李斌迴應“好人論”：過去十年，我讓二十多個VP走人了

出品 | 本站科技態度欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

“如果說今年蔚來只做一件事或只有一個目標是什麼？那就是今年四季度要盈利。”

在近日的媒體閉門會上，蔚來創始人、董事長、CEO李斌用這句話定調了企業2025年的戰略方向。

除此之外，李斌也對長期以來的“好人論”進行了迴應，直言“大家在管理這件事上都希望看爽文。我們覺得還是應該把事情踏踏實實做好”，“結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久爲功。”

這場持續三小時的深度交流，不僅披露了蔚來從“戰略投入期”轉向“經營提效期”的底層邏輯，更揭開了這家造車新勢力向盈利發起總攻的戰術手冊。

本站科技在不改變原意的基礎上，對此次會議實錄及問答的精華內容進行了梳理，內容有所刪減。

“今年蔚來只做一件事，四季度要盈利”

李斌：如果說今年蔚來只做一件事或只有一個目標是什麼？那就是蔚來今年四季度要盈利。一方面蔚來已經成立10年了，到今年四季度是第11年。作爲一家中國公司，我們不能奢望像亞馬遜、特斯拉一樣，在成立的第16年甚至第20年才實現盈利。另一方面，我們有很多同行實現盈利的用時更短。

從目前的規劃角度來講，現在三個品牌、九款新產品陸續交付，到了四季度我們的銷售服務網絡和換電站的建設基本完成了階段性佈局。在這樣的情況下，如果我們四季度不能如期盈利，對整個公司的長遠發展和商業模式都是一個非常大的考驗，所以我們必須實現四季度盈利。

一個公司要盈利，就是銷量乘以毛利率減掉費用。換句話說，銷量要上去，毛利率和費用要控制在合理的水平。蔚來最接近盈利是2021年，雖然只賣了9萬輛車，但有20%以上的毛利率。當時我們還沒進入到新的擴張週期，費用控制得也不錯。我們2021年虧損最少的一個季度，虧了不到 、5億元人民幣。

從2022年到現在，我們進入到了新的擴張週期，投資規模增加。我們圍繞着十二項全棧技術如芯片、操作系統等進行研發，這些都是幾十億量級的投資，還有三個品牌的新車型開發。

補能服務體系方面，換電站建設在過去三年是擴展期。如果我們控制換電站的投入，能顯著減少費用支出，但是我們肯定要做超前佈局。這跟雲服務、AI 的基礎設施很像，騰訊說要加大基礎開支，一年要達到1000億。我們沒騰訊那麼多錢，但基礎設施的提前投入對我們過去三年的財務有很大影響。

財務紀律方面，我們非常嚴格。如果大家看蔚來的無形資產項，只有400多萬美元。跟國內公司對比，他們的研發投入強度沒我們高，但無形資產卻有好幾百億人民幣。我們是把所有費用都當期費用化，不做資本化，這會顯得我們的累計虧損高一些，資產少一些。但這給我們接下來實現盈利打下了很好的基礎，因爲我們的錢在過去都投入了，接下來就進入到了收穫期。

爲什麼我們對於今年四季度盈利有信心呢？核心原因就是這些投入在今年就能顯示出成果，也包括我們的管理動作，今年也會看到成果。

接下來我簡單跟大家講一講，我們對銷量、成本、毛利、費用的想法。

“銷量提升的三大引擎：產品、技術、充換電網絡”

銷量的提升主要來自於三大引擎。

一是產品大年。汽車行業是非常強的產品驅動行業，沒有好產品，你說啥也沒用。產品對路了，別的能力差一點，也還好。

今年我們是產品大年，我們過去兩三年的投入，在今年要開始交付了。今年我們一共會交付六款新車，從ET9開始：ET9會在3月28日正式交付，5566（ET5、ET5T、ES6、EC6四款車型）的2025年款會陸續在5月至6月交付。今年四季度還有蔚來一款非常重磅的車型，也是我們寄予厚望的車型。

客觀地說，第二代產品上，2022年到2024年的這一波產品週期，我們交了很多學費。

而到了第三代產品時，我們聚焦中國市場，把車做大，並增加顯性價值。

所以今年四季度這款新產品，從產品的定義和成本設定都非常有競爭力，也會把我們最新的技術用上去。我們非常有信心能夠回到舞臺中央，在所在的市場獲得足夠的份額。

蔚來從成立到現在交了很多學費，如果重來一次，很多錢肯定可以省下來。但我也不是神，我的團隊也不是神，有的學費還得交。

樂道 L60現在還是一款新車，我們非常有信心持續把它的優勢發揮出來。樂道還有一款大五座 SUV，名字可能是 L80。L90三季度交付，L80四季度交付。樂道這三款車都是以針對家庭用戶爲主，它的品牌勢能會慢慢回來。所以在產品大年，我們確確實實有備而來，不是沒有子彈。

除此之外，螢火蟲本來是給歐洲量身定做的車，近期遇到關稅政策，那我們就也在中國賣。這款車是有後勁的，螢火蟲4月底開始交付，今年有8個月的產品週期。

二是技術大年。ET9有17項全球領先的首發技術，有些技術具象，像天行底盤、全主動懸架、全主動液壓集成懸架、線控轉向，這些東西是大家看得見的。ET9領先身位更多的是智能化部分，芯片和操作系統是其中最重要的兩個部分。

我們的芯片研發成本夠建1500座換電站了，我們的操作系統研發成本，也能建1000多座換電站！

ET9智能化方面的技術絕對是最領先的。當然功能的釋放有個過程，我也不能拉高大家的期望值。智能駕駛要有個過程，要做驗證，這也合理。特斯拉的FSD四五年了，我們的ET9迭代進程肯定會更快。

三是充換電網絡。今年也是蔚來的換電站建設大年。如果再來一次，我肯定會少交很多學費。如果讓我穿越回兩三年前，我在換電站的建設上會更加積極。“換電縣縣通” 應該去年就做完，結果我們晚了一年。有時該省就省，該花就花，因爲我們看到換電對銷量的促進是網絡效應，不是點上的東西。我們之前追求效率時，還是低估了換電站對於銷量的作用，也低估了換電站的網絡效應。

江浙滬三個省級行政區佔蔚來銷量的50%，浙江去年7月份累計銷量達10萬臺，江蘇12月份達10萬臺，上海這個月達10萬臺。就是說，蔚來一半的車來自江浙滬三個地方。換電站的三分之一，也就是1000座在江浙滬，所以換電站對銷量的貢獻是巨大的。

今年我們在全國梳理了1萬個點位，我們算這1萬個點位的投資回報率。包括賣車、換電服務費，我們認爲新建的換電站都是用這個邏輯去做的，主要是爲了賣車。而且我們把全國1萬個點位，把能建站的點位，按照賣車、收服務費、對品牌的貢獻，算好ROI，從高到低去排序。其中有一半以上的ROI大於1，當年就能收回投資。

今年我們按這個原則去做換電站。換電站上半年14個省級行政區要做到縣縣通，年底27個省級行政區要做到縣縣通。

蔚來和寧德時代的合作的意義是什麼？它的意義意味着換電成爲了一個主流的補能模式。寧德時代在投資做換電，我們也在投資做換電，中國的公司很少願意做這類合作。

寧德時代做了巧克力換電，也投資了好幾年。現在兩邊決定一起合作，兩張網絡，寧德和蔚來的兩張網絡並行，服務不同市場區間的用戶。蔚來專注於中高端，寧德時代主要是經濟型，因爲它的巧克力電池成本更加便宜，可以講換電賽道有點類似於兩桶油。

我們和寧德時代的合作不只是資本層面，還有技術和服務體系的雙向賦能，還有電池運營。現在我們已經有3188座換電站。今年做到縣縣通，還要增加1800到2000個。

我們今年換電站的錢，絕大部分都不需要我們出。我們跟加電合夥人合作，我們租用。這樣它掙錢，我們也省了資本開支，大家各自發揮各自的優勢。我們對今年完成換電站的建設有信心，當然寧德時代的合作也能爲換電站的建設助力。

“提高全員經營意識，該省省，該花花”

在降本方面，我們去年就啓動了內部一個項目叫Cost Mining（成本挖礦），借鑑和學習了立訊。我去年跟立訊的創始人交流，我向他取經，要做成本控制。去年我們在內部收到了6000多條Cost Mining線索，今年會持續深化。

看我們的財報，銷量、毛利、費用，控制費用對我們有巨大的挑戰，蔚來在這方面有很多學費要交。

去年1月1日，我給全員發了一封信，主要講結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久爲功，主要講成本控制和管理提效。去年下半年啓動了公司內部的體系能力梳理，今年開始推基本經營單元的管理措施。基於我們自己公司的業務特點和管理實踐，我們做了管理方面的創新。

基本經營單元的核心意思是提高全員經營意識，該省省，該花花。只說省，不說花，也不行。

我們公司爲什麼不搞自上而下的裁員，2023年11月份搞了最後一次，以後就沒這個概念了。以後你加人、減人自己定。比如這個研發項目，加人減人你看着辦，公司不管了，公司就管經營報表，我就看最終結果。至於你是控制I還是提高R，你自己定。

蔚來二季度全面落地，三季度會顯示出成效，爲四季度盈利打下管理的基礎。蔚來在過去十年，在商業模式的創新、技術的創新做了很多探索，也有一定的成績。也就是Logo的上半部分，上半部分 Vision做的還可以，在Action部分，在落地、管理、成本控制、投資回報方面確實做得不夠精細。

李斌“好人論”，也許是一個被人設置的議題

在媒體問答環節，對於“最近大家在說斌哥是個好人，誰來當壞人？”的問題，蔚來汽車聯合創始人、總裁秦力洪表示：“說李斌是個好人這件事，也許是一個被人設置的議題。這個好人背後想說什麼呢？第一是不辨善惡，第二是看見了沒有決心，慈不掌兵？”

秦力洪接着說道，“去年我們合規部處理了100多起調查案件，其中訴諸刑法的十幾起。我們從成立以來到現在十多年時間，副總裁及以上的人走掉的有20多人，其中大部分是公司讓他們走的，因爲各種原因。走人的大部分原因是不適合這個階段，因爲企業在草創階段和精細化管理階段對人的要求不一樣。有的是公司主動戰略調整。在辨善惡和有決心上，這兩個事上，大家不用懷疑我們。”

李斌表示：“我們公司的合規標準非常高，任何一起案件，我們一定會調查到底。大家在管理這件事上都希望看爽文。我們覺得還是應該把事情踏踏實實做好。其實蔚來做事情講體系、講底層的思考邏輯。”

“我們歷史上十年時間，讓主動走人的VP（Vice President）有二十多位。我作爲CEO，要了解真實的信息。大家給我很多輸入，我要去了解和理解這些事情。但很多東西很難表達出來，背後真正的東西是你的優先級怎麼排序。”

“其實有很多事情不在我們的能力範圍內，我們只能被動去適應。我們作爲初創公司，在這些能力方面，肯定還需要進步。所以這就是我們說的不妄自菲薄，但是也不要自欺欺人。管理的事情本質沒有止境，我們要挑任何一個公司的毛病，都可以挑出來，都有可以改進的地方。我們有很多地方確實做得不好，體系沒有建起來。”

“我們的解決方案是從機制、體系能力入手，這就是爲什麼結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久爲功。這是我們認可到了外部環境的深刻變化。我們不是特斯拉、不是小米、不是華爲，我們要向Vivo、鏈家、立訊這樣的公司學習。這些公司特點是踏踏實實幹，蔚來的Logo是Vision和Action。”李斌補充道。