對話深藍汽車鄧承浩：長安獨立重組，對深藍而言利大於弊
“此次央企重組，在我看來，一個重要目標是壯大央企新能源，對深藍來說，機遇大於挑戰。”在近期重慶車展發佈會後的羣訪環節，深藍汽車CEO鄧承浩向21世紀經濟報道表示。
6月4日，深藍汽車母公司長安汽車發佈公告稱，接到兵器裝備集團通知，經國務院批准，對兵器裝備集團實施分立。與此同時，兵器裝備集團旗下多家和汽車業務相關的子公司如東安動力等發佈公告稱，將從兵器裝備集團獨立，重組爲一家獨立中央企業，由國務院國資委履行出資人職責。各公司間接控股股東將變更爲汽車業務分立的中央企業，實際控制人未發生變化。
這意味着，長安汽車、東安動力等將從兵器裝備集團拆分，組合成繼東風、一汽之外的第三大汽車央企，只不過這一央企主要圍繞長安汽車建設，長安汽車依然是該央企下屬的二級公司。
“我知道的消息並不比你們多。”鄧承浩向21世紀經濟報道記者回憶道，“深藍召開品牌日那天我才第一次知道。端午節期間，最高領導就已經審批通過了最終的項目方案。至於重組下一步的動作，我也沒有更多的信息。”
不過，在他看來，這次不採用長安和東風的重組方案，而是將長安汽車升級爲獨立央企，最核心的目標和任務就是做大做強央企新能源。“上層領導希望把市場化做得更爲精準，這對深藍來說，機遇大於挑戰。”
鄧承浩給出了背後的邏輯：央企新能源品牌裡面，深藍是發展最快的品牌之一，而在這個趨勢下，深藍有機會獲得優先發展的機會。
“深藍要利用這一次重組的檔口和契機，在央企大架構下找到自己未來的核心價值，化機遇爲優勢。”
作爲長安汽車旗下子品牌，除了獨立重組，深藍近期頗有些“輿論”。對“黑紅流量”，鄧承浩表示“並非主動策劃，有一部分是被動在應對。不過黑紅也是紅。”
在鄧承浩看來，深藍並不會像其他同行一樣擅長做營銷，當前面臨的一個短板就是產品力與傳播效能的不匹配。
他以中國知識產權發明專利金獎爲例。近期，深藍汽車的“微核高頻脈衝加熱技術”獲得第二十五屆中國專利金獎，深藍稱，該獎項是國內汽車產業主機廠二十年來第二次獲此殊榮。這次主機廠獲獎只有兩家——比亞迪和深藍，而深藍獲得的是原創性的獎項。
“這是我提出的技術創意，團隊花了四年實現、三年優化，一共七年纔打造的核心技術，是原創的技術。”鄧承浩表示。
但這個獎項並未能及時開展有效傳播，“暴露出的是我們品牌力、影響力、市場力還比較弱的現狀。”
鄧承浩解釋稱，部分是企業基因所致。深藍整個團隊，超千人的隊伍，85%都是研發人員，而品牌與營銷體系直到2022年纔開始系統搭建，“導致我們有些時候‘有好產品講不出故事’、‘遭遇攻擊難以有效反擊’。”
同時，他也表示，對於輿論管理，深藍一直堅持央企要有央企的態度，杜絕虛假宣傳與水軍攻擊。“對輿論，我們堅持以事實爲基準，主張‘春秋式共生’而非‘戰國式絞殺’，謠言必須堅決澄清，好的建議積極吸取。”
近期的重慶車展上，深藍再次亮相了今年主推的旗艦SUV車型S09。該車在5月底正式上市，共有5款配置，價格區間爲23.99萬元-30.99萬元。
深藍S09主打大空間、智能化。4.3平方米的純平地板、1.3米的車內淨高、200毫米的二三排寬通道、870毫米的坐墊縱深；同時，還搭載了行業領先的“自適應智慧底盤技術”，可以主動預測路況、預判扭矩需求並實時調節CDC懸架阻尼。
在重慶車展發佈會現場，鄧承浩透露，目前深藍S09預售期間訂單量已突破2.1萬臺，平均售價超過30萬元，其中高配四驅Ultra+版本佔訂單總量的70%。
2024年，深藍共交付新車超過24.38萬臺，其中海外銷量達1.61萬臺。2025年，深藍將年度目標定在50萬輛，全球市場範圍將覆蓋5大洲的90個國家。在“2025深藍汽車品牌之夜”活動上，深藍也正式發佈了“智領2030”戰略，即2030年銷量200萬輛，海外銷量佔比35%的目標。
目前深藍在售車型共有6款，分別是2款轎車（SL03、L07），4款SUV（S05、S07、G318、S09），今年前5個月，深藍國內銷量分別爲2.45萬輛、1.87萬輛、2.43萬輛、2.01萬輛、2.55萬輛，月度銷量呈現波動趨勢。
重慶車展發佈會結束後，我們同深藍汽車CEO鄧承浩就近期長安獨立重組、深藍的面向2030戰略等話題進行了交流，以下是羣訪對話（經整理、編輯）：
提問：長安汽車近期完成獨立重組，由原二級部門升級爲獨立的央企。作爲長安汽車旗下戰略品牌，此次升級將對深藍汽車帶來哪些發展機遇？深藍要如何把握先機？
鄧承浩：此次國家最高層面決定，不採用長安和東風的重組方案，而是將長安汽車升級爲獨立央企，最核心目標和任務就是做大做強央企新能源。我個人認爲此次長安汽車的重組升級，對深藍來說，機遇大於挑戰，主要是因爲過去三年深藍髮展速度很快，從2024年實現交付超20萬臺，今年預計突破40萬臺規模，在集團內部，深藍具備差異化優勢，疊加近期發展速度，深藍有優先獲取資源傾斜的優勢。
提問：近期深藍品牌關注度顯著提升，既有主動策劃的傳播，也有被動應對的輿情。您如何看待“黑紅也是紅”的現象？在流量與品牌輿論的平衡中，深藍如何把握傳播尺度？面對部分品牌存在“誇大式傳播”的行業現狀，深藍如何構建差異化的傳播體系？
鄧承浩：我們一直都是在被動應對。深藍當前面臨的一個重要短板是產品力與傳播效能的不匹配。就以中國知識產權發明專利金獎爲例，該獎項是國內汽車產業主機廠二十年來第二次獲此殊榮。這次比亞迪和深藍都拿到了，比亞迪是打破國外的熱泵技術的壟斷，實現了自主，深藍拿的是原創性的獎，而且深藍獲獎項目具有全球首創性但團隊未能及時開展有效傳播，暴露出的是我們品牌力、影響力、市場力還比較弱的現狀。
深藍營銷能力的不足，有部分是源於我們的企業基因：深藍團隊超85%爲研發人員，品牌與營銷體系直到2022年纔開始系統搭建，導致我們現在是“有好產品講不出故事”、“遭遇攻擊難以有效反擊”。典型例證就是我們在推出SO9之後，就遭遇密集負面輿情，不過這也恰恰印證了S09的產品競爭力和市場表現都很不錯，因爲只有影響到了別人，纔可能被別人所黑。
輿論管理，我們堅持央企要有央企的態度，杜絕虛假宣傳與水軍攻擊。對輿論，我們堅持以事實爲基準，主張“春秋式共生”而非“戰國式絞殺”，謠言必須堅決澄清，好的建議積極吸取。最好的、最快速的構建方式，就是在市場中接受歷練。
提問：深藍在營銷層面其實也展現出較強創新能力，目前長安體系內各品牌都很“卷”，比如啓源宣傳中也提到央企第一新能源品牌，如何看待這種內部協同與競爭關係？
鄧承浩：單品牌深藍是第一的，單月銷量、總量均是第一。至於長安汽車各品牌的“卷”，本質是通過良性互動提升整體競爭力。朱華榮董事長倡導“相互學習，比學趕超”的發展理念，比如當阿維塔推出創新營銷方案時，深藍團隊可以第一時間研究借鑑。
在品牌矩陣構建層面，長安遵循“差異化定位”原則：啓源承擔了長安的電動化轉型，面向更加主流人羣；深藍錨定中高端新能源賽道；阿維塔主攻豪華智能領域。三個品牌各有特色，在未來各自細分市場裡面，都可以實現第一。這種戰略分工源於“1+1+1＞3”的頂層設計思維——三個品牌如同三個特長生，通過差異化發展共同構築長安新能源護城河。這對於國家，對於央企裡面要挑選一個標杆和示範單位，這是很好的事情，但前提是差異化。
智能2030戰略的背後就是深藍要向高端邁進，以S09爲例，該車型單車均價突破30萬元，是深藍往高端遷徙的一個重要的機會窗口。
提問：S09在大六座市場環境中，好像真的只有價格上的差異。這樣的環境下，反內卷的背景下，如何講好SO9的故事？
鄧承浩：深藍S09的核心競爭力絕不是簡單的價格優勢，而是實打實的技術底蘊。最新消費者調研數據顯示，用戶到店體驗和實際購車後，滿意度最高的五大維度分別是：空間、智能、安全、舒適和動力，這背後每一點都離不開堅實的技術支撐。
關於市場內卷問題，行業真正要卷的是技術，把更好的技術、更低價格的產品帶給消費者，而不是犧牲質量，犧牲供應鏈的可持續性，犧牲經銷商的生存能力，甚至犧牲長期的研發，這是絕不可取的。
深藍S09是怎麼做的？我們首先堅持把技術做好，同時堅持走“把更好的技術，用更低的成本帶給消費者”的路子。深藍前期技術研發投入巨大，但隨着市場體量增大，已經可以做到更好成本分攤。到現如今SO9研發上市，技術體系成本已被攤薄，因此目前深藍S09的價格相對更低。S09一方面不參與價格戰，另一方面堅持一次性把技術捲到位。
提問：現在S09交付週期如何？
鄧承浩：目前所有訂單正按序進入排產流程，我們正全力協調供應鏈產能，力爭以最快速度將新車交付到用戶手中。
提問：深藍SO9上市交付的時候做了一個實驗，對於真三排的定義是如何的？
鄧承浩：從最初開始做大六座，我就反覆和團隊強調，就像高考，每一篇作文都要有論點和論據。深藍SO9站在第三排的角度，論點就是要追求一家人的平權，現在很多大六座，實際上是不平權的。比如一家人外出，長輩很多時候會說“我個子比較小，我坐第三排吧”，其實背後的意思是想把第二排留給孩子，這就是不平權。
我認爲，真三排本質是一家人的平權，每個座位都要坐着舒服。基於這個論點，深藍S09是有六大論據的，也就是我們的“六大平權”。比如安全平權，安全極其重要，但以往大六座SUV行業對於第三排安全的關注基本屬於空白。國家有關部門數據表明，第三排車追尾死亡率是第二排的2倍，其中一個重要因素是由於第三排座椅緩衝距離過小，甚至有些第三排都不能安裝兒童座椅。但深藍S09擁有十三橫五縱金剛車身，乘員艙100%高強度鋼，其中潛艇級熱成型鋼佔比53%，同時配有2700mm超長氣簾全面覆蓋三排，這個安全性在同級別車型裡都屬於上乘。