凱輝募了10億美金，我跟合夥人聊了兩小時

剛剛，凱輝在歐洲募了一支VC基金，規模10億美元。這支基金同時創下兩項紀錄：歐洲有史以來最大的AI基金，以及歐洲“最大VC基金”。

作爲一家中國人在歐洲創立的GP，凱輝做到這份上着實提氣，尤其放在外資基金式微、基金普遍縮水的大背景下，10億美金的份量更值得感慨。

先看一下這期基金的具體情況。這是凱輝的VC基金的第三期（創新基金三期），LP還是以凱輝的“老朋友”世界500強和產業方爲主，包括賽諾菲、道達爾能源、法雷奧、法國巴黎銀行保險、法國賽博集團、巴黎機場集團、淡水河谷及南美能源與科技集團COPEC都在其列，產業方濃度超50%，基金投資將覆蓋中國及東南亞、歐洲與北美等地。

值得注意的是，這支基金早在2022年就完成6億美元首關，當時的投資方向相對廣泛，覆蓋大消費、企業軟件、人工智能、金融科技等8個賽道。如今基金完成終關，投向卻更加聚焦——“專注於推動人工智能在垂直領域的深度應用，覆蓋數字醫療、金融科技、消費以及出行與能源四大關鍵產業”。

換句話說，三年間，這支基金從多元佈局演變爲一支“AI基金”。放在投資行業，這種重構並不常見。但若放在凱輝身上，卻順理成章。

在同行眼中，凱輝總是很難讀懂，是投資行業的反主流。比如，他們從不將自身定位爲一家VC或PE，而是“產業解決方案的提供者”，基金只是工具罷了。因此你很難以投資機構的常規框架，去拆解他們的“打法”。在凱輝的代表案例中，有早期押中的拼多多、元氣森林和Chime，索菲亞的成熟期投資，datawords的控股，產業剝離入股，還和歐萊雅、賽諾菲等老牌產業巨頭一起做基金、投項目、做收購。

看不透的“雜糅”背後，藏着這家機構的競爭力。以凱輝的前兩支VC基金爲例，三年前首支VC基金的DPI就已達到2，顯然是遠超出行業均線的水準。

一個關鍵密碼大概在於，凱輝永遠跟着產業訴求走，務實和水準纔是關鍵。所以我們看到凱輝一直樂得交朋友，以“橋樑”自居，與世界500強一起謀事，早早把投資業務鋪向了中美歐拉美東南亞整個地球，管理規模做到了超70億歐元。

掐指一算，凱輝成立也快二十年了。參照2006年的成立時間，凱輝其實是和紅杉、啓明以及一批老牌人民幣，或者說中國初代VC差不多年份。大家走了不同的路，今天回看也算殊途同歸。

難有對標，難以複製的凱輝，在投資行業一直是個異類，在打法趨同的如今也算一面啓示錄——投資機構的邊界或許不侷限於傳統的募投管退，另闢蹊徑走出一條路，在長久耕耘之後也有不錯收穫。

就在上週，我們和凱輝基金管理合夥人段蘭春聊了聊，如下：

10億美元背後，藏着世界500強的“產業焦慮”

投中網：先聊聊新基金吧。10億美元體量的VC基金，這兩年在國內不太常見。不過從2022年首關到終關用了三年，爲什麼戰線爲什麼拉得這麼長？

段蘭春：2022年的基金首關，其實是我們的hard closing，基金並未啓動投資。之所以先做hard closing，和當時的宏觀環境密切相關。

2022年其實是一個重要拐點，尤其對於在中國深耕多年的世界500強企業而言。伴隨着中國經濟30年的高速增長，人口紅利、全球化進程和供應鏈的重構，他們順勢而爲享受到了中國的增長紅利。但到了2022年，中國的經濟增長模式發生了變化，結構開始轉型升級，期間不斷孕育出本土的創新企業，500強企業面臨的競爭壓力顯著上升。許多跨國公司意識到，他們無法“輕鬆複製”過去在中國的成功路徑，需要重新思考“如何在中國重新增長”。

正是在這一背景下，我們與LP產生了高度共識。2022年凱輝年會上，大家都在講“在中國，爲中國”，不只凱輝，我們的500強投資人也在強調這一點。2023年，他們又提出一個新論斷——“The next China is China”（下一個中國，還是中國）。原因很簡單，放眼全球，要找到一個像中國這樣體量大、市場統一、基礎設施完整的國家，幾乎沒有可能。無論是東南亞還是印度，短期內都難以替代。

這三年中我們看到一個趨勢：世界500強企業正在用腳投票，重新堅定他們對中國的長期發展，同時他們也在摸索，如何更好跟本土創新合作？如何在“節奏變了”的中國繼續實現增長？正是在這樣的背景下，凱輝可以發揮獨特優勢。

投中網：按三年前的首關口徑，基金投向是八個細分賽道，今年終關成了“專注於推動人工智能在各垂直領域的應用，覆蓋四大關鍵行業”。這隻基金成了AI基金，這是LP需求變化的結果嗎？很少見一個基金從首關到終關，投資轉向這麼大的。

段蘭春：凱輝創新基金的核心邏輯一直沒有變，始終聚焦於數字化在不同行業的應用。這次終關提到的四個板塊，與最初設定的八個賽道在本質上是相同的，只不過我們第一次把它們完整放在了AI這一“基礎設施”之上。

從2022年開始，人工智能進入了一個新的階段，很多的信號已經非常明確，ChatGPT的出現就是一個重要節點。對於我們的產業投資人而言，他們希望在AI時代，更全面、更深度也更近距離去理解AI對自身行業帶來的影響和變化。

在他們看來，凱輝就是那個天然的連接者，尤其是對於歐洲這些產業500強——我們是少數，從中歐出發、真正實現全球化佈局的VC機構之一，而且大家已經有多年的合作關係和互信基礎。

所以，不管是從當時的地緣政治變化、中國經濟進入新階段帶來的業務轉型思考，還是從AI所帶來的全新挑戰來看，在2022年這個時間點，促使我們做出了以AI爲戰略錨點的VC基金的發起。

投中網：基金終關的LP構成，基金在中國、美國、歐洲幾個地區的子彈分配是怎麼計劃的？

段蘭春：出資方依然以產業投資人爲主，佔比超50%。其實如果只是爲了募資，對我們可能更容易，但我們一直把自己定位爲以基金的形式去做一個“產業解決方案的提供者”，因此更希望引入那些願意深度參與、共建生態的長期夥伴。

我們還在全球範圍拓展了新的戰略關係，包括巴西淡水河谷（Vale）和南美能源與科技集團COPEC這樣的行業龍頭。

至於基金的地域配置，目前的計劃是：亞洲佔比30%左右，歐洲大約佔30%-40%，美國和其他地區佔20%-30%左右。

投中網：AI博弈是當前的大話題，中美排在最前面掰手腕，歐洲也有一些不錯的大模型和具身企業。注意到凱輝在國內投了兩個很早期的具身智能，星海圖和維他動力。作爲一家global fund，在中美歐幾個地方又是怎麼做的AI佈局？

段蘭春：是的，我們在中國投了幾家具身智能相關的公司。從長期來看，軟硬結合的項目在中國的效率是最高的，無論從人才密度、產業配套還是試錯迭代的速度來看，中國在這個方向具備結構性優勢。

除了具身智能，我們在中國還投了奧創光年Mogic，一家AI全鏈路營銷公司；投了星邁創新，一家智能泳池清潔機器人公司，也投了兩家與能源相關的企業。雖然企業所處行業不同，但共同點在於，底層能力都來自於AI的突破。

凱輝創新基金三期已經投了15個項目。除了中國，我們還在美國、東南亞以及法國、西班牙等進行了佈局，比如全球首個通用生物基礎模型的Bioptimus，新一代零售能源平臺David Energy，基於大模型的低碳材料研發Entalpic，二手電子產品交易平臺Reebelo，醫生AI助手Nabla、融合量子物理的AI藥物研發的AQEMIA、能夠簡化醫療支付的歐洲金融科技平臺Nelly，新消費品牌客戶數據平臺Imagino等等。

投中網：聽上去要麼就是軟硬結合，要麼就是實際應用。沒有投大模型嗎？

段蘭春：暫時沒有參與過通用大模型或底層Infra的投資。我們不是追着AI的熱點走，而是沿着AI如何重構行業的底層邏輯去尋找答案。

投中網：AI爲主線的投向跟之前比有差異，投資團隊的落地能力需要相應調整嗎？

段蘭春：我們在團隊結構做了兩方面的增強。一是引入了更有產業實操經驗的運營合夥人。比如Bruno Delahaye，他有超過20年的國際創業與管理經驗，兩次創業成功退出。加入凱輝前，他是沃爾瑪Walmart Connect的早期核心成員，負責整個集團的數字化轉型，爲沃爾瑪釋放出超過10億美金的商業價值。這種“從0到1，再從1到平臺級”的經驗，非常契合我們支持AI項目落地的訴求。

第二，我們在舊金山搭建了一個小型賦能平臺C.Lab，專門服務產業協同與AI應用的國際落地。創新基金三期中有很多產業LP，投資團隊雖然可以對接資源，但要真正理解大型企業的需求，推動跨部門協作和創新轉化，還是需要更專業的人。

C.Lab甚至吸引了一些還不是凱輝LP的企業主動付費，只爲系統瞭解AI趨勢與自身業務的潛在結合機會。對我們來說，這不僅能爲我們的被投企業帶來訂單與落地資源，還能拓展我們的產業生態，培育未來的基金合作者。

投中網：產業方遇到發展問題，過去的主要方式是找諮詢公司？但凱輝這一產品聽上去更好用更高效，所以他們更願意買單？

段蘭春：傳統的諮詢公司更多提供的是商業模式梳理、市場研究或組織架構的建議，本質上是戰略視角的外部輸入。我們做的是更落地的事——幫助產業方理解AI如何改變行業，促成他們與優秀的AI創業公司建立合作。

投中網：更像一個生態的入場券。

段蘭春：可以這麼理解。

投中網：凱輝這支基金在歐洲算是史上規模最大，非常提氣，但我們應該怎麼審視這一規模？如果看風投市場，中國、美國是全球是唯二最大，千億美元級別，歐洲只有百億級別，也沒有那麼活躍。說得直白點，在歐洲做個純風投基金，可能很難到10億美金。但如果把產業方的技術焦慮組起來，就能達到10億美元的體量。

段蘭春：你說的這個確實成立。如果把當下產業方的技術焦慮彙總起來，用基金的形式組織，足夠撬動一筆非常可觀的資金量。但我認爲還有另一個維度同樣關鍵，這支VC基金是全球化基金，針對全球市場做配置，而不僅服務於歐洲某一國家或區域。

從歷史上看，很多歐洲VC的規模限制就在於地理定位太窄，比如只覆蓋法國、德國或者西歐、泛歐洲，這樣的基金自然難以做到十億美元的規模。

投中網：是不是可以這麼理解，歐洲產業方的發展訴求，相比做募投管退、抓前沿、博回報的傳統風投，其實空間更大？

段蘭春：你說得很對。我們的產業投資人本身就是全球化的參與者，他們面對的不只是單一市場的波動，而是每一個區域的變化，特別是在AI的時代背景下，技術變革的衝擊是同步發生在全球範圍的。

這也是爲什麼我們堅持做一個全球化的基金。如果我們提供的是“產業解決方案”，那麼這個方案一定要具備跨市場、跨產業的適配性，不能只服務某個國家或地區的局部問題，需要有能力協同中國的技術、歐洲的場景和美國的商業化機制。

產業方的需求往往比純財務投資人更深、更復雜也更具結構性。他們不只是要一個回報曲線，而是希望通過基金，真正鏈接到下一輪產業能力的重構。

投中網：這幾年因爲中美博弈，一級市場進入國資時代，一級市場的變化很快，在中國的外資基金的處境也發生了逆轉，比如一些global fund做了拆分，有些機構放棄了人民幣策略，或者從美元基金單飛出來做人民幣。凱輝還在正常運轉，你們的體感和處境是怎樣的？

段蘭春：我們的情況相對特殊——凱輝是一家創立於中法的全球化基金，在治理和決策上不太受地緣政治的影響，我們一直以產業和市場邏輯做決策，而非政治考量。

從文化上來說，法國是一個講究自由、平等、博愛的國家，這些價值觀不是喊口號，而是真正內化在民族性格和國家戰略中的。法國以及歐洲整體都保持着相對獨立的判斷和戰略自主。

再從經濟層面來看，不論政治怎麼演變，企業始終是要“在商言商”。只要中國市場在全球業務中的佔比仍然重要，不論是跨國企業還是產業投資人，都會繼續以商業常識去看問題、配置資源、尋找增長點。

投中網：我們募的外資基本都是歐元對嗎？

段蘭春：對。

投中網：想起之前看過的一句話，“中國文化和法國文化是世界最相似的一對”。

段蘭春：確實有相通之處。法國文化是有延續性、有歷史、有根基的，中國文化也是。凡是文化底蘊深厚、講究傳承的國家，在精神層面上往往有一些共同特質：他們會堅守一些根深蒂固的價值，不會輕易被外部環境改變。

中國人和法國人之間在相處方式上也有些相似。比如，大家的合作往往不只是純粹的利益驅動，前提是彼此認同。無論是交朋友，還是建立合作關係，信任都是前置條件，而建立的信任往往需要時間。一旦建立起來，很多事情反而就順利了。

“凱輝成立第一天，就把60%的carry分給團隊”

投中網：說到信任，有一個問題就是關於信任。蔡總之前跟投中CEO曉磊總做過一次對話，他提過，之所以設立凱輝，源於他洞察到一個沒被滿足的需求，說中外企業之間跨文化的信任很難建立。

在凱輝的話語體系裡，信任、利他、夥伴關係、價值創造是高頻詞。但坦白說，過去幾年這類詞在國內一級市場很少見，我們看到更多的是GP、LP和企業之間關係緊張，大家都在存量博弈，批量回購訴訟、搶資金、卷項目。你們是怎麼拆解商業世界和投資世界的“有用”和“價值”？信任又是具體怎麼建立的？

段蘭春：這是一個特別好的問題。蔡總在創立凱輝的時候，並沒有把它當作一家另類的VC或PE機構看待，而只是認真建立一家創業公司。

我們常說VC/PE是金融行業、資本市場的一部分，但它首先是一家公司。既然是一家公司，就應該有自己的使命、願景和價值觀。這不是寫在牆上的口號，而是要一層層落實到組織機制、人才體系和文化中的。

“信任、利他、夥伴關係”這些詞，在凱輝不是被包裝出來的，而是日常工作中自然形成的共識。我們對合作夥伴、對LP、對創業者的判斷，也不是單純只看回報，而是看長期能不能形成結構性的協同關係。這其實又回到一個底層問題：你是想跑一個三年期的產品，還是想建設一家可以穿越週期的公司？

投中網：投資機構普遍是比較輕薄短小的組織，而且商業模式很簡單，募基金、投資、賺錢、分錢，再募新的基金、再投資，團隊一共就十幾人、幾十人，上百人都算大的。

段蘭春：正因如此，“文化”就顯得尤其重要。回到你剛纔說的信任——在我們這個行業，信任其實是最核心的生產要素之一，一旦建立信任，很多事就可以“無聲勝有聲”，溝通成本、決策成本都會顯著降低。

以我們和LP的關係爲例，往往我們要花很長時間去建立最初的信任——可能是第一次來合作，我們沒讓他失望，從那一刻開始，信任就開始“反覆疊加”，慢慢就有了第二次、第三次，最後成爲了凱輝的長期投資人。

我們每一期基金都有非常高的復投比例，不僅是歐元基金，人民幣基金的復投比例也很高。這背後依託的不是“募資話術”，而是一個組織在價值觀、執行力、長期主義等維度上持續兌現的能力。

投中網：復投比例大概有多少？

段蘭春：至少在60%以上。這其實是信任的“複利”在起作用，就像計算IRR一樣。如果每期基金都要重新去找一羣新的LP，那這個模式是沒有複利的。我們希望凱輝的打法是具備複利的——不僅僅是資金複利，還包括與LP、被投企業、合作伙伴構建的長期生態。

團隊也是一樣。如果團隊之間沒有信任感，沒有共同認可的文化與價值觀，做事就沒有默契，沒有安全感，推進自然會更難。尤其在我們這樣的精英行業，組織協作效率往往是由“隱形的信任密度”決定的。

投中網：聰明人的行業。

段蘭春：對，這是一個聰明人的行業。正因如此，凱輝從成立之初就明確提出，我們不是一個鼓勵“跑單幫”的組織，也不推崇個人英雄主義。我們更看重團隊之間的認同與默契。每個人都有自己的優勢和短板，重點是能不能互相尊重，互相補位。我們相信，真正穩固、有複利效應的組織，一定能讓個體與整體同時變得更好。

投中網：信任具體怎麼建立呢？

段蘭春：要靠“虛實結合”。所謂的“虛”，指的是一個組織的使命、願景、價值觀到文化，每家機構都會有。但真正建立信任的是“實”的部分——怎麼搭建組織？招什麼樣的人？激勵機制怎麼設計？和企業家、LP、被投企業日常打交道的方式是什麼？

這體現在每天的細節裡。如果沒有具體的機制和行爲去承接，那口號就只停留在口號。比如說，我們一直強調長期主義、共同成長，那怎麼做？從創立之初，凱輝就把60%的carry分給團隊。雖然創始人是控股股東，但他願意把大部分利益分享出去。

有了這些“實”的動作，團隊纔會慢慢相信：你說的話不是講給外人聽的，而是真的在做。信任就是在一件件“小事”裡建立的。

投中網：60%分給團隊，包括中後臺嗎？

段蘭春：對。

投中網：過去我們總打趣說，中國90%的投資人見不到Carry。

段蘭春：這是行業裡挺現實的一句話。但凱輝的Carry分配是白紙黑字寫進文件的，團隊在基金關賬時就籤認購協議，寫進合同就是你的。

投中網：凱輝基金產品的複雜度還是蠻高的，從種子、早期、成長期、PE、併購都有獨立的基金產品。LP也分不少類別，比如主權基金、銀行保險、家族基金、產業，在中國又涉及到地方國資。LP訴求現在越來越精細，加上凱輝又是global fund的，還要去投不同的國家和地區。

這麼多要素排列組合，你們怎麼去統籌和運營？每個基金有獨立的募投團隊，還是說同一批團隊，把不同基金作爲不同的工具？

段蘭春：我們的基金都是由獨立的團隊運作，以確保每支基金能根據定位和LP結構，形成更聚焦的判斷力和專業能力。

當然，中後臺我們是共享的，可以保障效率和一致。同時，一些資深合夥人會在多個基金的投資決策委員會（IC）中參與，起到協調與把控的作用。

投中網：現在大概幾類產品、幾支獨立團隊？

段蘭春：凱輝的產品體系主要分爲幾大類：在歐元基金，我們分別設有VC基金和PE基金。在人民幣基金，我們有綜合型的成長基金，也設有多個聚焦單一賽道的垂直基金，比如針對醫療、美妝、能源的專項基金，垂直基金的團隊也是完全獨立的。

投中網：VC基金有比較明確的方向，產業LP濃度高，要解決產業發展問題。其他基金的LP匹配是怎麼做的？

段蘭春：除了產業投資人，我們沒有刻意去“對應”LP類型。每一個非產業LP都有自己的偏好和判斷維度，有的更關注回報，有的更看重全球配置，也有的是基於戰略考慮。我們提供的是清晰的產品架構和策略邏輯，選擇權交給LP，自然會形成匹配。

投中網：剛纔講獨立的投資團隊，統一的中後臺，前面還提到引入產業人士，再考慮到凱輝的業務在全球五大洲，10個辦公室，150多個人。不同地區、不同國籍的團隊，多線業務、跨文化的東西都不少，團隊的融合和管理方式是什麼？

段蘭春：很簡單，你就把我們當作一家正常企業來理解。

投中網：一家外企？

段蘭春：國際公司，本土公司，其實都一樣，可以把凱輝想象成一家“多業務線、共享中後臺”的公司。每一個基金產品線就是一個獨立的業務單元（BU），比如歐元PE是一個BU，歐元VC是一個BU，人民幣基金也是一個BU。每條產品線都有自己的負責人。

而中後臺，包括法務、財務、合規、人力，是統一服務的。這樣就很容易理解凱輝的架構和邏輯。

投中網：拿投資機構的框架去理解凱輝不太順暢，如果說公司好理解一些。

段蘭春：對，其實我們一直強調這一點——不要把投資機構當成一個另類的物種，它本質上就是一家公司。

投中網：這幾年有些冒尖兒的垂直行業黑馬基金，業績、募資、口碑都不錯，他們不是傳統VC那種top-down在賽道掐尖兒，而是跟產業方綁定，產業方既是LP，大家還一起做生意（投資），挖一些水下項目，一起做業務剝離等等。這一點和凱輝有相似性，只不過凱輝不只做一個賽道。一直以來，凱輝有對標的對象嗎？

段蘭春：完全對標的還沒有，但這幾年確實感受到，越來越多基金開始強調產業協同，大家都在往這個方向靠。

我覺得這是基金行業進入新時代的必然現象。當潮水退去，大家都要重新找到自己的定位。比如你現在去募資，如果不想太被動，那錢從哪兒來？再比如退出——不管是上市的標準、節奏，還是最終能拿到的估值，跟上一輪週期不一樣了，怎麼辦？產業顯然是一個好的選擇。

從LP的角度，也越來越傾向支持有產業屬性的基金。我們在和LP溝通時，明顯感到他們更歡迎像我們這樣有產業能力的平臺。有產業背景的LP，往往對地方政府有天然的背書效應，同時也意味着未來更多的潛在的落地和退出路徑。

我們只是比較早看到這個方向，做得更早而已。凱輝的第一支基金就有很多產業背景的機構加入了。

“過去十年，我們一直在不停解釋自己是誰”

投中網：問一個稍微有點形而上的問題。你們的自我描述通常是“橋樑”，方案解決商，愛交朋友，很少強調個人英雄主義或以大佬自居，甚至有點強調“無我”，沒有那麼大的ego。

凱輝是怎麼做自身定位的？你們這家機構的身份認同是什麼？那些所謂的ego、主體性有被刻意淡化嗎？

段蘭春：（思考中）

投中網：問得太抽象了是嗎？

段蘭春：我覺得還是要回到原點——我們一直把自己看成一家創業公司。

在我們看來，凱輝和我們投的創業公司其實沒有本質區別。大家都在創業，都在試圖找到自己的差異化路徑。這個世界有那麼多投資機構，如果別人能做，你也能做，那爲什麼是你來做？你得有不一樣的切口、視角和方法論，才能站得住。

像所有創業者一樣，我們也經歷了從零到一、艱苦奮鬥的階段。今天能走到這裡，並不是因爲做得多完美，而是我們還活着，還在堅持做自己相信的事。

我們從來不強調“成不成功”。在這個行業裡，能穿越週期，能留下來，本身就是一種成功。

投中網：是不是壓根兒沒太考慮過身份的問題？

段蘭春：說到底，就是在創業。只不過我們創業的領域，恰好是一級市場，我們的角色，恰好是一個投資人。身份不重要，重要的是你在這個角色裡做了什麼，創造了什麼價值。

作爲投資人，首先要對得起LP的信任，不論訴求是財務回報，還是產業佈局；其次，我們也很清楚，能幫我們實現回報的人，不是我們自己，而是優秀的創業者，所以我們要去找到好的企業家，真正去理解他們，賦能他們，把他們的事情做成，我們才能一起走得更遠。

投中網：剛纔你提了好幾遍使命、願景、價值觀，這是跟500強企業打交道的過程中相互影響、相互習得的結果，還是內部形成的管理方式？

段蘭春：很多人認爲“使命、願景、價值觀”是大企業纔講的東西。但我反而覺得，真正需要也真正用得上的是創業公司。

創業的不確定性太高了，如果沒有一套相對穩定的判斷框架和價值共識，很容易團隊就散了，節奏就亂了。很多時候，我們靠的不僅是流程，也是共識。

很多500強企業反而不常把這些掛在嘴邊。不是說他們不重視，而是因爲他們的文化已經寫進制度，融到流程裡了。但創業公司不是，我們必須要“說出來、做出來”，才能一點點把組織文化搭起來。

投中網：你們很重要的一點就是交朋友，做生態，經營生態圈。具體是靠什麼方式？

段蘭春：我們今天跟LP和產業投資人之間的合作模式，其實是過去十幾年不斷打磨出來的，已經形成了相對成熟，也比較自然舒適的節奏。

所謂“做生態”，不是搞個平臺擺在那裡。第一步永遠是建立信任。在機制上，我們有一些制度化的安排，比如定期的溝通會議、戰略對接等。但真正有效的其實是日常工作中“隨時互動、互通有無”的默契。比如說，我們看到一家有意思的公司，雖然基金未必會投，但我們知道哪位產業投資人可能感興趣，或者可以產生協同，我們就會直接微信、郵件發給對方。這種分享和互通不是額外動作，而是工作方式的一部分。

投中網：其實業內很長一段時間都看不懂凱輝。你們在和創業者、產業方包括跟各類LP打交道的時候，需要一遍遍解釋自己是誰嗎？

段蘭春：前面十年，我們一直在解釋自己是誰，確實不容易。中法基金、中歐基金在市場上本就沒有先例，我們要讓大家理解我們是怎麼定位，優勢在哪裡，就像創業公司推出新產品一樣，需要一遍遍打新、投流、拉用戶。

這個過程很像做品牌，要靠長期、持續、一致的實踐，把事情做出來，做出成績，做出聲量，慢慢大家就理解你了。

投中網：有沒有哪個節點，你發現不用一遍遍去解釋了？

段蘭春：大概兩三年前開始，我們明顯感覺到，解釋的負擔沒那麼重了，不再需要每一次都從頭說“我們是誰”。

我覺得原因有兩個。第一個是，產業生態的價值在這幾年被越來越多創業者和LP意識到了。不管是早期公司還是成熟企業，大家都發現單靠技術或者資本很難走遠。

第二個是，從2023年開始，我們非常明顯地感受到，沒有一家優秀的中國企業不想出海，不想全球化。在這個時間節點上，市場自然開始尋找那些既懂中國，又能走出去，有成熟國際資源和運作能力的基金平臺。

不能說只有我們一個，但能真正獨立穩定、不受影響去做全球化運營的投資機構裡，我們可能是最好的選擇。

投中網：中國企業出海已經是個顯學，這趨勢到了一個怎樣的程度？

段蘭春：我們今天去見任何一家企業，只要問一句“你有沒有出海的想法？”答案都是有。以前不是這樣。過去至少有一半的企業根本沒考慮過出海，因爲中國市場本身就夠大夠忙了，另一半企業雖然在想，但不着急，出海不是當下的優先項。

而今天，出海已不再是少數企業的“遠景規劃”，而是大多數優秀企業的“現實命題”。無論是爲了尋找新增量，提升企業的抗風險能力還是接軌全球資源，“必須走出去”已經成爲共識。

投中網：他們會把凱輝視作一個可能搭把手的有用朋友，對嗎？

段蘭春：對，我們希望是這樣，也感受到了越來越多的認同。

優秀的創業者之所以選擇某家基金，背後一定是有理由的。要麼你有資源，要麼你有方法，要麼你有經驗，最重要的，你要真能幫得上。

投中網：除了錢以外。

段蘭春：對，這是每一個優秀、成熟的創業者都會問的問題，他們不是隨便拿錢的。

投中網：按你們的觀察，中國企業出海去哪裡更多一些？

段蘭春：其實去哪的都有，但可以看到一些明確的趨勢。美國作爲全球利潤最豐厚的市場之一，幾乎是所有有野心、有全球化夢想的中國企業都會考慮甚至必須嘗試的目標市場。在商言商，這是一個非常正常的選擇。

除此之外，還有東南亞。這兩年還看到一個明顯變化，歐洲越來越多地成爲中國企業的優先考慮，這在幾年前還不那麼普遍。尤其一些在ESG、綠色科技、消費品牌等方向上的企業，對歐洲的興趣越來越大，進入的路徑也更加成熟多元。

投中網：你在凱輝成立的第四年，也就是2010年就加入這家機構，到現在15年了。凱輝的業務差異性比較大，甚至有點非共識，有點反主流。你覺得在這15年遇到最大的挑戰是什麼？

段蘭春：其實任何一家公司的成長路徑，都會經歷一些共通的挑戰。第一是生存問題。一家新的GP，前一兩期基金的成敗，基本決定了這家機構能不能走下去。所以早期的壓力不在於“做多大”，而是要把事做成，把信任守住，讓LP看得到你是可信、可持續的。

第二是團隊的挑戰。企業越往前走，團隊自然會越來越大。這時候你面臨的不只是“招人”，而是要思考，團隊能力能不能跟上業務節奏？文化認同能不能隨着組織擴張而穩定下來？

第三，是個人成長的問題。這個行業對“人”的要求非常高，因爲變化太快了。你不可能靠一次性積累吃十年紅利，今天的思維、判斷、工具，明天就可能過時。這不僅是對團隊的要求，更是對每個管理者自己的拷問。

但所有挑戰的底層，其實都是你能不能持續更新自己。

投中網：凱輝成立是2006年，明年就整20週年了，其實和紅杉、啓明這批初代機構是同一個年份，只是大家的路不一樣。如果按風投那一套來看，凱輝一直不算行業主流，但是現在看結果也算殊途同歸。如果回頭再看這二十年，你覺得凱輝哪些是做對了？

段蘭春：有幾個關鍵點。

第一是一開始就確立了“幫助企業全球化”的定位。這個方向從來沒有變過。因爲今天回頭看，幾乎每一個優秀企業在發展到一定階段，走向全球化幾乎是必然選項。當他們邁出這一步時就需要一個像凱輝這樣的夥伴。

第二是從創立第一天起就引入“產業”這一元素並持續深耕。這在當初是個“非主流”的選擇，但我們堅持了下來，當產業資本成爲市場的重要參與者，我們反而形成了先發優勢。

第三是文化。蔡總在創立凱輝時就明確定下了一個務實、包容、長期主義的文化。正是這種文化，讓我們沉澱下來一羣真正志同道合，願意長期同行、互相補位的夥伴。在一個高波動、高個體化的行業裡，其實是很不容易的。

第四是激勵機制。我們從Day One就決定把60%的carry分給團隊。

這麼多年過去了，這些事從未變過。

投中網：提到全球化的夥伴，補充一個問題。聽過一個出海經驗，講如果企業出海做業務，一定要由當地的本土團隊來落地。凱輝不久前分別和歐萊雅、賽諾菲在中國成立了專題基金，這兩家都是在中國紮根數十年的成熟外企，你們的合作空間在哪裡？做跨國業務，必須得有一個本土夥伴才能成事嗎？

段蘭春：每一支基金的背景和訴求都不太一樣，這裡就不一一展開。但我可以從更本質的層面分享我們的理解。

全球化這件事，從來就不是“把一個體系複製到另一個市場”。我可以舉個例子，有很多中國人二十年前去了美國，現在已經在那裡生活了二十年，但你說他真的變成了美國人嗎？反過來，一個法國人在中國生活三十年，也不能說他就變成了中國人。

爲什麼？因爲每家公司的文化和基因是不一樣的，這跟你在哪生活多久，進了哪個市場，其實不是一回事。

所以你說，很多跨國公司在中國耕耘了幾十年，肯定是很本土化了，但他們仍然會遇到一些邊界，比如怎麼看一個新興領域？怎麼判斷創業者？怎麼落地與新生態的合作？怎麼支持總部對本土市場的快速變化做決策？這時他們就需要一個真正瞭解中國市場，又理解他們文化邏輯的夥伴，來幫他們搭起那個橋。

這從來不是“有沒有本地人”這麼簡單。