觀點湃｜“扭扭捏捏”難成合力，“貌合神離”搞不好聯盟

關係分分合合、業績起起伏伏，是產業的基本規律。2025年，汽車行業遭受着近十年來最激烈的競爭，主旋律就是整合、淘汰和系統性變革。此前，從東風、長安兩大汽車央企已經開始各自運作，爲進一步加強羈絆而佈局。近期，又傳出江鈴福特和長安福特合併傳聞；幾乎同期，雷諾－日產聯盟之間又因人事、資本的變動而即將邁入新的聯盟階段。

“兩個福特”合併傳聞被闢謠

事件概述：近日，一則“江鈴福特將會被併入長安福特”的消息在汽車行業內引發關注。6月18日，江鈴汽車迅速發佈聲明予以否認，表示目前沒有資產重組整合的相關計劃。

點評：儘管傳言被官方闢謠，但這一事件卻反映出福特在華合資企業面臨的挑戰，以及汽車行業在當前競爭格局下的發展趨勢。

江鈴福特和長安福特，作爲福特汽車在中國的兩大合資企業，多年來在市場上扮演着不同的角色。長安福特成立於2001年，長期深耕轎車和SUV市場，旗下蒙迪歐、銳界等車型，憑藉其出色的性能和舒適的駕乘體驗，一度成爲家用車市場的熱門選擇。而江鈴福特與福特的合作更早，可追溯至1995年，早期以生產全順系列商用車爲主，2021年合資公司成立後，開始發力SUV及皮卡領域，推出撼路者、遊騎俠Ranger等硬派車型，滿足了越野愛好者和商用載貨的需求。

然而，近年來，兩大合資品牌在中國市場都面臨着銷量下滑的困境。長安福特2024年銷量爲24.7萬輛，但2025年前5個月同比下滑16.43%。江鈴福特的乘用車銷量連續三年下滑，2024年僅爲3.5萬輛。福特在華整體銷量也起伏不定，從2016年的頂峰下滑後，2020-2021年有所回升，但2022-2023年再次陷入銷量低谷。產品端的問題被認爲是銷量下滑的主要原因之一，福特在新產品推出和產品線更新換代上逐漸落後於競爭對手，未能及時跟上市場快速變化的需求。

在這樣的背景下，合併傳言的出現不會是空穴來風。從行業角度看，汽車市場競爭日益激烈，新能源汽車的崛起更是加速了行業的洗牌。爲了應對競爭，車企之間的整合與合作成爲趨勢。例如，長安馬自達與一汽馬自達的合併，通過資源整合實現了降本增效。對於福特而言，若江鈴福特與長安福特合併，理論上可以完善產品佈局，避免重複投入，集中資源進行研發、生產和市場推廣。在渠道方面，整合後的銷售網絡也有望提高運營效率，更好地服務消費者。

但江鈴汽車明確否認了這一傳言，並表示一直在與合資夥伴和經銷商共同努力，打造健康的銷售服務網絡，提升運營效率和協同作用。這表明，江鈴福特和長安福特目前仍在各自的軌道上尋求發展，通過優化內部運營和合作來提升競爭力。福特全球CEO吉姆·法利於2025年提出的中國市場戰略調整，聚焦商用車、電動汽車及出口業務，減少非核心領域投入，也爲兩大合資企業的未來發展指明瞭方向。

此次江鈴福特“併入”長安福特的傳言雖被闢謠，但卻是汽車行業的縮影：在快速變化的市場環境中不妨抱團取暖，沒必要扭扭捏捏。

雷諾CEO辭職，盟友日產減持其股份

事件概述：2025年6月，日產汽車宣佈計劃減持雷諾集團股份的消息；此前兩天，雷諾首席執行官盧卡·德·梅奧發文辭職，轉投奢侈品行業。

點評：這兩起看似獨立的事件，實則揭示了包括雷諾－日產聯盟在內全球汽車產業聯盟模式正在經歷的系統性變革。在電動化、智能化浪潮衝擊下，傳統資本捆綁型聯盟正讓位於更靈活的戰略協作。

日產擬減持雷諾5%股份的決策，是對延續二十餘年的聯盟關係的重新審視。自1999年雷諾-日產聯盟成立以來，交叉持股結構始終是維繫雙方合作的基石。但這種資本紐帶在近年遭遇嚴峻挑戰：2023年雙方首次將互持股比從43.4%降至15%，2025年3月進一步下調至10%的底線。此次日產計劃將持股比例降至10%以下，標誌着聯盟正式進入“低綁定、高自治”的新階段。

日產新任CEO伊萬·埃斯皮諾薩直言，減持所得資金將主要用於新車開發，這與其推動的“Re: Nissan”復興計劃高度契合——該計劃要求到2026財年實現正營業利潤，需削減5000億日元成本並裁員2萬人。在電動化轉型關鍵期，日產亟須釋放被資本關係束縛的財務資源，以應對中國車企崛起和美國關稅政策帶來的雙重壓力。

雷諾方面，德·梅奧的離職則爲企業戰略連續性蒙上陰影。這位在任五年間帶領雷諾實現扭虧爲盈的掌門人，通過“Renaulution復興計劃”推動電動化車型在歐洲銷量佔比達33%，並重構了與日產的聯盟關係。其突然轉投開雲集團，表面看是個人職業軌跡的突破，實則折射出汽車行業高管面臨的轉型困境。在電動化技術迭代加速、中國車企全球化的雙重壓力下，傳統車企領導者需要同時應對製造基因與科技思維的撕裂。雷諾股價在消息公佈當日暴跌8%，不難發現，市場對聯盟穩定性及電動化戰略延續性產生了擔憂。

兩件事件結合起來看，資本紐帶已經不足以成爲聯盟間的“羈絆”。從福特與馬自達、通用與豐田的歷史案例看，當產業技術的演進趨勢發生根本性轉變時，股權聯盟往往成爲轉型掣肘。日產減持雷諾後，雙方雖維持10%的最低持股比例，但已明確將合作轉向技術共享、產能協同等實質性領域。

其次，聯盟治理正從“股權對等”轉向“能力互補”。雷諾在電動化領域的積累與日產在混合動力技術的突破，爲雙方在具體項目上的模塊化合作創造條件。這種轉變在雷諾與吉利、東風等中國企業的合作中已現端倪，其在中國設立的研發中心正主導開發下一代純電車型。

當電動化轉型進入深水區，傳統車企面臨“研發成本高企”與“盈利模式重構”的雙重夾擊。日產減持所得的1000億日元，將主要用於電動化車型開發及自動駕駛技術投入，這與其在中國市場推出的“在中國、爲中國、向全球”戰略形成呼應。雷諾則需在CEO離任後，平衡電動化投入與聯盟關係維護。新任CEO既要應對中國車企在歐洲市場的份額擠壓，又要避免日產減持引發的資金鍊波動。

眼下，汽車產業的聯盟模式也好，合資夥伴也罷，都正在經歷從“形式捆綁”到“實質合作”的蛻變。整個行業在電動化、智能化浪潮下，正在探索更具韌性的生存法則。