穆勝：爲何企業不敢招人了？（重磅長文）

當前，人力資源管理上的一個趨勢是，越來越多的企業通過外包、勞務派遣等方式來隔離與員工之間的僱傭關係，且在人員規模上也是儘量壓縮。當下形成的失業，很大程度上就是這種趨勢的體現。但經濟寒冬只是現象，它觸發了企業減少僱傭的開關，這種趨勢的背後是“傳統僱傭關係的死結”。

簡單來說，在傳統的金字塔組織裡，某些企業覺得僱傭員工越來越不划算了。過去，我們一度認爲“消除大企業病”“應對不確定性”等是企業走向組織變革的主要原因。但隨着與企業的交流越來越深入，我開始意識到，“傳統僱傭關係的死結”可能是更大的組織變革動力。企業不想變革也沒有辦法，90後、00後會教育職場。

透過這篇文章，我想說清楚一件事情——當下企業抓人效的方式可能都錯了，因爲他們根本沒有發現人效究竟來自哪裡。

首先，我們要明確企業僱傭員工划算與否的判斷標準。這裡，我給出我們穆勝諮詢原創的一個名爲“僱傭投產比”的指標：

顯然，當僱傭投產比大於1+δ時，企業的僱傭行爲纔是划算的，而且δ應該越大越好，因爲企業還得支付僱傭之外的其他成本費用； 而當僱傭投產比小於1時，企業的僱傭行爲就得不償失。這是所有企業僱傭的規律，而我想表達的是，由於當下的一些趨勢變化，造成了企業僱傭投產比的巨大壓力，導致了越來越多企業不敢招人。

01 用工周邊成本上升

我們可以把用工成本分爲兩類：一是用工直接成本，即薪酬成本；二是用工周邊成本，即招聘成本、培訓成本和離職成本。用工成本即僱傭投產比的分母部分。

薪酬成本有沒有上升，這個還有待數據的驗證，但用工周邊成本的上升卻是不爭的事實。

首先看招聘成本。就業人數的增加讓企業的選擇面更寬，但與此同時，也造成了海量的人才信息涌入，導致篩選人才的成本上升。這屬於交易成本（transaction cost）的上升，企業不得不花錢來解決問題，這也造就了線上招聘平臺、獵頭、背調公司等產業的崛起。這些衍生行業發展迅猛，費用標準持續上漲。以boss直聘爲例，2024年Q1，其營收同比增加了33.36%，歸母淨利潤同比增加了649.94%。

如果付出成本能找到優質的人才，那企業還算是幸運的，但當前企業的人才錯配率卻普遍在顯著上升。人才錯配率如何衡量？穆勝諮詢的標準很簡單，6個月以內的主動和被動離職佔比。我們可以說是新代際的員工越來越缺乏韌性，我們也可以責怪企業的招聘模塊不專業，但這個結果就是發生了，企業招不到合適的人，還得再支付一次招聘成本。

再看培訓成本。培訓專業上的趨勢是，傳統的教學培訓模式邊際效用遞減，越來越難讓企業滿意。這裡有一個標誌性的事件，2022年，字節跳動撤銷人才發展中心團隊（即HR培訓團隊），轉而將培訓工作完全下放到業務部門，號稱要“以更務實的方式，研究如何做好這件事情”。

其實，培訓的失效是可以預見的。一方面，由於新生代員工極其強烈的個性，“不聽勸”是常規操作，他們的經驗已經越來越等同於他們自己“踩過的坑”，僅僅提前給出攻略可能意義不大。另一方面，由於市場環境越來越複雜，培訓內容往往很難直接轉化爲行動，也必須要在實戰試錯中才能內化。問題是，企業哪有那麼多的試錯空間讓新人去“踩坑”呢？

更讓企業尷尬的是，自己用試錯空間幫員工練出了本事，人家可能主動畢業跳到其他平臺，謀求更高的薪酬。以前，還有很多企業喜歡稱自己是“學校”，現在，老闆們開始越來越反感這樣的說法了。

最後看離職成本。勞動法和勞動合同法的立法宗旨就是傾斜保護勞動者權益，這在客觀上肯定會增加企業支付的離職成本。而隨着社交媒體上“離職博主”賽道的異軍突起，各種離職攻略得到普及，勞動者越來越善於在離職中最大程度爭取利益。我的好些HR學生都反映，現在的員工離職越來越難談了，稍不注意就是一次勞資糾紛。

02 員工有效績效產出期縮短

說完了僱傭投產比的分母，我們還要看看分子。對於員工帶來的“經營回報”，我們可以將其拆分爲如下公式：

這裡，我們首先談談員工有效業績產出期縮短的問題。員工有效業績產出期，即員工產出正常績效的週期，可以用如下公式來衡量：

新員工融入期，也就是從新員工入職公司到可創造合理業績之前的時長，可以視爲員工的“預熱時間”，也可類比遊戲中發大招之前的“前搖時間”。

員工進入公司，開始瞭解公司、理解崗位、嘗試貢獻，有一個預熱的過程很正常。事實上，企業通過各類培訓、帶教來讓員工快速融入，就是在嘗試將新員工融入期壓縮到最短。可別小看了企業這段時間的浪費，一是企業人工成本照付，但沒有收穫應該得到的績效；二是員工在融入期如果無法有效產出，就可能主動或被動流失，這又導致了招聘成本上升。

穆勝諮詢的《2023中國企業人力資源效能研究報告》顯示，新員工融入期逐年上漲，已經增長至11.4個月，達到近四年的最高。我們進一步的研究發現，經濟寒冬影響了員工心理的穩定性，導致他們需要更長的時間才能在新的工作崗位上進入狀態。

資料來源：穆勝諮詢《2023中國企業人力資源效能研究報告》

所謂“員工職業倦怠期”，是員工從入職到進入摸魚划水狀態的時長，可以視爲員工的“保質期”。事實上，絕大部分員工都會從“熱血沸騰”階段進入“職場混子”階段。

當員工產生倦怠狀態後，可能馬上離職，也可能會拖一段時間，但無論如何，TA的心已經不在崗位或公司裡了，自然也不可能產生正常績效。很多企業裁員也是依據員工是否產生績效，認爲既然該員工沒有產出或是效率低下，那還不如裁掉來得痛快，這樣對大家都好。事實上，大多數企業的裁員除了考慮經濟寒冬，更是在主動進行人才汰換，顧忌的就是“員工職業倦怠”的狀態。

資料來源：穆勝諮詢《2023中國企業人力資源效能研究報告》

“職業倦怠期”很大程度上體現了社會的浮躁程度。2023年，我們調研數據的結論顯示，樣本企業的平均職業倦怠期更短了，從2021年的2.9年下降至2023年的2.6年。

結合員工職業倦怠期和新員工融入期兩個指標，我們可以發現員工有效業績產出期在迅速縮短。2023年，這項指標已經來到了1.65年，爲4年之內最低，且下行趨勢明顯。換言之，企業當前僱傭一個員工，能獲得他有效業績的時間不到兩年，僱傭關係似乎已經進入了“短期時代”。

資料來源：穆勝諮詢

03 經營結果轉化率降低

其實，大量老闆都不怕大企業病，他們嘴上會埋怨，心裡卻覺得這是“幸福的煩惱”。嘗試進入他們的視角，如果大企業病只會產生一塊成本，只要企業的業績出色，這塊成本就是可以支付的。事實上，支付這種成本會讓他們產生更強的“權控感”，因爲內部的撕扯到了最後也需要老闆來裁判，越是內耗，他操盤的感覺會越明顯。從這個角度看，這錢花了也算物有所值。

老闆不怕大企業病形成的成本，但卻怕員工因爲大企業病而不打糧食。說白了，內耗不可怕，但內耗的同時得創造增量呀。這就要說到“經營結果轉化率”的問題。在金字塔組織內，隨着員工內耗的增加，他們會越來越習慣於盯着自己的一畝三分地，而不產出經營價值。

金字塔組織的最大問題在於前中後臺割裂，各管一段。在這類企業裡，中後臺（甚至前臺裡的中後臺），都不會直接產生經營價值，他們傾向於主張自己的專業價值。

所謂“專業價值”，也就是不能用財報上的經營結果來衡量，只能從專業角度來衡量的價值。例如，法務部門是否盡責，似乎就只能從法律專業上衡量。這顯然有“自己給自己出題，自己給自己打高分”的嫌疑。於是，大量中後臺部門開始“耍官威”“歇斯底里搞流程”“講恐怖故事”。於是，中後臺部門越做越大，越做越虛，企業各類資源也輸送不到前臺，戰鬥力大大受損。

老闆們當然看到了這個問題，於是拼命將中後臺人員往前臺擠壓。用穆勝諮詢原創的“戰鬥人員佔比（直接接觸客戶‘打糧食’的員工佔比）”這個指標來衡量，最新的《2024中國企業平臺型組織建設報告》顯示，佔比30%以上的企業在2024年上升了4.9%。但這樣有用嗎？實際上作用不大，因爲即使所有人都進入了前臺，但經營指標依然只能下沉到少數人頭上，沒有背經營指標的，一樣有機會划水。

這個問題如何化解？只有通過戰略解碼。企業必須有能力、有耐心將總體的戰略目標層層分解，依次穿越前中後臺，落到部門、團隊、個人身上。只有這樣才能讓每個角落的人都跳出舒適區，最大程度創造經營結果。但現實是，大多企業根本不願經歷這種麻煩，儘管這是在金字塔組織裡形成經營結果的最佳保障。他們高喊“做KPI不如做事”“不要讓KPI熄滅了創造力”等虛僞的口號，一年年地在戰略解碼上划水，而後在績效考覈上絲滑地走過場。

這種環境裡，大企業病會越來越嚴重，金字塔組織的特徵會越來越明顯。

問題是，新代際員工又特別牴觸金字塔組織，他們對於職場環境要求極高。有人是真有本事，懷才不遇，也有相當一部分人是濫竽充數，還飛揚跋扈。以前的職場環境裡，濫竽充數的南郭先生自己安安分分的，至少不會當刺頭；但現在，濫竽充數的年輕混子們卻一邊划水一邊教育職場。

有個說法是，年輕混子們有四不做：一是會做的不做，因爲做了也沒有成長；二是不會做的不做，我不會還做怎麼做？三是着急的不做，做了容易出錯，我不接鍋；四是不急的不做，不急的話現在做什麼做？

你批評他不出活，人家有一萬個理由指責企業沒有給他好的環境。偏偏那些大企業病是真的存在，根本不用人家拿着放大鏡去找。現在社交媒體上，吐槽共識，發帖讓人“避坑”的，真的是不計其數。至於那些真正有才華的年輕人，自然也被金字塔組織耽誤了，更被吐槽的氛圍帶偏了。

試想，這樣的組織環境裡，那些交付出來的所謂“績效”，又有多少能變成經營回報？

04 揭穿人效低下的秘密

當前，不少企業都在抓人效，但他們根本沒有意識到人效低下的真正原因在於組織模式落後導致的問題。金字塔組織形成內耗結構裡，僱傭投產比太低，人效根本高不起來。

在這種情況下，抓人效有三個選擇：

上策是走向平臺型組織。

這種組織模式打破了金字塔組織裡前中後臺割裂的傳統，讓前中後臺的關鍵節點（崗位）自動連接，形成小經營單元，面向客戶打糧食。濫竽充數的人在這樣的組織模式裡，根本沒有辦法混日子，因爲經營單元裡是大家一起“做生意”，你不創造價值，拖了大家的後腿，還想要分大家的錢，其他人自然會主動淘汰你。

形象點說，以前是大家合夥來對付老闆，老闆怎麼都是惡人；現在是大家一起來對付客戶，老闆反而成爲了後盾。

這樣的組織模式是個天然的篩選器，會自動篩除那些僱傭投產比太低的員工，留下真正的奮鬥者。在員工中，新員工融入期太長的留不下來，職業倦怠期太短的留不下來，不創造經營價值的留不下來，沒能力還抱怨的更留不下來……最妙的是，這個淘汰的過程是創造價值的奮鬥者們推動的，根本不用企業來動刀。這樣的組織裡，被淘汰的人也別掛小紅書高喊“避坑”了，你要是真這麼有本事、能創造經營價值，人家不可能和錢過不去。

中策是“組織精煉”，也就是定向去除組織冗餘。

在企業的某些局部，由於組織建制（部門、團隊）的設計本身存在巨大問題，加上老闆縱容，領導帶頭，員工放飛自我，特別容易形成人效窪地，產生大量僱傭投產比低下的員工。

如何找出這些人效窪地？用僱傭投產比的指標去反查就是了。比如，有沒有招聘特別難，培訓不出效果，離職特別多摩擦的部門？再如，有沒有新員工融入特別困難，員工沒入職多久就像老油條的部門？又如，有沒有天天主張自己的專業價值而回避經營價值的部門？這樣的部門，不裁還留着過年嗎？不如把他們的編制給到其他的真正做事的部門，不如把他們的人工成本用來給奮鬥者漲薪。

下策是人員汰換，也就是定向去除僱傭投產比不高的人員。

僱傭投產比這個指標，最細可以用於衡量個人。僱傭投產比低下的員工不僅會浪費企業的投入，還會破壞組織氛圍，對企業產生巨大的傷害。真正做事的人，沒有那麼多的抱怨，他的精力都在做事上；只有那些出不了活的人，纔會有種種的抱怨，既是爲了自己不出活找理由，也是爲了拉其他人和他們一起擺爛。

企業的人才汰換再正常不過，健康的企業沒有不做人才汰換的。這裡，最忌諱的是兩個事情：

一是亂立人設。把企業說成家，把員工說成兄弟的，都是託大，後患無窮。企業不是家，是個球隊，大家是榮辱與共，一起去爭取勝利的。你要真立了這個人設，在當前緊張的勞資矛盾裡，等於直接召喚網暴，猶如七龍珠裡召喚神龍。

二是亂做帶教。管理者要清晰地認識到，有員工渴望成長，也有員工願意躺平，新代際員工很難被改變。僱傭關係和戀愛很相似，更多的是雙向選擇，而不是強行要改變對方。遇到不合適的，尊重，祝福就好；遇到員工就想帶教，只會被認爲“爹味十足”。管理者只能找出那些願意成長的人，去投入精力，對於這種人，你不教，人家也要學。

但是，在當前企業粗暴裁員的浪潮下，有哪些企業真正考慮過按照僱傭投產比來衡量誰留誰走？部門一刀切、35歲一刀切、司齡一刀切……不都是現在的常態嗎？至於那些衡量員工價值的所謂“人才盤點工具”，大都是用價值觀和績效做了個二維模型，而後以九宮格、四宮格的方式將員工歸類。這些工具，除了讓裁員動作顯得嚴謹，一點實際的作用也沒有，一點也沒有。

我以前說過，企業做組織變革有兩種原因，一是願力驅動，老闆看得到未來，提前改變；二是懸崖驅動，企業遇到經營壓力，不得不變。現在，我看到了新的可能——新生代驅動。老闆們會認識到，不改變組織模式，他們永遠無法解決僱傭投產比的問題，他們最終會在90後、00後的反覆鞭打中認識到社會的殘酷。