盒馬折扣化迷霧
侯毅被宣佈退休，到目前已過10天時間，《商業觀察家》也一直在關注盒馬換帥後的業務進展。
在任盒馬最後一年，侯毅做的最大一項業務動作是：去KA制，大幅推行折扣化經營模式改革。其中三個試點城市是北京、南京、長沙。
《商業觀察家》近期訪問了盒馬的一個試點城市，這個城市近期開了高層會，從中傳遞出來的信息，被一些店長及以上人羣接收後，形成了這樣的感知：“目前，明確的業務方向還沒有，但隱隱約約感覺，現在的盒馬對侯毅之前所倡導的一些折扣化作爲有些不太認可。”
一
品類結構
後侯毅時期的盒馬，從當下試點城市的一些運營反饋看，考覈層面，包括對店長的考覈等，暫時沒有變化，“但所有的人都在觀望”。
業務層面，盒馬似乎對摺扣化後的一些品類結構不太滿意。
“最近落地的業務動作不多，高層會聽下來，下階段盒馬還是想抓中產的核心用戶，內部對現有的品類結構不太滿意。”有盒馬人士告訴《商業觀察家》，“說到底，隱隱約約的感覺，現在有點不太認可侯毅之前所倡導的一些折扣化作爲。”
“之前，折扣化動作太快，很多品類的SKU大幅減少，有些一刀切。而缺少一些KA後，顧客流失還是比較嚴重的，在不同商圈有不同的影響。”
有盒馬人士告訴《商業觀察家》，其所供職的盒馬試點城市，折扣化改革後，SKU減少了2000支左右。
“以水飲爲例，除了可樂的全系列，和盒馬礦泉水系列外，其他的維他檸檬茶、酸梅汁、椰汁，這一類只有六連包，或者大包裝在售賣。東方樹葉也只有大瓶包裝或者小的連包售賣，脈動沒有。所以，如果是一家景區店，怎麼滿足顧客的日常需求呢？比如，我跟朋友出來逛逛，就是想買個350-550ml的飲料喝喝，爲什麼要去買1L裝和六連包呢。這讓顧客咋辦，讓店長咋辦。”
折扣化背後是精減SKU，提升單品效率，供應鏈模型是壓縮中間環節，去中間費用，源頭買斷直採，摒棄了過往用經銷商的貨款與賬期、讓渡商品經營主導權來開店運營的商業地產盈利模型。
侯毅在任時，要推進全面的折扣化改革，以快速拉昇企業經營能力，他甚至在朋友圈用到了“推倒重來”、“休克療法”這樣的詞彙。
這顯示侯毅是一個有追求的人，問題則在於，這裡面可能也有改革成本。
二
用戶價值
要快速推展折扣化，涉及到方方面面的改變，從資金到採購到門店到員工到費用的壓縮。
一些市場人士告訴《商業觀察家》：“折扣化後的買斷經營，對現有KA制零售商的要求很高，KA制零售商以往是用供應商的貨款在開店和運營，現在全部買斷，需要很大的現金，它們不一定有足夠的現金。”
“運營也很難，效率是個大課題，（折扣化）對現有KA制零售商的員工與管理都是很大的考驗。”
在門店費用層面，有硬折扣零售商對《商業觀察家》稱：“硬折扣一開始就把費用設計得非常低，租金、人工等，開辦費用極低，像盒馬等KA都很高了，完全是兩種不同的方式，因此，要全面折扣化推展，可能都要把店關了重新開。”
以上，是業務調整的一些難度。但這些還不是最關鍵的，最關鍵的問題在於用戶。
侯毅早前對摺扣的定義是沒有錯的，折扣並不是一個業態，而是一種經營模式，並不存在一個專門的折扣業態。當下，市場把折扣化定義成業態，可能更多是在炒一個概念、一個估值，以及打造一種關注度。
像山姆、Costco這樣的倉儲會員店業態，做的也是折扣化經營模式，但沒有人把山姆叫着折扣業態。
折扣化經營模式的核心與精髓在於“聚焦特定用戶”，圈定一羣用戶，而不是服務所有用戶，圍繞這特定用戶羣來做折扣化經營，來建立專業化服務能力。聚焦纔能有效率。
Costco做得是“爲富人省錢”，而ALDI做得則是“窮人的超市”。
如果你什麼用戶羣都想做，折扣化經營是很難做好的，那還是大賣場的經營思維，大雜鋪、大而無當。
這與時代背離，時代已經處於供給大幅過剩的年代，時代的競爭已經走向了精細化、專業化、垂直一體化經營，基於特定用戶羣來建立起專業的服務能力、極致的供應鏈效率、高庫存週轉效率，這纔有了折扣化經營模式的發展熱潮。
以美國市場爲例，著名投資人查理芒格對Costco在美國的成長曾有過精彩解讀。
首先，是聚焦於服務特定用戶羣，在供給過剩的年代，不要貪。供給過剩會帶來消費分層，讓每個消費羣體都呈現出不同的消費特徵與商業規律，商業模式設計就需要根據特定用戶羣來發現規律、利用規律。
“（Costco在美國剛出現時，爲什麼沃爾瑪沒有及時反應？）沃爾瑪養成了以幾乎不花錢的方式獲得房地產的習慣，因爲它們進入的城鎮什麼都不值錢（沃爾瑪在美國開在郊外）。因此，它們的佔用成本幾乎爲零。而Costco專門選擇好的地理位置開店，因爲那裡住着富人。”——獲客，聚焦用戶羣。
“Costco，爲富人省錢，而富人總是很挑剔。”——有服務“挑剔”的能力，爲富人建立品質標準。
“Costco將不進行大量採購的顧客留在了他們的商店外面，他們給來店裡消費的人以積分獎勵的方式提供特別優惠。他的停車位寬3米，而不是通常的2.5米或2.7米。”——篩選用戶，精準服務。
其次，基於精準用戶定位，打造出輕資產模型。
“Costco不需要在庫存上墊款，他們收到會員費後才讓供應商備貨，只有在預定銷售後纔給供應商付款。他們的倉庫裡裝滿了高品質商品，而這些商品都不在他們的賬上。”——聚焦於特定用戶羣后，才能減少SKU，而低SKU帶來高庫存週轉效率進而“爲富人省錢”。最終，用戶價值的建立能讓你手握訂單輕資產經營。
最後，是企業文化。
“這需要很好的執行力，你必須真正下定決心去做，然後狂熱地去做，每天、每週、每年，持續40年。這並不容易。”——Costco是商業模式+企業文化的成功。
“Costco每年只能增長10%，但約束它增長的並不是資金。真正的制約因素是：一年很難開太多店，新店、新經理、新事物、新環境，（快速複製）這很難。而且還有很多東西需要學習、傳授和落實，Costco不想做超出自己能力範圍，不能很好處理的事情。”——速度與企業文化，選企業文化。
以上引號部分內容就是查理芒格對Costco的解讀，而從Costco的折扣化成長曆程來看盒馬，去年來，盒馬折扣化改革的問題有可能出在，所想服務的用戶羣泛化。同時，一直來的力圖快速擴張，有可能讓企業文化面臨挑戰。
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