FO腔調 | 138年曆史，數次危機，博世傳承的秘笈竟然是沒有秘密！
共4754字 約15 分 鍾
文 | 浙大企業家學院
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編者按
由浙江大學管理學院陳凌教授主編的“企業與企業家叢書”的第二本譯著——《博世：一家全球性企業的歷史》已由商務印書館正式出版發行。該書由德國的企業史專家團隊採用大量從未公開的一手資料寫作而成，縱貫了當時博世企業125年的歷史，爲我們如實展現了這家始終在汽車技術供應領域保持領先的國際化企業如何度過一個又一個難關，同時也爲廣大讀者揭示了博世走向三權分立結構的真實細節與過程。
羅伯特·博世：工業家、獵人和農場主
理解博世企業歷史的最佳起點是從認識創始人羅伯特·博世（Robert Bosch）開始。1861年9月23日，羅伯特·博世出生在德國烏爾姆附近的一處小村，是家庭的第11個孩子。他的父母在當地農民中屬於中上層階級，因此博世自幼就獲得了良好的教育。在烏爾姆完成中學學業後，博世開始了自己的學徒生涯和“漫遊歲月”。七年間，他遊歷了德國的多家企業，也曾在美國爲愛迪生工作，在西門子的英國的分公司學習，還回到斯圖加特理工學院註冊學習了一年。對於即將到來的電氣時代，博世從理論到實踐均有所接觸。
與此同時，他也在美國體驗了底層工人的艱辛，因此對於遠比德國發達的美國並沒有頂禮膜拜，而是抱有批評和懷疑的態度。在彼時寫給未來妻子安娜·凱瑟（Anna Kayser）的信中，博世透露了強烈的社會平等觀念，這樣的思想體現在他波瀾壯闊一生的方方面面。
1885年的聖誕節，博世回到了德國，並正式與安娜訂婚。在生活的壓力下，他決定創辦一家企業。據推測，羅伯特·博世創立工廠的動機也很可能源自他對七年學徒生活的不滿，這種不滿和施瓦本式的固執逐漸演變爲其掌控工廠生產方式、產品質量及員工待遇的強烈欲求。不論出自何種原因，總之，年僅25歲的博世拿着從亡父處繼承的一萬帝國馬克，開始實踐自己的想法。
1886年11月15日，博世在斯圖加特的一棟公寓樓底層成立了“精密機械及電氣技術工廠”，博世公司的歷史由此開始。用他自己的話說，公司最早“只有一個技術員和一個跑腿的男孩兒”。最初的生意大多是幫忙安裝家電。在企業創辦一年後，博世舉行了婚禮。接下來的七年裡，這對夫婦生育有三女一男：長女瑪格麗特、次女寶拉、獨子羅伯特，以及不幸早夭的幺女伊麗莎白。
同年，博世依靠自己學徒時期積累的技術經驗改良了磁電火花塞。次年，他第一次成功把這種火花塞安裝進汽車發動機，就此解決了內燃機點火系統這個世界性技術難題，由此改變了汽車行業的歷史，也從此將博世公司帶上了同行難以企及的高度。
本書作者認爲，羅伯特·博世是約瑟夫·熊彼特定義的那種企業家，是一位富有創造力、充滿活力的創始人，能夠實施新的想法，從未躺在功勞簿上停滯不前。“我想我可以說，我從來沒有雄心壯志自己發明點什麼”——這句帶有着謙遜與不滿足的話是羅伯特•博世的經典名言之一。當他還是中學生的時候，父親曾詢問他，精密機械師是否就是他的職業夢想。博世毫無遲疑地回答：是的。他的強項也確實是精密機械師的特點，即精準和質量。博世，作爲一個完美主義者，不會容忍一點疏忽，也不會接受任何妥協。他的商業原則是製造“比完美更爲完美”的東西。
博世長達七年的“漫遊歲月”並不愉快。他從不同師傅處學到的東西都極其有限，這激發了他後來對員工生活的持續關心，以及對社會事業的責任感。在創業之初，博世遵循的是手工作坊的學徒模式，由羅伯特•博世本人親自教導學徒。他不僅根據公司的技術要求培養學徒，還很重視學徒社會責任感和就業競爭力的提高。後期有很多優秀學徒流向其他工廠，但羅伯特·博世泰然處之，甚至將此看作企業對當地技術教育的貢獻而引以爲豪。
然而，這並不是一種單向的奉獻。博世公司的技術能持續領先，很大程度上源自從學徒培訓、晉升規則到遠高於同行的收入與福利等政策留住了最優秀的人才。例如博世最早親授的兩位學徒霍諾爾德和拉爾，就爲博世企業的發展立下了汗馬功勞，最終身居高位。霍諾爾德曾說過：“博世先生知道如何保持員工的鬥志：公平對待他們，支付高薪，並儘可能營造舒適的工作環境。”
雖然本書聚焦於博世企業的發展史，對創始人羅伯特·博世的傳記性材料着墨不多，但是述及各個重要時期的關鍵決策時，總可以感受到博世先生的決策和他早期經歷及思想變化之間的內在聯繫。因此在閱讀本書的過程中，不妨先留意關注博世先生其人：他在漫長的一生中做了哪些事情？他爲什麼做這些事情？他是如何思考的？他的思想是如何變化的？
在大家熟悉的工業家形象之外，博世還有兩個愛好：經營農場和打獵。他經營着當地甚至是全德國最棒的農場和獵場，併爲此深感自豪。博世生性真實樸素。他喜愛自然主義的生活方式和思維方式，在醫療上是順勢療法的支持者，崇尚喚醒人體自身的康復系統而不是過度使用藥物干預；他從農場經營中領會理性生產系統的奧秘，擁有非常超前的人本主義、環保主義和社會主義的經營思想，很好地平衡了盈利和可持續發展之間的微妙關係。博世覺得自己只有回到農場才能自由地呼吸和思考——他覺得這纔是他最喜歡的生存狀態，因此在自己的農場度過了很長的時間。
在農場，除了獲得安寧以外，博世還可以沉浸於書籍。他閱讀廣泛而且喜愛思考，雖然討厭形而上學的、超驗的東西，並一直對學者的評價不高，但是他對於可以給他啓發的學者極有交流的興趣。博世的傳記作者豪斯曾經提及，博世對柏林大學農業經濟學家弗里德里希·艾瑞保（Friedrich Aereboe）一部名爲《農業政策》（Agrarpolitik）的大部頭非常感興趣。他承認自己不能全懂，但這不妨礙他多次約請作者當面交流。
博世也會邀請企業界的同行來他的獵場打獵，但對這些一起打獵的賓客非常“挑剔”：那些在打獵過程中暴露博世所厭惡品性的人將不再被二次邀請；但賓主盡歡、頻頻相約的情況亦爲數不少。無論是對待部下還是合作伙伴，博世的評判標準始終如一：他期待對方能幹又有獨到的見解，有個性和個人魅力者更佳。他痛恨阿諛奉承的人。
在此，我們推薦讀者參看《紅色大亨——羅伯特·博世傳》（其中譯本由華夏出版社於2000年出版），該傳記作者是特奧多爾·豪斯（Theodor Heuss，1884—1963），他是德國著名的政治家和作家，第二次世界大戰後當選爲聯邦德意志共和國首任總統（1949—1959）。他與博世先生自1917年即相識，有過多次深入的溝通，彼此敬重對方。博世曾閱讀過豪斯所作的《尤斯圖斯·馮·李比希傳》，因此逝世不久前邀請後者爲他撰寫傳記，並提供了非常豐富的個人和企業歷史材料。
我們認爲，博世先生選擇豪斯來爲自己作傳的主要原因，是他熟悉這位作家的思想傾向和寫作理念，信任豪斯對於自己所處時代和歷史的基本判斷。在這本傳記中，豪斯對於博世的成長和心路歷程作了較爲深入的描述。另一本有關博世先生的小冊子收錄於德國漢堡“羅沃爾特名人傳記叢書”（2007年初版，2010年第二版），該叢書以通俗讀物的形式介紹了爲知識和文化作出傑出貢獻的名人。博世先生被列入其中，也說明德國普通民衆對標誌性企業家的興趣在不斷增強。
一波三折的博世傳承之旅
博世獨一無二的治理結構，長期以來都堪稱家族企業基業長青的傳承典範。這一結構的形成過程十分複雜，既有歷史環境不可抗拒因素的影響，又是博世的遺囑執行人團隊長期堅守的結果，還帶着幾分偶然因素。這一漫長、複雜而微妙的歷史進程長期以來未曾公之於世，因而一直受到人們的關注和猜測。本書對這個艱難的傳承之路作了較爲全面和準確的描寫，堪稱其中最爲精彩的部分之一。
大體而言，博世公司的組織架構發展歷程可以粗略地分爲四個階段：第一階段是羅伯特·博世創業之初到第一次世界大戰即將結束的1917年，在此期間公司從一間三人小工坊成長爲世界知名的企業。這個階段公司的發展順風順水，博世作爲創始人和堅強領導者始終掌控着全局。第二階段是1917年到1942年博世去世，期間公司經歷了諸多坎坷，其組織結構也圍繞博世的傳承發生了一系列變化。
博世一開始積極培養自己的兒子接班，但小羅伯特·博世於1917年確診不治之症並於1921去世，當年博世已經57歲了。爲了使自己的男性後裔接管公司，博世在近60歲的時候離婚又再婚，並於1928年再得一子，仍取名爲小羅伯特·博世。第三階段是1942年到1964年，博世基金會和家族共同所有、職業經理人負責經營的“三權分立”模式在此階段得以確立。第四階段是1964年至今，公司在應對全球化浪潮和“客戶—供應商”關係變化的過程中，對這一模式進行了持續不斷的調整。
1917年，在獨子得病的背景下，博世設立了羅伯特·博世股份公司（Robert Bosch AG），自己持股51%，並讓六位董事分享其餘49%的股權，以確保作爲其畢生心血的公司在他去世後仍能按他的意志繼續運營。可後來博世發現這些股份隨着持有者的變化或離世而紛紛旁落，於是在1937年回購了之前給各位董事的股份，將公司轉變爲一家股份不公開的有限責任公司（GmbH），他本人擔任監事會主席，日常事務則交給董事會處理。
1938年，博世開始正式撰寫遺囑。對於繼任者的選擇標準，他定義爲“我最看重的是公司得以爲繼，並儘可能代代相傳，一直保持金融獨立與自治”。當年小博世只有十歲，因此博世並沒有直接指認其爲第二任CEO。
1942年去世前夕，羅伯特•博世把他的財富和公司的未來，一併託付給了他最信任，也是最瞭解他想法和心願的七個人。其私人秘書漢斯·瓦爾茨（Hans Waltz）作爲能夠解讀遺囑真意的人而成了“博世帝國”的真正掌門人。當然，羅伯特•博世也爲遺囑執行人小組的決策程序確立了細緻的指導準則。實際上，博世遺願中最重要的兩條就是：第一，不能把企業的領導權交到不合適的人手裡；企業比家人重要。他很珍愛自己的家人，但是他對企業長存的追求更加強烈。第二，創辦企業的最終目的是爲了公益。
戰爭結束後，博世的男性後裔中還是沒有任何一人可以勝任公司領袖的角色。創始人不反對優秀的家族成員進入公司管理層，但規定了不能僅因博世後人的身份就授予他們特權。正因如此，在小羅伯特管理子公司不善的情況下，遺囑執行人團隊將他請出了決策層；然而小羅伯特·博世本人和博世家族並不認同這一決定，雙方出現了意見分歧，中間過程痛苦而曲折。
在公司穩定於最終結構之前，很多因素都發揮了作用，其中最直接的就是戰後德國極其高昂的遺產稅。最後，雙方達成了一項妥協，即博世家族將所繼承的股份捐贈給早先成立的基金會，而遺囑執行人獲得大部分投票權的同時必須放棄股份。這樣的安排讓博世成爲一家主要由基金會所有的公司，以此來實現創始人最終致力於公益的遺願。
1964年，非盈利的博世資產管理有限公司（VVB）被一分爲二：VVB1，即日後的羅伯特•博世基金會有限公司（Robert Bosch Stiftung GmbH），獲得了羅伯特•博世有限公司約83%的股權（後續隨着博世家族成員的離世，其所有權逐漸增加至約94%），成爲絕對大股東，但是沒有企業重大決策的投票權。VVB2，即新成立的羅伯特·博世工業信託公司從VVB1購買了0.01%的股份，同時獲得100%的投票權。
家族在當時擁有約17%的股權，但沒有任何投票權，只能列席決策會議，由管理層每年向其分享兩次企業經營情況，可以理解爲僅有一種監督和建議的身份。直到2002年，博世職業經理人團隊決定賦予家族有關企業決策的“神聖一票”，家族才獲得了實質意義的投票權。
今天，這種結構被稱爲“博世章程”，即有限公司、基金會和博世家族三權分立。實際上博世的經營權也可以看作爲另一個三權分立的機構，即監事會與博世工業信託有限公司（RBIK）、博世集團管理委員會，以及博世家族三者。雖然家族在RBIK中只有一票，但歷史上同樣出現過家族建議和問責企業管理的事件；而RBIK只作重大決定，並不過問由管委會負責的日常運營。在其138年的漫長曆史中，博世先生之後的企業實際掌權人只有八位。
2021年6月24日，博世公佈了新一屆領導團隊：集團第七任董事會主席兼CEO，64歲的鄧納爾博士辭任並擔任集團的科學顧問，55歲的哈通博士接任爲集團第八任CEO。同時，曾經是集團第六任CEO的弗朗茨·菲潤巴赫（71歲）將不再擔任監事會主席，正式退休。博世集團的長期穩健發展，與其最高領導者的制度化培養、選拔和繼任有很大的關係，這也是我們特別看重博世從一個傳統家族企業逐漸變化發展爲一家現代化公司這一過程的重要原因。
有論者說，博世的三權分立結構難以複製，它是家族與企業相互信任的合力結果；但是，這種穩定結構又何嘗不是企業永續、家族昌盛的保證呢？值得欣慰的是，博世家族、博世基金會和博世公司之間的關係直到現在依然是和諧共進的。
2020年12月，博世家族在斯圖加特公開宣佈，決定將其擁有的7.4%公司股份分別放入兩個家族慈善基金會，然後再將這兩個基金會逐漸放入羅伯特·博世基金會。至本譯作出版前，博世官方有關所有權的數據爲：家族5%，基金會94%，剩下1%的所有者爲羅伯特·博世有限公司；當家族所有股份轉讓完成後，其將只擁有公司象徵性的股份（約0.001%）和7%的投票權。
從1964年開始，博世家族不斷按照創始人的意願，把自己擁有的公司股份放入羅伯特·博世基金會，而對於7%的投票權這“神聖的一票”寸步不讓。因爲無論是家族成員還是公司高管，在作重大的決策時都會問自己一個問題：“如果羅伯特·博世（‘博世父親’）在此時面臨我們的選擇，他會怎麼做？”在物慾橫流的當今世界，博世家族與博世公司這樣長期相向而行、互相支持的堅守彌足珍貴，因而異常動人。
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