洛可可20週年，賈偉如何打造“產品五品”價值理論？

“在21世紀對企業最重要的資產是他的知識工作者以及他們的生產力。”——彼得·德魯克

不久之前，洛可可的創始人賈偉在上海西岸藝術中心展出了自己包括《馬上如花》系列的10餘幅繪畫新作、雕塑與樂高®顆粒裝置作品。這距離他上一次在北京當代藝術博覽會上舉辦首次“如花在野”藝術個展僅僅過去半年時間。

賈偉創作的藝術形象名叫“如花”，她沒有嘴巴，沒有耳朵，有一對叉叉眉，賈偉稱之爲“無常眉”。“如花三生，我可以是萬物，萬物皆我。”在賈偉的創作中，如花，似乎在言說他過往歷經的傷痕印記，亦是象徵未來無限可能的X。

“如花”的誕生，源自賈偉過去幾年度過的一段人生至暗時刻。

2018年，一場意外的大火，不但燒燬了洛可可的辦公大樓，還把多年的項目和提案方案也都湮毀。同年，賈偉的父親患上了嚴重的腦梗，公司內部還曝出了員工貪腐......

一直順遂的賈偉宛如釜底抽薪，沒了心力，一度走在了抑鬱的邊緣。隨後，他卸去一切職務，開始徒步、登山、靈脩以及畫畫。

賈偉說：“創業14年，構建了一個龐大的商業公司，一場火災全都毀滅了，很戲劇化。”

爲了重構與世界的對話，賈偉決定通過徒步、靈脩和繪畫來進行自我療愈。

“如”是不生、不滅、不動、不變，爲如，真如無動；“花”是一花一宇宙，一人一世界。

新作《馬上如花》系列中，馬與花作爲主要的視覺元素，通過二者的動態組合與互動，展現了生命力的本質及其在不同生命階段的表現。

創業亦是做人，原本難分。稻盛和夫在他的《幹法》一書中說：“你只有跌到從未經歷的低谷，才能站上從未到達的高峰。”

在中國互聯網圈，能夠穿越週期持續20年的獨角獸公司事實上並不多，而浴火中涅槃重生的案例更是鳳毛麟角。

從至暗時刻的搏鬥到與自己和解，賈偉與洛可可的經歷，以及從中得到的感悟或許值得我們每一個創業者和企業思考。

“三個標準”，向上生長

2024年11月19日，北京望京某寫字樓頂層，洛可可2024想象力大會及20週年慶典前一天，工作人員正把洛可可20年來重要時刻的照片製作成紀念牆懸掛在入口處。而不遠處，是掛滿洛可可迄今爲止獲得的577個各類獎項的巨大展覽牆。

幾年前公司搬到此處時，賈偉和團隊討論新辦公室的裝修方案時強烈要求做一面能掛滿1000個獎項的展覽牆。

作爲中國拿設計獎最多的設計師，賈偉似乎對獎項有着天然的執着。當然，這也與他的創業思路有着密切的關係。

2004年，剛開始創業時，賈偉就在想如何成爲全球最好的設計公司。在對照了全球上百家設計公司的資料後，他總結出了三個標準：第一個標準是要獲獎。要獲德國的紅點獎、iF獎；還要獲得美國商業週刊大獎、IDEA獎；還有日本的G-Mark——這5個獎項相當於設計界的奧運會或者世錦賽，一定要得到，而且要持續獲獎，最好能實現大滿貫；第二個標準是與世界500強合作；第三個標準是在合作的過程中產生推進社會發展，甚至改變世界的好產品、爆款產品。

兩年後，賈偉拿到了人生中的第一個紅點獎，興致勃勃地去德國領獎。到了頒獎典禮才知道，只有金獎獲得者纔有資格上臺，他還不夠格。巨大的落差讓驕傲的賈偉暗暗憋了一口氣，除非拿到金獎，否則再也不來了。

這一憋就是16年，期間即便獲得了50多個紅點獎，他也再沒去過德國領獎。皇天不負有心人，洛可可終於在2023年獲得（Best of the best）紅點至尊獎。

這一次，賈偉終於揚眉吐氣，斥巨資置辦行頭，當了頒獎那晚“全場最靚的仔”。

創業20年間，紅點獎、iF、IDEA、G-Mark、紅星獎......賈偉和洛可可狂攬了國內外所有最有名的設計類獎項。

而憑藉這些獎項，賈偉成功撬動了與大企業、大品牌的合作。創業第二年，洛可可便與三星合作開發北京奧運地鐵10號線、4號線的地鐵AFC售票檢票系統，大獲好評。

如今，已有超過200家的世界500強企業、超過300家的中國500強企業與之成功建立過合作。

死磕目標，是創業者必不可少素質。賈偉說他只是先有了初心，接着就是堅持。“如果能一直堅持初心，早晚會成功。”

2014年的一個週末，賈偉陪伴不到兩歲的小女兒在家中玩耍。

期間，女兒說渴了想喝水，賈偉隨即去廚房倒了一杯剛燒開的熱水。沒想到着急喝水的女兒被開水潑到，稚嫩的皮膚被嚴重燙傷，孩子嘶聲裂肺地哭喊刺痛了父親的心。這次嚴重的燙傷事故讓賈偉反思，讓開水短時變不燙是個剛需，爲什麼就沒有產品可以實現呢？

於是，他用了3個月的時間做了一款杯子——55度杯。即100度的開水，倒入這款杯子中後搖10下就可以變成讓人舒適可飲的溫度。

讓人沒想到的是，55度杯隨後成爲了一個爆款，當年就賣了五十多個億。

一場事故成就了一個爆款，賈偉開始總結其中的經驗。

“人有三觀，產品也有三觀。”賈偉說，“你要有同理心，能夠懂用戶，找到痛點，就能真正做出改變世界的產品。”55度杯的成功經驗最終被匯聚總結成爲一本書，名爲《產品三觀》。

在賈偉身上，我們既能看到藝術家的激情與想象力，又能看到創業者的洞察力和決斷力。而這些特質讓他在過去的20年裡帶領洛可可一路升級打怪，不斷向上生長。

三觀之下有五品

2024年11月20日，在洛可可2024想象力大會及20週年慶典上，賈偉推出了他的新書《產品五品》作爲洛可可20週年的特別獻禮。

這是繼《產品三觀》之後，暌違三年的匠心之作。

當年寫《產品三觀》時，其實背後的驅動力是一位父親的同理心。55度杯的爆火源自賈偉女兒的一次燙傷事故。在總結經驗時，賈偉認真篩選過濾了所有關鍵點。

“有些痛點，是小衆的，是面向特定羣體的。有些痛點，其實是一種笑點，淚點，爽點，甚至萌點。而只有頂級的痛點，才能引起廣泛共鳴，才能轉化成商業賣點。”

賈偉認爲，過去工業時代，產品只是工具，是一個以效率爲單位的功能性工具。但今天，好產品要有溫度與情感。

所謂產品三觀，書中如是介紹：第一觀叫用戶觀，就是微觀世界。因爲今天我們用戶情感層面非常豐富，在對自己的感知層面，用戶更瞭解自己；第二個是價值觀。就是基於用戶的痛點，做出了痛點的解決方案，而這些解決方案也是基於用戶的體驗，產生了一個非常好的體驗概念，所以產生了價值觀；第三就是世界觀。構建大產品就需要世界觀，以及底層的同理心和慈悲心。

如果用一個冰山模型來作比喻，冰山水面以上的部分是用戶觀，求的是“真”——找到真用戶，挖到真痛點，做真場景，才能打造真產品；中間部分是價值觀，價值觀是賣點，求賣點變價值；最底下一層是世界觀。世界觀因人而異，但存異求同。有世界觀，有整體宏觀層面的邏輯，你的產品就不會是一個小產品，纔有可能改變世界。

過去三年，用產品三觀的方法論，賈偉和洛可可事實上已經爲企業們參與共創了很多爆款。

例如一年賣出10億的海底撈自煮火鍋，連續4年在鮮燉燕窩品類保持全國銷量第一的小仙燉……

但即便如此，頂級痛點依舊不容易找到。所以，賈偉曾總結了一套“1234567體系”：產品是1，得有1，要過關，才能去做後面的東西；產品要有2顆心（同理心和慈悲心）；產品要有3觀；產品還要4力（感知力、認知力、創造力、想象力）；產品還有5品、6法以及7人（7個用產品推動人類社會發展的人）。

三觀之下有五品。基於價值觀的《產品五品》應運而生。把這本書作爲洛可可20週年的特別獻禮，賈偉是有目的的。它不僅僅是一套方法論的總結，更是洛可可未來的轉型方向。

以作品、製品、商品、用品、廢品五個維度爲切入點，這本書不但爲每一位產品人提供了全新的視角，重新審視產品的全生命週期，更是對未來產品創新的探索。

第一，作品價值，也就是創始人價值，內核是獨具創新性。創始人在構建作品價值的時候，創造性地體現智力水平、個性、感情、觀點、思想，作品的創作是一個嘔心瀝血的過程；

第二，是製品價值。相較作品而言，製品是在產業鏈裡，增加了多重產業屬性，例如符合生產加工流程的特徵，具有一定的使用功能和品質，附加了生產成本；

第三，是商品價值，也就是商業的流通價值、買賣價值、渠道價值、品牌價值、營銷價值都是商品價值。

第四，是用品價值。用品是供人使用的物品，與前面所說的作品、製品、商品相比增加了一個非常重要的因素——“使用人”，也就是“用戶”。產品的生命週期中，最重要的不是製品，也不是商品，而是用品；

第五個價值，是廢品價值。從整個產品生命週期來看，廢品也是一款產品從用戶視角來思考的最後一個價值，核心是要讓這個世界變得更美好。思考產品的長、短生命週期，以及是否能推動人類的長遠發展，而不僅僅是解決了某一個具體問題。

其實，任何一家企業都可以用“五品”維度評估一下自家的產品，究竟有沒有價值，有多大價值，可以走多遠？

創業20年：見天地，見衆生，見自己

洛可可20週年，也是賈偉的20週年。當我問賈偉20週年有什麼特別的感想時，他平靜地說：“覺得好像20週年只是某一年的一個標誌而已，但其實它和19年、18年、17年，甚至第3年沒有什麼區別。”

但他其實也不是全然平靜。兩天前，一位20年前認識的一個客戶，發給賈偉一張他第一版，只印了100張的名片的照片。那張名片上面寫的賈偉，底下的擡頭是總監。

在創業初期很長一段時間裡，賈偉對外自稱是公司的一個總監。別人問他，你是什麼總監？是營銷總監，還是財務總監？還是設計總監呢？

賈偉不好意思地說，“那會兒公司太小了，我不好意思跟人說我是老闆。因爲公司一共就兩個人，我說我是總監，那對方會想這個公司總監就有這個水平，那老闆水平肯定會更高一點。”

“我接到接觸的第一個客戶，讓我給他一個名片，但我當時還沒有名片。然後他說你給我一個宣傳冊，我也沒有。他又說你提了個包，打開你的筆記本給我講講你們公司，我還是沒有。發現什麼都沒有之後，他就不和我談了，他在辦公室裡罵了我兩小時，他說你怎麼證明你不是來刺探商業機密的騙子？我說我一週後再來。一週後我補了名片，補了電腦，補了PPT，給他講了1個小時。講完之後他跟我這項目已經給出去了，我說那你找我來幹嘛？他說我就想知道你到底是不是個騙子。”賈偉現在時不時地會想起這個經歷。“這些經歷讓我不因爲一個特別大的項目成功，也不因爲一個很好的機會成功，就覺得是我的能力超凡了。我之所以走到今天，是因爲我們真的像一個種子一樣很踏實，受了一點點雨露，一點點風，我們就開始往上長。”

對於賈偉來說，洛可可就像一顆種子，它有初心，每一步都很紮實，一點都不恍惚。

風起於青萍之末，浪成於微瀾之間。過去十多年時間裡，賈偉一度意氣風發。

在“雙創”那個所有人都雄心勃勃的年代，他一口氣把洛可可衝擊到中國頂級設計公司的行列。造平臺，聚人氣，線上線下，全國各地狂飆突進式地擴張，在北上廣深複製，甚至還在倫敦開了分公司，員工近千人。

彼時，賈偉的目標是上市、敲鐘，成爲“大佬”。

“你會不會覺得當時的我有點傲慢？”賈偉反省自己，“以前覺得公司沒我不行，自己特別重要。”

2018年洛可可公司遭遇了嚴重的火災，公司的照片牆上，有一張火災後大家聚在臨時辦公室裡的照片，每個人的沮喪與無措歷歷在目。之後，賈偉辭掉董事長、CEO的角色。“我把公司交給合夥人，發現他們乾的也挺好的。我突然發現沒我也行，也挺好的。”

之後賈偉把心力放在了繪畫上。“如花三生，我可以是萬物，萬物皆我。”一如佛家的偈語。

“以前，事業就是全部。現在，公司是公司，我就是我。我的人生有兩條支柱，一個是事業，一個是藝術。以前，洛可可完了，我的人生也就完了，現在不會，我和洛可可分開了，我有自己的追求。”賈偉說。

“事故”不斷的賈偉總能自我成全，他覺得“設計是事業的存量，藝術是生命的增量。”懂他的朋友說他的創作裡包含了探索人類“本生”現實世界的生存方式。

再之後，賈偉去了湖畔大學上學。

聽到老師曾鳴講到智能商業，曾鳴告訴他，互聯網已經成爲過去式，下一個時代是智能化的時代。賈偉猶如當頭棒喝，他迅速聯繫了合夥人，在杭州註冊成立了智能設計平臺水母智能，明確AIGC+設計的方向。

此前的洛可可1.0版是傳統的“管理+設計”的模式。賈偉花了11年的時間“管理”了一千多名設計師，打造了全球最大的設計公司，但是市場份額卻不到1%。

賈偉於是意識到，洛可可的傳統模式，其規模已經到了極限。

2016年，賈偉辭去洛可可總裁的職位，親自負責全新的洛客平臺。他要做一個全球性的、沒有邊界的、千百萬最牛的設計師都能活躍在上面的共享平臺。

福斯特在《創造性破壞》中說：“企業的基礎假設是連續性，總想基業常青，所以焦點在於運營和管理；而市場的基礎假設是不連續性，重點在於創造和破壞。如果你想成爲不死鳥，唯一的方式是攻擊自己。”

賈偉又一次“自我攻擊”成功了。從專業版的洛可可到數字化的洛客，再到智能化的水母智能，三次轉型，三次顛覆，三浪疊加，一次次衝破。

“做洛客的時候，我認爲洛客就是要幹掉洛可可；做水母智能的時候，我認爲水母智能就是要幹掉洛可可和洛客，但今天回頭看，一個並沒有幹掉另一個，而是包容了另一個。”賈偉說。“今天是一個創新涌現的時代，我把它定義爲是一個想象力經濟時代。人類終於可以用想象力+AI的能力，從碳基到硅基，從硅基再到碳基，硅碳一體。未來時代將有無限的可能，人類可以用想象力來換取價值。希望每個人都能夠在未來喚醒自己的想象力。”

正如彼得·德魯克曾告誡管理者要遵守四條重要的原則，“重將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和容易。”賈偉一一踐行。

此前，他曾把公司的前臺，設計成了一條浮出水的鱷魚的形狀。現在，他畫了一副如花安然立於鱷魚巨口的作品。

“就像當初的我。”他笑着說。

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