾年的判斷：一方面，中國這麼多VC、PE，投資了這麼多項目，形成退出堰塞湖，一定需要併購作爲出口。另一方面，中國這麼多的上市公司，一定需要第二曲線，需要拓展新業務。

投中網：我想知道三年多以前，是什麼信號讓你決定將併購作爲重點業務方向？畢竟大家都在談論併購，但從結果來看，去年相關政策密集出臺，實際案例數量並沒有大幅增加。

鄭烜樂：做併購是需要時間積累的。從前幾年就能看到一些跡象，今年會是爆發的一年，到明年、後年會有更多的項目出來。很多FA想做併購沒做起來，我們這套能力也是這幾年建立的，逐漸形成差異化。如果今年纔開始建這個能力，一定來不及了。我還是比較慶幸，從三年前開始投入，中間真得熬了三年。併購很多時候是“三年不開張，開張吃三年”。

投中網：聽說前三年都在投入，團隊大部分人都是從外資行挖過來的，也是下了血本。

鄭烜樂：確實需要長期的投入，背後關鍵是兩點。第一，你招的人得對，得專業；第二，這個平臺得有行業認知和強大的資金網絡。當這幾個能力結合起來之後，我覺得光源開始有機會做出一些和市場上其他投行不一樣的產品。

我們在一年半以前做了第一個代表買方組財團的大項目，跟富創這個案例非常像，但那個體量更大，是20多億美金規模的併購交易。那個時候大家還不太相信光源能做併購，找到我的時候，已經很晚了。產業方實控人跟我蠻熟的，過來問光源能不能幫忙，我們花了兩個月幫他找了七億美金。對方很驚訝，說從來沒有見過投行這麼能打。

爲什麼最後交易沒有做成，是因爲我們代表買方A，另外一個買方B在最後漲了價，導致我們怎麼都算不過來賬。眼看着有一個改變行業格局的大交易要發生了，做不了，我們也很難受。但光源的使命，是助力1%頂尖企業家改變世界，一切以企業家利益爲先，如果這個交易對買方不好，強行想各種辦法讓他推進，那我們自己的口碑不可能長期持續。所以測算完大家覺得不應該繼續做，就放棄了這個交易。但從那個時候開始，產業方對我們非常信任。

更早之前，在併購團隊成立的第一年，國內消費領域一家產業龍頭尋求併購一家海外標的時找到了我們。我們經過大量盡調和外圍調研後，發現標的公司業務、專利、授權情況都非常複雜，且賣方對收購價預期很高，導致潛在風險大，而國內這家產業龍頭此前也沒有併購經驗，貿然推進，收購之後的整合難度會非常大。於是我們建議客戶可以再多看看，先從更簡單的資產入手，積累經驗後再考慮大型併購，同時我們在兩週內幫他們在歐洲找到了合適的標的。最終設計的交易結構，讓客戶以遠低於預計的成本成功獲得了品牌和技術用於拓展新業務，去年實現了十幾億營收且有盈利。收購金額大幅下降，光源單項目收入肯定是大受影響，但這件事爲我們贏了口碑。

投中網：併購交易的高複雜度導致交易充滿變數，類似前面提到的這種臨門一腳突然黃了的案子多嗎？

鄭烜樂：太多了，做併購就是天天遭受各種打擊，要有非常強大的心臟，你得有很穩定、堅強的內核。光源的內核是我們跟企業家之間的關係，助力他們改變世界，做他們的戰略資本合夥人，跟他們共同創業。我們的決策始終以這些內核和戰略定力爲根基。

投中網：做併購這事兒，光源的一個優勢是快速在市場上找錢的能力，那建立買家資源是不是難點？

鄭烜樂：光源從2018年開始戰略佈局硬科技和產業科技賽道，服務上市公司，已經助力一百多家上市公司完成交易。中國有這麼多的產業資源，能直接跟上市公司一號位對話的投行沒幾個，但我們有這樣的能力。光源的創新前沿孵化基金，爲什麼會有20個頂級企業家和產業方做LP，就是因爲我們過去積累了這套資源體系，買方資源對我們來說反而變成很大的優勢。

投中網：相當於一環扣一環，核心是產業資源？

鄭烜樂：對，我們過去有一個戰略叫多元產品融合戰略。產業方訴求高度複雜，單一工具難以支撐跟產業方的戰略對話：不僅需要私募融資能力，更需要結構化融資設計、創新業務分拆、戰略孵化及併購等複合型服務能力。光源的首要任務是幫助企業強化核心業務壁壘，或開闢第二增長曲線，在這個過程中匹配多元資本工具。我們有這麼多的工具，總有一款適合你。暫時沒有合作機會也沒關係，先交流討論資本戰略怎麼搞，創新業務戰略怎麼弄，再思考我們怎麼幫你。

投中網：交朋友肯定是FA的核心能力。光源過去成功的案例，快手、B站和知乎，都是互聯網新經濟的範疇。後來要跟半導體、新能源、先進製造和醫療領域的上市公司交朋友，你怎麼跟他們建立信任關係？抓手是什麼？

鄭烜樂：產業龍頭的洞察力都很厲害，往往三分鐘對話就能判斷你的水平。核心邏輯還是產業需求變了：在行業線性發展期，試圖用既有行業認知服務龍頭企業無異於班門弄斧；但當產業遭遇技術躍遷、價值鏈重構或者競爭格局突變時，我們的機會就來了。爲什麼我能讓很多AI創始人見到千億甚至萬億市值的大產業龍頭實控人，是因爲他們對於瞭解AI的需求非常強烈。所以，是產業方的需求更強了，我們在這個過程中成爲了產業方獲取前沿認知的“接口”。

“一腳踩在上升期，一腳踩在泡沫頂峰”

投中網：2018年開始做光源創新成長基金，爲什麼是在那個時間節點開始做投資？

鄭烜樂：我們在2014年就開始做一些投資，比如投快手、B站等。到2018年的時候覺得還是應該做得更體系化一些，本質上拿自己的錢做投資是給自己賺錢嘛，拿別人的錢做投資是給別人賺錢，才能夠沉澱LP的資源變成平臺。當時我意識到幫自己賺錢不如變成一個幫別人賺錢的business，這樣才能持續地運行下去。你就得逼自己把這個事做成一個專業的事，所以當時就成立團隊，開始做美元一期。

投中網：光源創新成長基金到現在是一個什麼樣的規模？從FA轉做投資有什麼經驗和教訓？

鄭烜樂：整個加起來，我們管的錢估計有40億，包括各種項目基金、美元一期和二期。

我們做基金這個過程還是很有意思的。2018年我們比較幸運，第一個項目就是得物的A輪，第二個項目是貨拉拉的B+輪，兩個項目都有非常好的回報。一個基金最重要的就是vintage，從哪個時候開始投，投到哪個時候結束。移動互聯網從2009年到2014年，是醞釀期和早期，然後開始爆發，到2020年之前都在快速成長期。在這個時候做投資是有紅利的，有點像纜車一直在往山頂走。

投中網：2018年之後你覺得還是有紅利的？

鄭烜樂：結構性紅利依然存在，你看拼多多也是在那幾年起來的，就說明移動互聯網末期還有創新窗口期，這時候投早期還是有機會的，我們也投中了得物和貨拉拉。我們投得物A輪時，它還在虎撲體內，我們給楊冰寫了封很長的郵件，建議他把這個資產分拆出來獨立運營及融資。後來他聽取了我們的建議，我們就參與了投資。

這個基金的特殊性在於，前半段投資期正值行業成長期。一開始LP質疑光源沒有做過基金，我們就選擇拿自己的錢來破局——通過集團給基金出資的形式投資得物與貨拉拉，同時約定這部分投資收益歸屬全體LP。這種機制看起來放棄了短期利益，但這纔是真金白銀表明我們把基金做起來的決心和能力。

到了2019年，得物和貨拉拉都聲名鵲起，開始有LP願意投我們了。2020年基金完成首關1億美金，這時候剛好碰上疫情衝擊，移動互聯網也面臨升級。這個時點非常特殊：如果是2018年完成募資，可以完整捕捉2018-2020年移動互聯網退出潮的紅利；如果2020年才啓動投資，就很可能會投在高點，而且後面很難退出。我們這個基金投資期剛好卡在這個中間時間節點，可以說是“一腳踩在上升期，一腳踩在泡沫頂峰”，結果只能說“還不錯”。這是我們做一期基金幸運的地方，也是遺憾的地方。

經過深度覆盤，我認識到，投資工具要和行業Vintage匹配，到了上一個行業成長期末端，就必須去押注改變生產力和生產關係的大變革。而當前的AI賽道，就很像移動互聯網時代在2009-2014年，也就是十年週期的早期狀態，非共識下大量機會涌現，這個階段就應該去投種子輪和天使輪。所以我們今年成立了“L2F光源創新前沿孵化基金”，專門投“People Mission Fit”之後的那一輪。光源過去做孵化的經驗，正好能用到基金對早期階段企業的判斷和支持上。

投中網：專門搞早期孵化這個事情之前在中國並沒有成功過，可以這麼說嗎？

鄭烜樂：階段性成功案例確實存在，但體系化地經營並且取得巨大成功的機構可能尚未出現。移動互聯網週期也涌現過一批早期孵化機構，通過孵化參與了一系列的投資，但多數只捕捉了單週期紅利，後來沒有持續地成功。

一級市場本質上是工具和vintage的匹配，你不可能兩次踏入同一條河流。在移動互聯網早期階段用的資本工具，和這個行業到了成長期、末期用的資本工具，一定是不一樣的。光源是多工具的平臺，我們不僅可以在一個行業的不同階段做很多事，也能幫助我們的很多夥伴，無論是VC還是產業方。舉個例子，2018年我們開始做半導體的早期融資，幫奕斯偉融了兩百億，那時候半導體還在成長期。現階段半導體進入整合期了，我們就做併購。同樣的邏輯打法目前也可以複用到AI賽道。

也許再過五年、若干年，孵化基金就得轉向新方向，某個方向到了大拐點，而AI進入成長期。我們需要將早期孵化工具遷移到新出現的顛覆性領域，同時爲AI賽道匹配成長期工具。當然，現在沒法說我們一定能夠成功，只能說有機會。

投中網：體系化地做早期孵化，最重要的一件事情是什麼？是確定對的人嗎？

鄭烜樂：創業這件事，人肯定是第一性的，但系統性找到好的人是個難點。過去比較成熟的做法是把品牌做好，很多人創業的時候會找上門。這是一種不錯的方法，只是我們在此之上更傾向於主動出擊，用體系化的方式完成對人才的早期全面覆蓋。比如我們會戰術性覆蓋頭部大廠有高潛力的創業者，通過光源的專業能力、行業認知、資金及產業資源網絡，完成對人才的初步篩選和判斷。

但體系化孵化的核心是“方向先於人”的邏輯，行進在正確的方向上，才更容易碰到對的人。所以我們更看重的是尋找可複製的關鍵抓手和關鍵變量。以AI賽道爲例，光源在認知上始終保持領先：2017年，在AI行業尚處萌芽期，幫助第四範式融資；2022年，在市場對AI for Science認知還很薄弱時，幫深勢科技融資1億美金；在這一波AI浪潮早期，深度參與及孵化了銀河通用和愛詩科技，並且在這兩個項目上都碰到了非常厲害的人才。

正是從AI For Science角度看AI，我們理解了這一代AI的規律：AI 成爲新的生產者，學習什麼就能預測什麼。2022年底語言大模型興起，我們又驗證了這一點。2023年初，我們開始確定在AI領域的行動方向，判斷AI最大的特點在於它是生產力。和互聯網比，它的核心優勢是能天然跨越國界與應用場景，在生產力相對低下的領域率先引發變革，就像當年的電力革命最大的衝擊不是落在蒸汽機和內燃機，而是最先重塑了手工業領域一樣。

我們找的第一個方向是視頻。當時的論調是，中國在AI方面遠遠落後於美國，但我不相信在視頻領域也是這樣，因爲字節和快手都是中國人做的，而且視頻這個市場潛力巨大。所以，2023年初我們決定做AI視頻生成公司。當時Sora還沒發佈，我們團隊有一個同事非常看好這個方向，我和他商量後找到了已從字節離職的長虎，幫助他們組建了早期團隊，這位同事也加入愛詩成了聯合創始人。光源從種子輪、天使輪與宿華等頂尖投資人共同下注，後續助力其完成多輪融資，現在愛詩的PixVerse是全球頂尖視頻大模型，移動端有產品、有用戶，全球現已有超過6000萬的用戶。

投中網：這個確實是深度孵化的邏輯了。

鄭烜樂：對。還有另一個例證。我們判斷如果AI學習什麼就可以預測什麼，機器人領域會不會也有機會迎來變革？基於這一點，我找到朋友裡最適合幹這事的人，跟他討論AI可能會引發的變革肯定也會影響到機器人領域。後來銀河通用成立，光源參與了最早期的投資，還幫它匹配了中國機器人領域最頂級的投資人組合。

總結來說，光源爲什麼能做孵化？第一，有融資能力，對創業者來說，融資能力是一個瓶頸。現在市場上仍然是缺錢的，所以他們會很傾向於在種子輪、天使輪，甚至在創業前就來找我聊能否給到一些專業建議，不謙虛地說，我們覆蓋創業者的能力甚至比很多基金更系統一些。而且現在融資對於創業者而言變成了一個複雜決策，資金來源多元複雜，各方投資決策邏輯差異顯著，企業需要專業機構來幫助他們完成適配自身階段的資金資源圖譜。

第二，產業資源，光源通過多年來服務大型產業集團分拆融資、併購等需求，已積累超過100家上市公司產業資源，對於創業者吸引力巨大。

第三，服務者基因，光源由FA業務起家，天然具備服務者基因，對創業本身路徑的思考是超過大部分服務型機構和投資機構的。

投中網：聽下來，孵化的流量入口還是FA這一塊業務。

鄭烜樂：其實不是。現在孵化也變成了FA的入口。除了愛詩和銀河通用，2023年我們還孵化了另外兩個公司，他們在業務上也表現不錯。這四個項目的成功孵化，讓我們意識到，這可能不只是運氣。於是，在2024年，我們正式成立了3i產業創新孵化器。

3i孵化器主要聚焦三件事：第一是創業孵化，助力年輕創業者和大廠出身高潛創業者投身AI創業，幫助他們打磨創業方向、搭建團隊，導入產業資源，對接資本市場。第二是科創孵化，針對有產業思維和創業精神的科學家，我們會評估他們技術的產業化前景，並且合作篩選和組建全職創業團隊，把產業化能力和科研能力適配起來，導入有價值的產業合作方，共同推動科技成果轉化創業，包括引入上下游供應鏈和下游客戶等產業資源等，並最終推向資本市場。第三是產業孵化，當產業方開拓新市場時，協助他們進行方向研判、團隊搭建，整合產業資源。我們每年大概會接觸到1000多個類似的機會，從中篩選出10個進行深度參與和孵化。

我給光源打9分，滿分是100分

投中網：去年是光源成立的十週年，如果以十年爲一個節點的話，你覺得那個移動互聯網黃金時期的光源能打幾分？現在又能打幾分？

鄭烜樂：我想想看，當時我覺得可能有5分左右，現在可能有個9分左右，但是滿分是100分。

投中網：是嗎？這麼謙虛。

鄭烜樂：真的，我覺得我們還有很多不足，跟產業方合作的深度，在我看來還遠遠不夠。L2F作爲新設立的基金，能不能滿足企業家LP的期待，還存在不確定性。

很多事情在邏輯層面上成立，但實際落地時會遇到各種意想不到的挑戰。這種認知來源於做第一隻基金的經驗，當時我們就知道自己具備哪些能力優勢，比如依託FA資源形成的項目覆蓋網絡、全市場信息分析能力、紮實的投後服務體系。理論上應該業績非常好啊，但實際運作中發現仍然難以超越vintage。這個反差讓我意識到，只思考戰術是不夠的，必須建立對產業週期的系統性認知和具有前瞻性的戰略框架。

現在雖然已經基於戰略搭建了新的體系，但現有解決方案是不是足夠完善？是不是存在更高維的認知盲區？如果用十年後的眼光審視當下，或許現在只能打個4、5分，那時候也許能做到8、9分，那這個成長過程就直接用百分制來衡量會好一些。

投中網：FA這個行業在很多人的刻板印象裡屬於“門檻沒有那麼高”，但光源圍繞這個平臺做了很多延伸，一直在嘗試各種新方向和新業務，背後的推動力是什麼？

鄭烜樂：我的一個價值觀叫做“有用性”，就是建立自己這個人對於社會的有用性，建立這個組織對社會的有用性、對產業的有用性、對創業者的有用性。比如說，一個投行如果不能證明自己對客戶有用，那這個投行就不應該存在。所以光源組織核心的底層邏輯就是“建立有用性”。我有一種“有用性不足”恐懼症，就怕自己沒有用。我要先證明我對你有價值，然後你選擇我。而光源可以成爲被選的那一方，我們也相信“選擇我們是最好的選擇”。

投中網：這種追求有用性的價值觀是怎麼來的？你是85年的，今年剛40歲，回顧自己的人生，你覺得可以分爲幾個階段？在每一個階段，哪一些比較關鍵的人和事，讓你蛻變成了今天的樣子？

鄭烜樂：其實要特別感謝宿華。我幫快手做第一輪融資的時候，是我最舒適的區域。當時幫他融A輪，融了2000萬美金。後來我做了個項目，幫對方融了1.1億美金。做了那個項目以後，過了一段時間，宿華來找我，說我們又要融新一輪了，要融1億美金，問我有沒有做過1億美金的項目。他的意思是，你要能做，我就找你做，畢竟我們長期合作，比較信任，且你對我們這個行業很懂。如果你做不了1億美金項目的話，那我只好去找別人。剛巧我最近就做過類似項目，然後我們就合作了。又過了一段時間，宿華說我這輪應該去找BAT聊聊，看看BAT能不能投我，問我做沒做過BAT的項目。我說最近剛剛幫B站拿到騰訊的錢，我可以。

所以你看，最頂尖的企業家都是一羣很務實的人，他們選擇合作伙伴，不是單純靠感情來維繫的。前提是你真的能夠給他帶來價值，當然他們也在給你帶來價值。所以我應該先建立能力，讓我對他們有價值，最後來找我合作。而不是我什麼都沒有，但我跟你關係好，比如我給你情緒價值給到位了就能達成合作，這是不可能的。先建立“有用性”，“有用性”是那個“1”，別的都是後面的“0”。

投中網：回看2014年你選擇創業做FA那個節點，當時有過幾個不同的選擇嗎？

鄭烜樂：那個時候是投中的榜單激勵我創業的。投中的FA榜單，2013年上榜機構僅有3家，到了2014年，上榜機構也不過5家。相比VC、PE榜單動輒幾十家的長名單，這個行業還是有很大空間的，於是就出來創立了光源。當時的選擇其實很清楚，就是要創業，做點有價值的事。

除了那個榜單、那個故事、那個段子以外，還有一點就是我相信中國的企業家需要戰略和資本方面的助力。因爲中國的企業家和職業經理人的生態跟美國差異很大，美國擁有比較完善的CFO生態，而中國沒有。所以，如果能把這個能力外化，可能會形成一個平臺，有了這個平臺，未來就能做很多事。

投中網：過去幾年FA經歷了創投行業的轉型，其實是涉及到兩端，一端是你們接觸的這些項目方所在的產業在變，另外一端，投資機構其實也有很大變化，你覺得轉型順利的機構有哪些特質？

鄭烜樂：其一是組織迭代能力，能否系統性地構建優秀年輕人才梯隊的決策權重，通俗來講就是能否重用最棒的年輕人；其二是領導者自身的進化能力，那些老闆自己正值壯年還很能打的，一般都轉型得不錯。

投中網：這兩年幹投資還有一重挑戰是，很多VC都會抱怨和政府打交道很難。像銀河通用這個案例，光源幫他們集齊了北京、上海、深圳和香港四地的政府背景基金，你們是怎麼應對這方面的變化的？

鄭烜樂：這背後是我們持續十多年的系統化能力建設。從2018年確立產業科技投資戰略以來，很多項目涉及到政府落地，我們專門組建了產業發展顧問團隊引入政府資源支持，所以對跟政府合作的核心邏輯和具體的推動方式等都很瞭解。比如，2020年我們最有代表性的項目之一奕斯偉，股東名冊背後都是各級政府和國家隊。

投中網：但很多老闆心態上不願意轉變，你是身先士卒去做這個事？

鄭烜樂：一個老闆啥事兒都身先士卒也挺累的。我們是整個組織都在往那個方向上建立能力。大家還是比較容易建立共識，能夠理解這件事是對的。

投中網：那個邏輯其實是特別不一樣的，這也是很多一級市場從業者覺得不舒適的地方。

鄭烜樂：核心在於價值創造的優先級——如果這件事就是當前你一定要做的，那你就忘了自己有沒有舒適的權利。對於我來講，企業問題解決了、發展更好了，我就舒適。如果不能幫企業創造價值，我舒適有什麼用呢？

投中網：你大學的時候還組過樂隊，當過吉他手，現在內心還會覺得自己是一個搖滾樂手嗎？那其實和你的本職工作很不一樣，是一個比較感性，充滿激情的工作。

鄭烜樂：現在我每年年會都會表演，這其實也是爲了圓自己的搖滾樂手夢。它本身是一件很有感染力的事情，當我們幾個同事一起演出時，大家都非常開心，這是一個充滿正能量的、極具感染力的體驗。

投中網：現在日常還有時間練習嗎？

鄭烜樂：偶爾也會練，可以防老年癡呆。

投中網：也不需要這麼早就擔心吧。

鄭烜樂：彈彈吉他，動動指頭，還能預防老年癡呆，挺好的。主要是我自己喜歡這件事，這可能是我爲數不多的愛好之一。

投中網：假如說給你一項超能力，有哪項超能力是你希望獲得的？

鄭烜樂：希望時間倒流。因爲每當回顧過去，我總會思考在很多關鍵節點，如果能做得更好，就能爲企業家們提供更多幫助，也就能更深入地參與每個時代進程。這是一種經常會思考歷史和覆盤的人希望獲得的能力，但反正都是不可能擁有的。所以更好的選擇還是活在當下，面向未來。

投中網：聽說你也是一天睡三四個小時的那種人。好奇老闆們都是怎麼進行精力管理的？

鄭烜樂：我現在其實也在調整，儘量保證五小時睡眠。倒不是硬撐，而是想盡可能把精力花在更重要的事上。因爲你既然選擇了那個更重要的事，肯定是因爲這件事會解決很多別的問題。各種問題交織成一張網，裡面會有些節點，你把這個點解開以後整個網就散了，所以要在這些點上多花精力。

投中網：那你現在精力花得最多，管得最細的是什麼領域？

鄭烜樂：主要三件事情。一塊是戰略管理和組織文化管理，第二塊是學習新東西和開拓新業務，第三塊是關鍵產業方的資源維護。

投中網：這兩年流行的說法是“世界是個草臺班子”，跟年輕投資人交流，發現他們對大佬也會有一個祛魅的過程。你可能是對一級市場最瞭解的人，現在在你心目中，這個領域真正做得特別厲害的人有哪些？

鄭烜樂：這個很難說，但我覺得評判起來很簡單，就看過去幾年誰給LP分了最多錢，那基本就是最厲害的。當然，有人會說是運氣好，難道運氣不是能力的一部分嗎？人家的運氣好，就跟他多合作，跟好運寶寶多合作，你也會變得更幸運。