進擊的庫迪：是成爲咖啡界的蜜雪冰城，還是已處在雷暴前夜？

引發全民狂歡的“外賣三國殺”隨着場外因素主動叫停，在餓了麼、美團、京東三家平臺的“規範促銷”承諾聲明中落下帷幕。

除了三大平臺的日活、交易規模大幅增長，非主戰方的茶飲咖啡企業也大發“戰爭財”。有評論稱，瑞幸與庫迪這對咖啡雙雄，成爲了這場外賣大戰中最大的“軍火商”。其中瑞幸咖啡二季度門店淨增長2109家，總收入123.6億元，同比大增47.1%，爲過去四個季度最高增速。

僅一年前，9.9元/8.8元一杯的瑞幸和庫迪咖啡，還被視作“咖啡自由”的象徵；如今，其定價再度腰斬，庫迪咖啡甚至下探到2.68元，吸引了許多原本不怎麼喝咖啡的消費者“順手”下單。而從瑞幸咖啡2025年Q2財報數據來看，外賣補貼戰對其產生的正向影響爲主，未能影響利潤表現。庫迪咖啡同樣借風使船，提速擴張，6月份903家的新增門店數量，甚至今年首次實現反超瑞幸661家。

2.68元的低價只是庫迪的引流券，其野心是2025年底開出5萬家門店，這一目標遠超瑞幸和星巴克門店數量的總和。而截至6月末，庫迪門店數剛超過15000家，其中3000家待開業。

眼下，庫迪一邊忙着挑戰瑞幸，一邊倉促拓展便利店與快餐業務，試圖用“咖啡+”模式講出新故事。只是，跟在其後的加盟商不斷抱怨供應鏈拉垮，消費者也吐槽其咖啡口感 “淡如水”。

2.68元的庫迪咖啡 聯營商“買單”

當2024年2月，瑞幸9.9元優惠券的使用範圍從全場飲品縮減至8款指定飲品時，不少加盟商和消費者以爲9.9價格可能很快會結束，大家恢復正常價格，迴歸常態競爭。

但庫迪沒有放棄的意思，反而點了一把火。繼今年2月強調9.9元價格戰將延續3年以後，庫迪又藉着京東、美團、餓了麼大戰外賣的契機，進一步刷新咖啡行業的價格下限。

在京東點一杯庫迪的生椰拿鐵，有門店到手價只需6.9元；點一杯柚見美式，到手價僅需2.68元。

庫迪這番操作，也順勢拉低了瑞幸的“身價”。在瑞幸小程序標價12.9元的生椰拿鐵，曾經在京東外賣10.6元就能喝到。

要承受如此低的定價，庫迪必須做到足夠低的成本，否則就是燒錢遊戲。

對於庫迪單杯成本，外界存在不同的口徑。據《晚點LatePost》2023年12月的報道，庫迪招商PPT裡詳細計算了“咖啡店的盈虧平衡”表，一杯咖啡的成本算上原料、房租、人力、折舊、水電，標註爲9.55元，單杯收入16元。

這是庫迪爲加盟商畫下的藍圖，即只要挺過價格戰，未來咖啡的定價恢復到這個價格就能賺到錢。而至少從目前來看，藍圖的實現還遙遙無期。

2024年6月，庫迪首席策略官李穎波在媒體受訪中表示，咖啡豆成本爲3元多，加上牛奶，一杯拿鐵的成本就變成4-5元，房租、人工的成本都不到2元，因此一杯咖啡的成本不會超過9塊錢。

但掌管部分地區的庫迪中高層李玉給出了另外一盤賬。一杯庫迪咖啡飲品的成本被其拆解爲：5.7元原料+1.5元包材+1.9人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1元，成本已高於售價，一線城市的單杯成本會更高。

按照該成本，如果9.9元一杯售出，相當於賣一杯就要虧1.2元。

但這種虧損並非由庫迪承擔，而是通過聯營模式轉嫁給加盟商。

瑞幸擁有自營和聯營兩種加盟形式，庫迪只有聯營加盟店，本質上更像是一家咖啡供應鏈公司，如同奶茶界的蜜雪冰城。

庫迪南京早期加盟商錢楓持同樣看法，其認爲庫迪和瑞幸走的是完全不同的路線。瑞幸研究霸王茶姬，庫迪研究蜜雪冰城。瑞幸越來越像霸王茶姬，它傾向於植物奶基底兌咖啡，更偏向於95、90後。庫迪越來越像蜜雪冰城，它傾向於冷凍果醬兌咖啡，偏向於05後。

爲了吸引更多加盟商，庫迪號稱0加盟費，之後通過設備租賃、原料採購和開店後的毛利分成獲取利潤，以此與聯營商綁在同一條船上。

據庫迪官網顯示，以100平方米門店爲例，加盟庫迪咖啡的前期投入至少34萬元，包括品牌使用費、房租、裝修、設備材料採購、必要的流動資金、人工等，而位置好的門店，實際費用會更高。

庫迪門店模式主要爲快取店、標準店和品牌店。據公開的招商信息，一家面積爲30平方米的庫迪快取店，前期投入約爲26.8萬元，包含設備、設計、裝修等費用；面積爲60平方米的標準店投資金額則爲32.8萬元，面積要求爲180平方米的品牌店，投入爲70.5萬元。

此前面對價格戰壓力，聯營商沒有道理無緣無故給庫迪輸血。因此爲維持低價，5月7日，庫迪咖啡決定給予自即日起（5月6日）至6月30日前新開門店兩項新增補貼，在現行門店補貼政策的基礎上，新增享受高房租補貼（單杯最高可補貼4元）和下沉市場門店培養補貼（單杯最高可補貼2元），補貼範圍涵蓋地級以上城市的遠郊區縣及其下轄鄉鎮門店。

因庫迪沒有公開的融資消息，兜兜轉轉，補貼還是出自聯營商。去年2月，庫迪“強迫門店賣酒”鬧得沸沸揚揚，被聯營商認爲是在“變相融資”。

而看似“躺贏”的消費者，薅羊毛拿下的產品品質並不穩定，例如海鹽焦糖燕麥拿鐵被吐槽“只有甜味，沒有咖啡味”。

反覆搖擺的“寄生店”模式 撐起庫迪5萬店野心？

2022年10月22號，陸正耀在福州開出全球第一家門店；兩年後的同一天，庫迪宣佈全球門店數量突破萬家。

如此這般速度，在茶飲咖啡行業裡極其驚人。對比同爲陸正耀創立的瑞幸，突破萬店用了 5 年多的時間。

因財務造假，瑞幸果斷拋棄了陸正耀，徹底惹惱了這位“瑞幸之父”，爲此特意創辦庫迪來“復仇”，多方面狙擊瑞幸。

除了用價格戰把瑞幸拉下水，還要做中國門店數量第一的咖啡品牌。最初庫迪的擴張之路比較順利，到2024年1月，庫迪門店就超過了6500家。

但隨後的連續四個月，庫迪的門店緩慢下降。值得一提的是，門店數量變化小，並不等於同沒有新開門店，也可能是庫迪一邊關店，一邊迅速開店。

同期，陸正耀及其合作人李浣被北京市第四中級人民法院列爲被執行人，執行標的高達18.9億餘元。加上陸正耀此前的三條總計超過11億元的被執行信息，陸正耀已被執行近30億元。

但陸正耀擴張的野心沒有變，既然正常的標準店擴張變慢，那就換條路走。

2024年5月，庫迪和華萊士、美宜佳、蘇寧易購達成合作協議，要在這些店內開便捷店，並使用門店原有人力。有網友就分享過，“便利店員工繫上圍裙就來做庫迪咖啡”讓人震驚。

庫迪便捷店也面向各路加盟商開放，加盟商只要手裡有一家其他類型的門店，能開闢出一塊空地放進庫迪的機器，都能談合作。

於是，市場上涌現出五花八門的庫迪門店，便利店裡、藥店裡、特產店、菜市場裡，甚至小區垃圾桶旁邊、公共廁所旁邊等地方，都可能找到庫迪門店。

庫迪官方對這種門店的叫法是“ COTTI Express ”（便捷店），也就是“店中店” 模式，業界習慣稱之爲“寄生店”，依附於別人的地盤謀生。

便捷店的面積通常僅需6-12平方米左右，方便嵌入任意一個已有的業態中。通常放了咖啡機、製冰器等相關設備，咖啡師連轉身都吃力。

該店型主打低門檻，能大幅降低加盟商經營成本，實現快速擴張。在庫迪公衆號，加盟口號成了“最低10萬起開店”。

和正常的門店一樣，店中店要用到的硬件由庫迪提供，但和其他店型不同的地方在於，便捷店使用的硬件是租賃制，可以按5毛一杯付租金，每月3000塊封頂，也可以一次性交2000塊。

更低門檻和近乎“無孔不入”的擴張策略，讓庫迪重回爆發式增長軌道，實現了萬店的“小目標”。“店中店”模式開啓後，庫迪門店數迅速膨脹，截至6月底，其門店總數突破15000家。

破萬店之餘，庫迪方面強調了便捷店模式對於門店擴張的重要性，並且以後還會將其作爲發展重心。

但這可惹惱了原來的聯營商。巨大的成本差異，聯營商們心理不平衡，還擔心影響業績，紛紛向總部投訴。

對此，庫迪沒有對常規門店給予資金補助，只是表示會保護常規門店利益，便捷店不允許上外賣，點位要與標準店保持一定距離。

庫迪把“球”丟回給了便捷店加盟商。外賣是咖啡行業重要的營收來源，便捷店的“不正規”外表已能嚇跑部分線下消費者，不讓入駐外賣無疑使其“雪上加霜”。

可以看出，庫迪爲了門店規模的數字好看，並沒有平衡好常規門店與便捷門店的利益，並悄然埋下了雷。

2024年12月底，因便捷店無獨立門頭影響品牌形象，被消費者吐槽“取餐窗口小如夾縫”，且部分員工缺乏餐飲技能，導致產品口感不佳，店中店模式被庫迪緊急叫停。

然而到了今年2月，庫迪的態度又發生轉變，宣佈重啓店中店模式，但改爲只面向TO B加盟商，不向個人開放。效果也很明顯，門店數量再次不斷增加。

與此同時，庫迪咖啡首席策略官李穎波表示，從2024年5月開始至今年2月，公司已實現正向現金流即盈利，整體收入一直在穩定增加。“庫迪大方向沒問題，公司維持2025年底5萬家門店終端的目標不變。”

這意味着，在剩下的6個月裡，庫迪每天要至少開190家門店。而一覽商業數據顯示，其二季度的單月新增門店分別是304家、590家、903家。

究竟是噱頭，還是計劃成真，時間自會告訴答案。

副業下場救火 “翻版瑞幸”的困境

庫迪處處模仿瑞幸，但“後陸正耀時代的”瑞幸早已把重心放在了產品上，於是有了生椰拿鐵、醬香拿鐵等爆款。單是生椰拿鐵這一款產品，兩年內就賣了3億多杯。

庫迪仍跟在後面亦步亦趨，也跟風推出生椰拿鐵，但相比產品，大多消費者認的是瑞幸這塊招牌。

庫迪之所以只能學到瑞幸的皮毛，歸根到底是因爲擴張速度過快，導致供應鏈建設跟不上，最終“形似神不似”。

招商證券丁浙川、李秀敏等分析師表示，庫迪設備供應上缺乏嚴格規範，許多門店的咖啡機等設備各不相同，星巴克同款、瑞幸同款、國產咖啡機等，各個門店不一而足，導致其出品穩定性差。

庫迪CEO錢治亞也承認過，“門店爆發式的增長，給庫迪的供應鏈體系、運營體系和技術體系帶來了巨大的挑戰。”

拖後腿的供應鏈也導致了新品研發進度緩慢。有庫迪加盟商在社交媒體上發出致管理層的信，直指庫迪研發團隊憋了很長時間纔出兩款“換湯不換藥”的新品。

爲了彌補爆品製造能力不足，庫迪選擇“渠道複用”。2025年初，有媒體發現庫迪北京總部樓下的門店，悄然開賣早餐麪點和熱食便當，SKU接近20款，價格在1.2元-20.9元之間，在便利店業態新增包子、便當等SKU。

庫迪宣稱這是“咖啡+”，但更像是一場倉促的突圍。

鮮食和咖啡的供應鏈邏輯截然不同。前者依賴短保冷鏈，後者需要全球豆源採購。從過往案例來看，陸正耀的“趣小面”和預製菜項目均以失敗告終，這次跨界成功的概率同樣存疑。

雖然庫迪強調，庫迪便利店與傳統便利店在業務邏輯起點上有本質差異。傳統便利店依靠門店自然客流帶動咖啡銷售，而庫迪咖啡則藉助咖啡業務積攢的流量，爲便利店中的各類商品打開銷路。

但不可避免的是，當庫迪的門店變成“咖啡+快餐+便利店”的雜貨鋪，其品牌定位將愈發模糊，可能會面臨着從專業咖啡店滑向快餐雜貨鋪的認知危機，更別說與瑞幸相提並論了。

從商業本質看，庫迪的困境在於其未能建立核心壁壘。瑞幸擁有爆款研發和數字化運營能力，星巴克則通過“第三空間”和會員體系鎖定高黏性用戶，而庫迪仍沉迷於資本驅動的規模遊戲。

行業規模總會有上限，品牌之間總會此消彼長。目前來看，市場尚未接受第二個瑞幸。4月15日，瑞幸宣佈收到來自大鉦資本、愉悅資本共計2.5億美元的融資，而庫迪一直被質疑現金流緊張。

羊毛出在羊身上，無論庫迪怎麼折騰，最終還是打工人承受一切，從不知開在哪裡的門店，買來一杯沒有咖啡味的咖啡，或者從知道開在哪裡的門店，買來一杯有咖啡味的冰杯。

儘管如此，“作爲窮咖友，是不希望庫迪倒下的，庫迪一倒，剩瑞幸一家獨大又得漲價。”