對話三隻松鼠：面對寒冬，中國企業要有怎樣的格局？

在穿越寒冬之後，三隻松鼠迎來了蛻變。

剛剛過去不久的“三隻松鼠111線下品銷大會”上，創始人章燎原留下了一句意味深長的話：

“未來不是一個企業跟一個企業打仗，是生態和生態的競爭。”

對於這次品銷大會，外界最爲關注的是三隻松鼠未來的動作——發力線下。

很多人提出質疑，現在傳統零售業都在轉型線上，爲什麼松鼠還要做線下？這和生態又有什麼關係？

循着三隻松鼠近一年的轉型過程，無相商業趨勢近日深度探訪三隻松鼠蕪湖總部，尋找背後的答案。

去年的11月，零食巨頭紛紛開啓降價策略，甚至有行業大佬發了內部信：

“不走這條路，就是死路。”

然而一年過去，行業最先拿出成果的，是三隻松鼠。

今年三季度報的零食巨頭裡，三隻松鼠的扣非淨利潤同比增長了211.55%，在當前消費市場不振的情況，這份財報非常罕見。

潮水變化的時候，勝利往往屬於最先做出改變的那一個人。

早在發出公開信的一年前，章燎原就在內部會議上明確了三隻松鼠未來的路——“高端性價比”。

三隻松鼠包裝車間

什麼叫高端性價比，相比於“降價”，章燎原的“高端性價比”戰略，很大程度上避免了企業掉入“卷價格”的陷阱。

降價有兩個陷阱，一個是不降成本只降價，另一個是通過降低品質的方式去降價。

而三隻松鼠的降價，則是通過“鏈路更短、工具更先進、組織更協同”，實現全品類、全渠道在交易全鏈路總成本領先的基礎條件下，實現產品更高品質，更有差異化、價格更親民。

“降低成本”和“提升質量”這看上去是一組矛盾的詞，但章燎原看到了破解矛盾的方法——通過企業組織結構調整，來降低成本，從而實現在堅守品質的前提下，減少其他非必要的投入。

比如堅果禮包這件事，能不能根據市場和客戶需要，定製專門的產品組合，讓消費者花同樣的錢，吃到更多的品種？

能不能把企業部門業務關係梳理梳理，降低內耗，提升團隊的效率和戰鬥力？

能不能降低供應鏈成本？比如，投入自己自動化的生產設備，讓自有產品更加標準化，把前端放到後端，儘可能簡化工作流程，優化服務生產動線。

三隻松鼠自動化工廠

對很多企業而言，什麼是本質？

本質就是自己能爲消費者所提供的服務或產品質量，而絕大多數休閒零食的核心本質就是健康和好吃。

章燎原曾經反思，三隻松鼠當年藉助電商崛起，靠的就是性價比，可當松鼠上市之後，虛頭巴腦的東西越來越多，價格也越來越貴，組織也越來越臃腫，偏離了初心。

“低價格不是戰略，低成本纔是戰略。”——章燎原。

怎麼撿起初心？三隻松鼠的內部經歷了一次深刻的組織變革。

一方面，進行產、供、銷整合，在堅果品類，實現了基本自主製造，把控了質量和成本，同時建成了全國最大的殼堅果加工產業集羣，建立雲倉，聯合上下游共同降本增效，實現總成本的領先。

拿堅果示範工廠來說，在加工費與行業基本持平的情況下，工廠夏威夷果市場滿意率相比行業水平提高34%以上，實現了堅守本質的降成本目標。

三隻松鼠全球優質堅果直採

另一方面，是改變組織的構架和目標。

章燎原發現，過去的業務員和經銷商的對接大多是無效運作，跑腿、店訪等環節都可以省去，三隻松鼠要用數字化工具來掀起組織的變革。

爲此，三隻松鼠團隊搭建了一整套數字化的系統，每個人都能看到他分管的平臺，做的這款商品賣得怎麼樣，客戶反饋怎麼樣，公司怎麼調整生產，作出決策。

比如在北方，單提禮盒不好賣，經銷商可以直接提意見，三隻松鼠就根據響應作出調整，做雙提禮盒。

比如運營團隊發現某個產品的銷售額、訂單量上升，就能立即在平臺上查看生產和庫存情況，從而調整運營策略。

這個過程是消費者說了算，而不是“領導”說了算。

大型商超裡三隻松鼠禮盒堆頭

此外三隻松鼠還建立了溝通與市場反饋機制，通過數字化組織協同平臺，以及客服在線協作平臺，實現消費者信息的快速傳遞和處理，從而實現前端銷售與後端生產、供貨體系的高效拉通。

與此同時，供應商也可以在線實時接收三隻松鼠派發的訂單信息，提前做好備料和排產。

章燎原說：

“我們公司現在實行不打卡制度……現在的組織管理不能自上而下，要敬畏市場，敬畏消費者，消費者說你好就好。老闆不知道市場，千千萬個一線人員知道市場，把權力給他們就行了，我們公司就是這麼做的。”

有媒體詢問章燎原，三隻松鼠2019年的100億和2024年的100億，有什麼不同時，他說：“前者我們不知道自己是誰，後者知道自己是誰。”

三隻松鼠是怎麼認識自己的？

就是通過數字化工具，讓每個人都直面市場，直面消費者，從而建立起公司高效的協同組織力。

讓組織聽命於市場，讓商品直達終端，讓成果隨時在線，讓個體的價值最大化發揮。

三隻松鼠自動化流水線

企業格局，往往源自於獨特的成長經歷。

2022年，受到外部環境影響，三隻松鼠陷入“至暗”時刻，被迫創新，從價格戰的泥潭率先走了出來，學會了依靠組織力來提升效率，優化結構。

2020年，三隻松鼠孵化嬰童食品子品牌小鹿藍藍，主營寶寶零輔食。

帶領團隊的大將之一，是公司負責設計的90後員工李子明。

儘管過去李子明一直負責的是設計工作，但長期和每個部門的業務協同中，不斷深化了對產品端、運營端的認知，在決定要創立小鹿藍藍前，李子明高度認同這個品牌的定位，主動請纓，章燎原也選擇了相信年輕人，讓李子明擔任項目的負責人之一。

小鹿藍藍品牌負責人李子明

爲了讓李子明們放開手腳去幹，整個三隻松鼠都爲小鹿藍藍團隊開啓綠燈，並且採取“一品一鏈”模式，爲小鹿藍藍構建一條新的供給體系。

“公司在人、財、力上給到了全力支持，讓小鹿藍藍在創業初期能成爲行業黑馬，在寶寶零食賽道異軍突起。”

年輕化的戰鬥隊伍，絲毫不輸於主品牌三隻松鼠，從搭建團隊，到市場調研，再到產品策劃，小鹿藍藍僅僅花了3個多月的時間。

而在新品牌上線218天后，小鹿藍藍的全渠道銷售額就突破了一億。

2022年，在章燎原及品牌平臺合夥人們的帶領下，小鹿藍藍進行了品牌升級，定位爲“兒童高端健康零食”，在原有高端性價比基礎上，進一步開闢了兒童健康零食系列。

一年之後，小鹿藍藍交出了驚豔公司，乃至資本市場的成績單：2023年實現營收5.88億，同比增長19.76%，上線新品超200款，其中鱈魚腸、功能軟糖、果泥、山楂棒等爆款新品位列電商品類第一……

短短數年，小鹿藍藍躍升成爲兒童高端零食頭部品牌

很多公司的轉型難點，就在於新舊組織的銜接不暢，新團隊處處受到舊團隊的掣肘。

但三隻松鼠卻以市場爲導向，以成果爲目標，讓團隊中的人放開手腳去幹。

李子明強調，小鹿藍藍團隊每週都有一個和章老師單獨業務交流、彙報工作的時間。

而這樣的案例在今天的三隻松鼠比比皆是。

“我們松鼠有248個mini CEO，他們都是年輕人，而且不少是大學剛畢業出來才兩年的。”

三隻松鼠的黨委書記潘道偉談到松鼠的成長，感慨萬千：

“因爲數字能夠讓我們更好的去洞察目標，因爲目標能夠讓我們每個人都更好的完成一輪自驅的成長，最終完成人才的創造。”

很多企業從初創到集團化的公司，都會伴隨業務繁雜，組織層級增加、決策鏈路變長、內部響應遲鈍等問題，久而久之，就會活力下降、效率變低。

而三隻松鼠則是讓組織機構直接接受市場的洗禮，讓子業務放飛，讓個體在中間發揮出最大的能動性和價值。

Mini CEO幹得好，就有機會成爲“合夥人”，成爲三隻松鼠的高管和高管助理，如果能力被考覈進一步驗證，公司就會幫他把“格局”打開，傾注資源給他3~5年的機會讓他放手去幹，如果目標做到了，三隻松鼠就評估價值，讓他成爲事業合夥人，和章燎原“肩並肩”。

從經營決策權角度看，這叫放權，而從市場競爭層面看，則是遵循市場爲本的經營邏輯。

各個業務集團可以自己面對市場伸展手腳，完全釋放各自的能量，按照市場和數據做決策，而所謂的“創新與變革”，就是在這個過程中，獨木成林。

從經歷危機，到走出寒冬，站在三季度高增長的成績單上，三隻松鼠並沒有滿足。

因爲在剛剛過去的寒冬裡，三隻松鼠意識到了企業的目標不僅僅是一個人，一個企業，而是一羣人，一個生態。

在談到未來三隻松鼠的成長目標時，章燎原明確指出了三隻松鼠要成爲全品類、全渠道、全域協同的生態經濟平臺。

全品類是指三隻松鼠不僅僅要做堅果，所有零食品類，三隻松鼠都會涉及。

全渠道，則是從電商渠道拓展到線下渠道，實現線上線下的全業態佈局。

全域協同的生態經濟平臺則意味着三隻松鼠不僅僅是要做一家企業，更是要做出一種生態來，在這個生態上，年輕人更容易成長，創業者更容易成功，普通老百姓可以享受更美好的生活。

三隻松鼠線下門店

這聽起來似乎是一個很空的概念，但深入瞭解三隻松鼠所經歷的週期過程後，我們發現，這是一個企業的格局使然。

就拿三隻松鼠進軍線下的戰略來看，很多人認爲，這是因爲三隻松鼠線上已經做到了TOP 1，很難有增量，現在要和線下搶生意了。

從三隻松鼠的動作看，三隻松鼠不是要做線下，而是要“重塑”線下。

過去兩年，量販零食店開遍了大街小巷，通過資本的補貼，把價格打得很低。

此外，線上的低價平臺也讓不少線下的夫妻老婆店、便利店、商超、社區超市的銷售越來越差，不少實體店都關門了。

在章燎原眼裡，這並不是一個健康的生態，三隻松鼠進軍線下，不是要去搶佔市場，而是要去賦能，讓更多人通過三隻松鼠，獲得更好的成長。

傳統的量販零食店，主要賣白牌產品，雖然價格很低，但是產品品質難以把控。

三隻松鼠的賦能，建立接入松鼠的自有供應鏈，保證低價的同時，帶來品質的飛躍。

就拿三隻松鼠收購愛零食、愛折扣來說，其本質的目的不是讓他們成爲三隻松鼠的自有店鋪，而是根據零售商的數據，來調整整個後端供應鏈，獲得規模效應，獲得低價優勢，從而反哺千萬合作商鋪，幫助他們賣得更好，利潤更好。

如此，創業者做生意就會更簡單，運營和拿貨上的事，三隻松鼠都幫你搞定了，你只要上架賣貨就好。

而且，三隻松鼠也對賦能的零售商採取了更包容的態度——你不僅可以賣三隻松鼠的品牌，也可以賣別的品牌。

三隻松鼠線下門店

在“三隻松鼠111線下品銷大會”上，很多人聽到三隻松鼠的這番發佈後，都潸然淚下，不是因爲演講講得好，而是觸景生情——三隻松鼠真的把格局打開了。

三隻松鼠做線下，不是去線下卷，而是賦能線下，尤其是賦能線下發展的不那麼好的中小區域品牌，甚至說就是在經歷寒冬的企業。

賦能的目的，就是把大家聚在一起，塑造一個產業生態，這個生態就是讓更多的人更好的成長，更好的賺錢。

而那些投資併購的對象、加入三隻松鼠的夫妻店，不是子公司，不是加盟商，而是事業合夥人，是生態中的一份子。

這就是章燎原所說的“從一個人，到一羣人”。

然後“一起做”，做出一個大家都有錢賺的生態來。

在三隻松鼠內部，章燎原的暱稱

從“松鼠老爹”切換爲“章老師”

章燎原計劃，在未來5-10年之內把自己的股份稀釋到最低，目標是讓三隻松鼠成爲一個社會化的企業。

從某種程度上說，今天的三隻松鼠已經不是原來的三隻松鼠了。

因爲從內部架構看，三隻松鼠已經不是章老師帶着大家去創業，而是每個人都在創業。

三隻松鼠的目標，是再造“N個三隻松鼠”，打開的，也是更具想象的空間。

而在商業競爭內卷的當下，三隻松鼠自我變革的氣象，攪動了經濟社會的一泉活水。

“我們最擅長的是讓競爭實現商業和平，讓老百姓更美好地生活。”章燎原說。