讀懂未來10年：諾獎得主親授的7大AI時代認知

諾獎得主、DeepMind CEO Hassabis 用 7 句話勾勒出未來 10 年生存地圖：沒有失敗，只有排除假設；問題比答案更貴；爲一年後而非今天的技術設計產品。一口氣讀完，立刻升級你的 AI 時代操作系統。

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7月24日，Google DeepMind的掌舵人、新晉諾貝爾獎得主Demis Hassabis接受了知名播客Lex Fridman Podcast的專訪。

在長達2小時34分鐘的訪談中，Demis Hassabis談到了諸如AGI、AI與科學發現、遊戲的未來、P vs NP問題、以及人類文明的演進等諸多話題，讓我們窺見了一位罕見的思想家的內心世界。他不僅是推動人工智能抵達前沿的工程師，更是一位用計算思維探索宇宙終極奧秘的哲人。

以下，是作者從這次訪談中提煉的7項“未來10年生存指南”。

“無失敗”的研究方法論：在假設空間中航行

這個觀點徹底顛覆了我們對“失敗”的傳統認知。

Hassabis認爲，在探索未知的前沿，真正的目標並非驗證一個預設的正確答案，而是通過設計精巧的實驗來系統性地排除可能性。

每一次嘗試，無論結果在傳統意義上是“成功”還是“失敗”，只要它能提供清晰的信息，告訴你“這條路走不通”或“那個假設是錯的”，它就極大地推進了認知邊界，爲後續探索提供了寶貴的導航數據。

啓示：

這種理念解釋了爲什麼有些組織能夠不斷涌現顛覆性創新，而另一些則陷入停滯。

成功的關鍵，在於是否爲那些最有創造力的年輕人構建了一個敢於探索、不畏“失敗”的“安全港”。

首先，DeepSeek通過顛覆性的組織架構，爲“無失敗”探索提供了土壤。

他們採用了極度扁平的“創始人→組長→一線員工”三層結構，以及蜂窩網式的“細胞小組”制。每個小組都像一個自主的創新實體，內部配備了全棧人才，可以自主決策研究方向和資源調配。

這種結構最大限度地減少了官僚審批流程，賦予了一線年輕人極大的自主權。更關鍵的是，資源是全開放的，員工可以自由調用千萬級的GPU算力，無需層層審批就能啓動一個實驗性項目。

這正是Hassabis所說的“選擇實驗”的先決條件——如果連嘗試的門檻都極高，探索就無從談起。

其次，DeepSeek的研究文化，爲探索者提供了心理上的安全保障。

他們摒棄了傳統KPI，採用OKR進行目標管理，鼓勵員工根據“AGI突破”這樣的宏大願景，自主設定挑戰性目標。這背後是一種技術理想主義導向的長期主義，讓研發人員不必爲短期商業化壓力而焦慮。

最核心的是其“試錯免責”文化。

創始人明確爲高風險決策擔責，一個失敗的項目無需追究個人責任，只需要深入覆盤、提煉經驗即可。正如他們內部多次迭代才成功的MLA注意力架構，正是這種文化的產物。

正是這種‘包容失敗’的氛圍，才讓年輕人敢於去挑戰那些真正困難、可能‘失敗’但極具價值的問題。這，纔是真正意義上的‘分割假設空間’。

對於那些渴望創新的組織而言，真正的挑戰並非找到天才，而是留住天才，並讓他們敢於施展才華。

DeepSeek的實踐告訴我們，構建一個扁平、自主、資源開放的研究體系，並輔以鼓勵長期探索、包容試錯的研究文化，是實現這一目標的不二法門。這正是Demis Hassabis“無失敗”方法論在組織層面的最佳詮釋。

“穩定者生存”的宇宙觀：萬物皆有可循之跡

Hassabis將其對自然界的洞察，從生物進化延伸到了物理世界。他認爲，我們所見的自然系統——無論是蛋白質的精巧結構，還是山脈的輪廓——都不是隨機的。

它們是歷經數十億年物理或進化壓力篩選後的倖存者，其內在結構蘊含着深刻且可被機器學習算法識別的模式。

這解釋了爲什麼AI能夠破解像蛋白質摺疊這樣看似無窮複雜的難題，因爲它學會了識別並遵循自然選擇留下的“算法線索”。

啓示：

這是一個極具啓發性的視角。

在商業領域，一個經久不衰的品牌、一個穿越週期的商業模式，或是一種持續有效的管理哲學，它們之所以能“生存”下來，必然也遵循了某種深刻的底層邏輯。

Hassabis的觀點鼓勵我們去“逆向工程”這些成功範例，不僅僅是模仿其表象，而是去探尋其背後那套適應環境、抵禦風險的“穩定結構”。

Hassabis的“穩定者生存”理論，爲大企業和創業者提供了截然不同但同樣重要的戰略羅盤。

對於大企業而言，它們自身就是市場演化中的“倖存者”，其龐大的組織、成熟的流程和深厚的品牌，正是那座歷經風雨的“穩定山脈”。

因此，大企業的首要任務是“向內求索”——深入理解並“逆向工程”自己之所以能成功的核心“算法”。

是什麼樣的文化、什麼樣的商業模式、什麼樣的護城河，讓它們在過去的競爭中存活下來？

在面對新技術浪潮時，大企業不應輕易拋棄這些被時間驗證過的“穩定結構”，而應思考如何將AI等新技術嫁接到這些核心優勢之上，使其更加堅固和高效。

同時，它們也需要警惕，曾經的“穩定”結構是否會成爲僵化的“枷鎖”，阻礙對新環境的適應。

對於創業者而言，他們沒有歷史資產，無法向內求索，因此必須“向外學習”。

他們的任務是在叢林中尋找那些已經“穩定生存”的物種，並從中學習生存法則。這意味着創業者需要成爲頂級的“模式識別者”，去研究那些穿越週期的成功公司，分析它們的戰略、文化和產品邏輯，提煉出那些可被遷移和借鑑的“成功算法”。

他們不是要簡單模仿，而是要理解其所以然，然後結合新技術和新市場，創造出屬於自己的、能夠適應未來環境的“穩定結構”。對創業者來說，整個商業史就是一本巨大的教科書，裡面寫滿了“倖存者”的筆記。

AGI的“愛因斯坦時刻”：重新定義智能巔峰

對於通用人工智能（AGI）的評判標準，Hassabis給出了一個極高的門檻。

他認爲，AGI的真正“里程碑時刻”，並非在另一個棋盤上戰勝人類，而是展現出根本性的科學創造力。他設想的終極測試是：將AI的知識庫限制在1900年，看它是否能獨立推導出愛因斯坦的相對論。

這標誌着智能從“解決已知問題”到“定義未知領域”的本質飛躍。

啓示：

這個標準將我們對AI的期待，從“工具智能”提升到了“夥伴智能”乃至“導師智能”的高度。

我們不再滿足於一個能高效執行任務的助手，而是期待一個能與我們共同探索知識邊界、甚至引領我們走向全新認知領域的合作者。

這迫使我們思考，人類智能中最寶貴的部分究竟是什麼？或許並非計算速度或記憶力，而是那種能夠進行“大跨度聯想”、構建全新理論框架的“想象力”和“洞察力”。

這也爲我們個人發展提供了方向。

在AI越來越擅長解決“標準問題”的時代，我們作爲人類的核心競爭力，將越來越集中於那些無法被輕易定義和量化的能力：提出原創性問題、進行跨學科整合、以及基於價值觀和願景做出判斷。我們應該刻意培養這些“愛因斯坦式”的思維品質。

提問比回答更重要：尋找突破性的問題

這句話揭示了智力活動中一個常被忽視的層級。

在知識的邊界，識別出那個能夠撬動整個領域的“正確問題”，是一種比單純解決問題更高階、也更稀缺的創造力。

我們往往獎勵尋找答案的人，但Hassabis提醒我們，那個定義問題、框定戰場的人，其貢獻可能更爲根本。

啓示：

這個觀點與愛因斯坦的一句傳世名言不謀而合。據說愛因斯坦曾說：“如果我有一個小時來解決問題，我會花55分鐘來定義問題，只花5分鐘來尋找解決方案。”

這兩位跨越時空的頂級大腦，都指向了同一個深刻的洞察：問題的質量，決定了答案的天花板。

一個被精確定義、切中要害的問題，本身就包含了通往解決方案的大部分路徑。

我們正處在一個“答案過剩”而“好問題稀缺”的時代。AI和搜索引擎以前所未有的效率，爲我們提供了海量的答案，但這反而凸顯了“提問能力”的珍貴。

當答案變得廉價，能夠提出那個別人甚至沒想過要去問的、具有顛覆性的問題，就成了一種核心競爭力。

Hassabis的觀點，正是在這個時代背景下對“提問”價值的極大肯定。

這給我們的啓示是，我們必須刻意地將思維重心從“解決”轉向“定義”。在AI技術浪潮席捲而來的今天，這一原則對創業者而言，其重要性被放大了無數倍

對於創業者來說，成功不再僅僅取決於你是否擁有實現某個功能的技術，因爲AI正在將技術實現能力“民主化”。

真正的護城河，在於你是否找到了一個足夠深刻、足夠有價值、且尚未被滿足的“問題”。成功的創業公式正在從“技術 + 市場”轉變爲“（深刻問題 + 獨特洞察） x AI能力x快速迭代”。

創業者必須成爲最頂級的“問題發現者”，他們需要深入某個行業，找到那些因信息不對稱、流程繁瑣或認知侷限而長期存在的痛點，然後反過來思考：“藉助AI的強大能力，這個問題是否可以被用一種全新的、優雅一百倍的方式來解決？” 只有找到了那個真正值得被AI賦能的“好問題”，創業者才能在技術普及化的浪潮中，脫穎而出，創造出真正的價值。

爲明天而非今天設計：與未來同步

在瞬息萬變的AI領域，產品設計的核心原則發生了改變。

Hassabis強調，產品領導者必須具備深厚的技術洞察力，能夠預測技術發展的軌跡，提前佈局，讓產品在未來某個時間點與技術能力完美交匯。

這是一種着眼於變化率、與未來賽跑的設計哲學，而不是基於靜態現狀的規劃。

啓示：

這個觀點對所有企業，無論大小，都提出了一個核心的戰略挑戰：你是在追趕現在，還是在佈局未來？

它要求企業不僅要了解現狀，更要理解趨勢——技術在如何演進？市場在如何變化？用戶行爲在如何遷移？面對技術浪潮，大企業和創業者雖然立場不同，但都必須回答這個問題。

對於大企業而言，“爲明天設計”是克服“創新者窘境”的關鍵解藥。

大公司擁有龐大的現有業務和用戶，這既是優勢也是枷鎖。它們的組織慣性往往使其專注於優化現有產品，服務於當前市場，從而對顛覆性技術反應遲緩。

Hassabis的理念提醒這些巨頭，必須設立獨立的、被充分授權的“前哨”團隊（類似Google內部的DeepMind），讓他們擺脫當前財報的壓力，專門去探索和下注那些“一年後”甚至“三五年後”纔會成熟的技術和商業模式。

這不僅是關於技術投資，更是關於組織設計——如何允許一部分人爲未來“浪費”資源，從而爲整個組織買下一張通往未來的船票。

對於創業者而言，“爲明天設計”則是他們賴以生存和顛覆市場的根本優勢。

創業公司沒有歷史包袱，它們的唯一機會就是找到並佔據被大公司忽視的未來生態位。

這意味着創業者必須比任何人都能更敏銳地“預測研究管線”。

他們不能用今天的技術去和大公司在存量市場硬碰硬，而應該找到那個即將在12個月內因技術突破而爆發的新賽道，提前在那個“無人區”裡構建產品、積累認知。

當技術浪潮來臨時，他們就能夠乘勢而起，成爲新時代的定義者。對創業者來說，這不僅是一種策略，更是一種信仰——相信技術的演進，並勇敢地將公司的命運押注在對未來的判斷上。

遊戲的價值：人生的決策模擬器

Hassabis這位曾經的遊戲設計天才，對遊戲的價值有着深刻的理解。

他認爲，遊戲遠不止是娛樂，它們是現實世界決策的“微觀模擬器”。

在遊戲中，我們可以反覆練習在高壓力、信息不完全的情況下做出判斷，並立即獲得反饋，而這一切都無需承擔現實世界中的巨大風險。

這對於磨練我們的判斷力、風險評估能力和直覺至關重要，因爲人生中真正的重大決策機會屈指可數。

啓示：

對於大企業而言，最大的挑戰之一是決策鏈條長、風險厭惡度高、過度關心短期KPI，導致中高層管理者缺乏在高風險環境中鍛鍊決策能力的機會。

他們可以通過引入複雜的商業模擬（Business Simulation）和兵棋推演（War Gaming），來彌補這一缺陷。

這些“企業級遊戲”可以模擬真實的市場競爭、供應鏈危機或技術顛覆場景，讓管理者們在一個沒有真實財務損失的“沙盒”中，反覆練習戰略抉擇、資源分配和危機應對。

這不僅能提升個人決策水平，更能促進跨部門協作，統一團隊對複雜局勢的認知，是在和平時期爲未來戰爭做準備的最佳方式。

對於創業者而言，他們的整個創業過程本身就是一場無法存檔的、高風險的“硬核遊戲”。

但他們依然可以運用遊戲化思維來降低風險、加速學習。

他們應該將市場看作一個巨大的遊戲服務器，通過最小可行性產品（MVP）、A/B測試、小規模市場投放等方式，不斷進行“低成本的小賭注”。

每一次測試，都是一次與市場的快速“對戰”，讓他們能夠用最小的代價獲得最真實的反饋，從而快速迭代產品、驗證商業模式。

對創業者來說，“快速失敗、快速學習”的精益創業精神，本質上就是一種將高風險創業過程“遊戲化”的策略——在輸掉整場比賽之前，先打贏無數次小規模的遭遇戰。

擁抱“百倍速”變革：適應性是新的生存法則

Hassabis用這個驚人的比喻，描繪了AI即將帶來的社會變革。

這場變革的速度和深度將是史無前例的，它意味着原本需要幾代人去適應的變遷，將被壓縮在十年之內完成。

在這樣的時代，固守舊有的知識和技能將變得極其危險，唯一不變的就是變化本身。

啓示：

這是整場訪談中最具警醒意味的觀點。它宣告了一個“穩定”時代的終結，和一個“永久測試版”（perpetual beta）時代的到來。

在這樣的世界裡，“適應性”——即快速學習、忘掉過時知識、並重塑自我的能力——將超越任何單一的具體技能，成爲最重要的核心競爭力。

對於大企業而言，它們如同巨型航母，轉向緩慢但續航力強。它們的核心任務是“雙輪驅動”：在保持主航道業務穩定的同時，必須建立起一套靈活的“探索艦隊”。

這意味着要：

組織敏捷化：打破僵化的部門牆，推行更靈活的項目制和“細胞小組”，授權一線團隊快速決策。

人才活水化：建立內部的“再培訓”（Reskilling）和“技能升級”（Upskilling）系統，將持續學習變爲組織的核心能力，幫助員工適應從“螺絲釘”到“瑞士軍刀”的角色轉變。

投資生態化：不再試圖所有事情都自己做，而是通過戰略投資、收購和建立開放平臺，將外部的創新活力源源不斷地引入自身生態，保持對前沿的敏感度。

對於創業者而言，他們如同快艇，靈活迅速但經不起風浪。

他們的核心任務是“專注且極致”：在浪潮中找到一個足夠小但增長足夠快的切口，並以最快的速度成爲該領域的領導者。

這要求他們：

認知領先化：必須投入大量時間學習和理解最前沿的技術，其創始團隊的認知深度，是他們唯一的“非對稱優勢”。

行動閃電化：以周甚至天爲單位進行迭代，用極致的速度驗證產品、獲取用戶、建立壁壘。在百倍速變革中，速度本身就是一種最強的護城河。

融資戰略化：清楚地知道自己的每一步都需要多少“燃料”，並能向資本市場清晰地講述一個關於未來的、令人信服的故事。

他們不僅是在產品上競爭，更是在“敘事”和“願景”上競爭。

無論是航母還是快艇，在這片風雲變幻的新大航海時代，只有那些將“適應性”刻入骨髓的組織，才能最終抵達彼岸。

本文來自公衆號：零售威觀察 作者：零售威觀察

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