穆勝：人效管理不能落地，真正癥結在這裡
“人效管理”無疑是當下人力資源專業中最火的熱詞。這個概念能夠大火，有兩個階段的環境因素在助推：
第一階段，互聯網商業浪潮襲來，各大企業面臨不確定性，要求HR能夠交付更加直接的工作結果，而人效顯然是最好的成績單。當然，由於人效是以數據形式體現的，它在客觀上推動了人力資源專業走向數據化（不是數字化），爲這個專業建立了門檻。所以，當時我的一門名爲《數據驅動人力資源效能提升》課程成爲了經典，每次招生都異常火爆。
第二階段，經濟增長降速，企業進入了寒冬，都在降本增效、去肥增瘦。這一過程中，大多企業意識到，人效是最應該關注的效率，人效成爲了焦點。於是，前一階段被用來展示、證明HR工作價值的人效，進入到實操階段。企業開始上馬各類人效管理項目，打着“抓人效”的大旗，砍人員編制、砍人工成本。
但大量的折騰之後，很少有企業能夠實施成功的人效管理。這是爲什麼呢？
要說清楚這個問題，我們首先要理解兩個口徑的人效：
一是寬口徑人效，這是現在大多數人理解的人效，也就是用業績數據除以人數或人工成本，它解決人力資源總量的投放問題。換句話說，我們有了公司整體和各業務條線的寬口徑人效標準，就可以根據業績預期爲它們覈定人力資源投入。
二是窄口徑人效，我稱其爲“核心人效”，這是現在絕大多數人忽略的人效，也就是用企業業績的北極星指標除以核心人才倉。其中，北極星指標是企業所有業績數據中最內核的部分，而核心人才倉則是人才羣體中最內核的部分。這個指標解決人力資源工作如何承接戰略的問題。換句話說，有了核心人效指標，我們更容易找到人才隊伍狀態提升的關鍵，並定向投入。
大多企業從方便工作的角度出發，實施了先寬後窄的人效管理：
上述先寬後窄的人效管理方式，本質上是“增量預算法（The line-item budget approach，也叫‘調整預算法’）”在人效管理領域的落地。首先，老闆會根據“期望的目標”和“企業的家底”，提出一個大概的預算方向。而後，財務部門根據上一年度財務報表反映的實際情況，結合本年度的收支預估，對老闆的想法進行反饋，匡算一個大概的“預算增量包/減量包”。最後，將“預算增量包/減量包”按照上一年度的分配格局，經過一些簡單的討價還價後，分解到不同部門。
說白了，在這種預算方式下，大家都是先把資源搶到手，再去想做什麼。有人可能質疑，申請預算時不都需要明確項目嗎？但事實上，申請預算的部門通常不會在這個階段認真梳理工作思路，並形成精細的計劃，甚至，公司整體在這個階段也不會認真梳理戰略思路。等到預算申請下來了，企業又只能在預算範疇內推動工作，除非上級領導提出新的公司思路或要求，並願意給予預算外的資金劃撥。大多情況下，預算初期的懵懵懂懂會延續到財年終結。
總之，以確定總量爲目的的預算方式，本質上是在鼓勵編制預算的部門“編故事”，而不是鼓勵他們“找出路”。
如果按照這種思路，要進行真正的寬口徑人效管理，即按照各類業務的增長預期來投入編制和人工成本，幾乎也是不可能的。因爲，寬口徑人效管理的核心要點在於，基於戰略盤點業務單元的重要性並進行更加合理的人力資源總量投放。而上述思路里，人力資源總量和拆分邏輯都會向上一年度看齊，根本沒必要用寬口徑人效來衡量。於是，大多企業基於寬口徑人效進行的人力資源預算，本質上只是換了一層皮的傳統工作。更讓人尷尬的是，這種基於寬口徑人效的人力預算看似科學，卻會帶來若干來自“預算傳統”的挑戰，在各方重壓之下根本無法落地，最後往往會不了了之。
那些最後能夠立項的核心人才項目，都是在各種約束條件下勉強存活下來的“小草”，不可能長成參天大樹，自然是難以發揮提升人才隊伍狀態的作用。不妨探討一下，在這種預算模式中哪些項目能夠存活下來？自然是那些老闆“重視”的項目。比如，老闆關注領導力了，領導力項目就可以立項；再如，老闆關注績效考覈了，績效考覈項目就可以立項……
但我們也應該清醒地認識到，人力資源管理是一個複雜系統，老闆儘管有全局視野和戰略眼光，但大多卻並非這一領域的專業人士，怎麼可能輕描淡寫地找到核心人才隊伍的癥結。不得不說，這種指揮很大程度都是無效的，甚至會形成誤導的。
這也是“HR們很辛苦，但老闆和業務部門不認可，最後HR很傷心”的原因，因爲他們做的那些項目大多都是錯誤的。這種浮在表面的運作方式，讓他們越來越遠離了真正的價值創造，越來越平庸化。
很多人認爲，人效管理是HR們通過數據壁壘建立自己專業性的最好機會。但在實踐中，人效管理僅僅爲HR們帶來了一時的話語權，大多人效管理項目都是淺嘗輒止。
於是，有HR問我：“穆老師，人效管理真的是可以落地的嗎？”我的答案是，人效管理完全可以落地，但卻不能僅僅依靠人力資源部，因爲它就是一種需要一把手親自上手的組織變革。況且，這種變革甚至涉及到要改變企業傳統的預算模式，難度可想而知。在我們經歷的諮詢項目裡，要突破這些難點必須通過精心設計的技術手段來實現“平滑過渡”，這可不是某些專家宣傳的“特效藥邏輯”。
如果有企業想引入一個諮詢公司，簡單講授一套方法，而後就快速落地並把人效提升20%-30%，這種想法未免太過天真。悲哀的是，現在發起人效管理項目的企業中，90%都有這樣不切實際的遐想。