京東下鍋，美團上桌：巨頭們都想重做一頓飯

2025年夏天，餐飲這門老生意，又一次站到了互聯網巨頭的風口。

不同的是，這次主角不是餓了麼和百度外賣那批"先烈"，而是京東和美團。

一個是自帶生鮮基因，想借廚房改寫供應鏈的電商老炮；一個是"送外賣送到廚房門口"，終於決定邁出那一步的本地生活之王。

他們都說自己"絕不下場"和"絕不搶飯碗"，但落地動作卻踩在了線下門店上——七鮮小廚和浣熊食堂，幾乎同時亮相。

看上去，京東與美團在餐飲線下戰場握手言和，實則隔空拆招。兩者分別站在重資產和輕資產的兩端，在監管審視和商戶焦慮之間，謹慎又強硬地邁出一步。

這場"下不下場"的較量，表面是口徑，背後是戰術，而真正的分歧，是對"線下廚房"該如何數字化、標準化、平臺化的戰略分歧。

一、都是"不做"，但做法不同：誰在用廚房重構平臺秩序？

七鮮小廚和浣熊食堂的核心策略，都可以歸納爲一句話：我們不是來搶飯碗的，我們是來換鍋的。

無論是京東"不是二房東"、美團"不是商家"，這種否定式表達，其實就是一種戰術聲明。它們在試圖劃清界限的同時，也不約而同地打出"合作牌"：平臺不直接做餐飲，而是搭個標準化平臺，讓餐飲商戶自己做主。

這種做法背後有兩個考慮：

第一，安撫商戶情緒。 無論是當年的阿里零售通，還是美團買菜、抖音團購自營，平臺"親自下場"的歷史都留下了心理陰影。如今，美團強調"絕不自營"，京東強調"全鏈共建"，用的是"不搶"來表明"我不是來卷死你的"。

第二，是應對監管變化。 自2024年以來，監管對平臺經濟下場做生意的態度日益審慎。從兩輪約談到多份公開通報，公平競爭和平臺責任已成基本要求。京東、美團的"界限聲明"，既是向市場喊話，更是對監管的投名狀。

但從落地來看，二者其實早已分道揚鑣。

二、京東重構供應鏈，美團重塑基礎設施：不是同一道廚房

京東的七鮮小廚，是典型的"重劍慢工"。

它不是傳統意義上的快餐加盟，而是一套從源頭生鮮採買、淨菜加工、門店出餐、明廚直播，全鏈條標準化的系統——甚至連菜譜都由平臺合夥人提供、研發並參與銷售分成。

劉強東的那套邏輯，在這裡延續得非常完整：以重資產模式打穿供應鏈底層，從控貨、控品類，再到控品質，把效率和安全作爲平臺護城河的基石。

但重也意味着慢。七鮮小廚喊出"三年萬店"的計劃，背後是至少百億級的投入門檻。而每家門店背後，是冷鏈配送、淨菜工廠、標準炒制工藝、明廚可視系統等一整套"重構廚房"的硬件系統。

對京東來說，這是一次"通過廚房去改造生鮮供應鏈"的倒推路徑。

相較之下，美團的浣熊食堂，像極了一葉輕舟——不造船，而是組船隊。

它不是自己做菜，而是把已有的品牌、商戶、供應鏈、系統進行模塊化拼裝，然後用明廚直播、全流程數據上傳、品控記錄等系統，建立一個"可視、可溯、可控"的後廚標準。

看起來是"輕資產"，但打的是"標準仗"。美團希望通過浣熊食堂，把過去外賣平臺的數據能力、品控能力和流量優勢，延伸到線下門店裡，成爲商戶的"數字廚房拍檔"。

這也符合王興的一貫打法——搭平臺、做基礎設施、幫助更多商戶跑贏，而不是"親自開店卷死商戶"。

三、"萬店"對決"千店"：誰能真正做大，不靠嘴上說"共贏"

一個喊萬店，一個喊千店，數字背後其實不是規模競賽，而是商業模型的壓力測試。

京東的挑戰是時間和資本。 在如今成本敏感、盈利導向被強化的資本環境下，重資產、慢週期的七鮮小廚，既是戰略落子也是財務考驗。

它的價值不在短期現金回報，而在於未來生鮮全鏈路的標準化與掌控力。

美團的挑戰是商戶信任和流量邏輯。 浣熊食堂看似"輕"，但必須用極強的系統能力證明，它不是一個換皮的新中介，而是一個真正能幫商戶做增量、穩出品的平臺。否則，信任紅利轉瞬即逝。

目前，七鮮小廚背後搭載的是京東物流和七鮮零售的聯合資源，美團則是以平臺商戶體系爲基礎，拉來老鄉雞、德克士、全聚德等頭部品牌撐場。

最終決定勝負的，不是開店速度，而是在廚房這件事上，誰能提供真正穩定、高效、安全的解決方案，讓商戶願意長期留在你這艘船上。

尾聲：

餐飲這門生意，自古講究"人間煙火"，講究性價比，更講究信任。

當互聯網巨頭繞開高調對抗，轉向低調落子，不爭流量入口，而爭廚房標準，餐飲數字化的第二曲線也許纔剛剛開始。

在這場"輕與重"的博弈中，七鮮小廚像京東的一柄重劍，緩慢卻有穿透力；浣熊食堂則是美團的輕舟，靈活卻更依賴信任。

最終，這不是一場門店數量的比拼，而是平臺與商戶、消費者之間，能否真正建立"共贏"的新秩序。

當廚房的透明度成爲平臺能力的試金石，這些數字巨頭們，能否不只是把飯送上門，更能爲"吃得安心"提供長期解法？我們拭目以待。