連鎖效應／連鎖業發展 向上向下整合

商業服務業並非小規模經營的代名詞，善用連鎖可創造規模，歷經穩定的複製，實現百店、千店或萬店規模。

連鎖企業發展有兩大方向，分別爲「向上整合」以及「向下整合」，通常連鎖發展之初，多從向下整合入手，即布建通路、持續開店，待店舖規模漸大，再逐步向上整合。

實務中也有連鎖是由物流或製造業開設的，透過連鎖開店自建通路，例如義美食品，此時發展方向主要就是「向下整合」。但更多的是隨着開店規模，進而重資產投入「向上整合」。

企業問：連鎖即是品牌通路，可以只發展品牌輕資產運作，而不向上整合嗎？

其實王品（2727）的早期策略就是專注在品牌連鎖與顧客經營，曾經不設央廚也不建物流，透過第三方以輕資產模式運行，僅設採購部綜理各門市的食材需求。

創立於1993年的王品集團，2018年將採購部切割設立「萬鮮」子公司，主要業務從內部供應鏈延伸到食材商品零售。以銷售年菜一炮而紅，目前正在打第三隻腳。

透過自有的蔬果截切和肉品加工廠，一條龍供應逾150種食材，除供應王品420店，並進一步商品化，開發商品上架全聯等通路合作銷售，更積極拓展供貨給其他餐飲事業，營收已逾臺幣10億元。

連鎖企業啓動向上整合，也有兩個方向，一是從「物流中心」到「中央工廠」；二是從「區域」到「總部」。

一、設物流中心和中央工廠

通常連鎖企業向上整合，首要標的多爲設立物流中心，除了以採購建立嚴選品質標準之外，設立物流中心可進一步穩控品質，降低配送產生的質變問題，漸從補位到替代。

在規模的支持下，設立中央工廠是水到渠成的，無論是基礎加工、半成品或成品，是自用、外部銷售還是對外供貨，成爲重要的轉投資事業之一。

二、推進區域營運到設立總部

單就開店營運的角度來看，向上整合也有其必然性，隨着區域市場的佈局與推進，擴增營業規模的同時，區域的管理也必須實地化。

另一方面，連鎖總部也從最初的直線組織，發展到直線幕僚組織，再發展成爲矩陣型組織，跨區域至海外，並細分功能部門，從店舖生意擴展到集團事業。

連鎖企業的通路價值與供應鏈價值相互輝映，畢竟有了供應鏈穩固的品質保證，纔是通路市場最有力的支撐。