董事長“下臺”，捧出江西首富的“民營超市第一股”宣佈退市
來源 | 融中財經
撰文 | 呂敬之
曾經捧出了江西首富的“民營超市第一股”，宣佈退市了。
近日，人人樂連鎖商業集團股份有限公司（股票簡稱：*ST人樂）公告稱，收到深圳證券交易所下發的《終止上市事先告知書》，深交所擬決定終止公司股票上市交易。
這一事件不僅是人人樂自身命運的轉折，更是傳統超市行業面臨困境的縮影。曾經風光無限的傳統超市，如今在電商的衝擊、消費習慣的改變以及新興業態的崛起中，正經歷着前所未有的挑戰。
數字化轉型成爲各行各業關鍵詞的今天，傳統超市的轉型之路顯得尤爲迫切。線上線下融合、供應鏈優化、體驗式消費、區域市場深耕、數字化轉型以及綠色可持續發展，這些關鍵詞構成了傳統超市在2025年的新佈局。它們不僅是應對當下困境的策略，更是面向未來的希望。
人人樂的退市，是傳統超市行業變革的一個重要信號，也提醒着所有從業者，只有不斷創新和優化，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
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退市、離職、接盤
一家馬上要“三十歲”的廣東連鎖超市，宣佈退市了。
近日，人人樂連鎖商業集團股份有限公司（股票簡稱：*ST人樂）公告稱，收到深圳證券交易所下發的《終止上市事先告知書》，深交所擬決定終止公司股票上市交易。
就在發佈退市公告的前幾天，人人樂剛剛公佈了2024年的年報數據，2024年實現營收14.3億元，同比降低了49.86%，總資產減少50.94%，淨資產約爲-4.04億元。截至2024年12月31日，公司業務覆蓋華南、西北區域，擁有門店32家。報告期內，公司關閉門店45家，轉讓門店15家，新開門店1家。
而就在這一切發生之前，人人樂突然公告稱，上任僅一年半的董事長侯延奎因身體健康原因申請辭職，卸去包括董事、董事長及法定代表人在內的所有職務。
董事長“提桶跑路”，公司也草草退市，曾經被稱爲“廣東超市三巨頭”之一的人人樂，徹底成了時代的眼淚了。
“我家門口的人人樂以前經營得很好，我還辦過超市卡呢”，小紅書上一位網友對人人樂退市的消息感慨良多，引得很多網友紛紛追評，“對啊，江西這邊人人樂做得還不錯”“那我們辦的卡怎麼辦”，甚至還有人在評論區留言要低價回收人人樂超市卡。
人人樂的虧損，早就有跡可循。
公開信息顯示，2021年至2023年，*ST人樂連續三個會計年度扣除非經常性損益後淨利潤均爲負值，且2023年財務報告被出具了帶與持續性經營相關的重大不確定性段落的無保留意見審計報告，因此被深交所實施退市風險警示和其他風險警示。
據公開報道，爲了保住上市資格，*ST人樂在2024年進行了一連串的資本運作，最終於2024年12月31日前實施完成了重大資產出售暨重大資產重組事項，並於2025年1月28日發佈了扭虧爲盈的業績預告，預計2024年期末淨資產爲0.23億元至0.73億元，歸屬於上市公司股東的淨利潤爲4.10億元至4.60億元。此次業績變臉後預虧，意味着人人樂第四個會計年度虧損。在上述業績預告修正公告中，*ST人人樂也表示，公司或將觸及兩個退市條件而被深交所終止上市——首先，由於預計2024年期末淨資產修正後爲-4.07億元至-3.92億元，這將觸及《深圳證券交易所股票上市規則》第9.3.12條第二項規定的退市情形；其次，根據年審會計師與審計委員會的溝通，會計師可能對審計報告發表無法表示意見的非標準意見，這將觸及《深圳證券交易所股票上市規則》第9.3.12條第三項規定的退市情形。
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民營超市第一股
人人樂，曾經捧出過一個江西首富。
人人樂創始人，何金明1952年出生於江西，還沒有創立人人樂之前，何金明還在長沙鐵路分局拿着“鐵飯碗”。1992年，40歲的何金明因爲工作需要，出任了深圳市金屬交易所總經理一職。
到了深圳，他發現了一個市場缺口——當時國內並沒有本地的大型商超。作爲背景交代，1995年和1996年家樂福和沃爾瑪才相繼進入中國。
“中國缺少大型超市可能和中國的地貌以及人文有很大的關係”消費賽道投資人琳達（化名）這樣說道，中國不同城市的城市規劃和路況大不相同，而且人口非常密集，導致中國大部分家庭的居住空間並沒有那麼大，因此儲物空間也相對有限，比如Cosco這種集中採購的超市，可能買回去的東西要在家存放幾個月，一些下線城市的家庭儲物空間可能更大，不過超一線城市就相對更小。而且中國不同地區的口味也千差萬別，全國統一的連鎖超市的話，SKU也比較難做。
發現這個市場缺口的何金明立刻開始創業，已經過了不惑之年的他非常果斷地放下“鐵飯碗”下海創業，1996年，第一家2600平方米的人人樂超市在深圳南山區開業，開業初期業績表現搶眼，每日銷售額高達6萬元。
緊接着家樂福、沃爾瑪相繼進入中國，人人樂也開始了與他們的“貼身肉搏”。當時的沃爾瑪運營總監都說，“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，並繼續發展的公司，只有人人樂。”而人人樂也是和華潤萬家、新一佳齊名的廣東超市三大巨頭。
那些年，人人樂的發展順風順水，2010年人人樂在深交所上市，當年營收突破100億元，全國門店數量超過100家。
這不僅是人人樂的高光時刻，也將創始人何金明推上了江西首富的位置。人人樂上市後，除25%的公衆持股外，其餘75%的股權由董事長何金明與其妻子宋琦掌控。根據2010年福布斯中國富豪榜，何金明與其妻子憑藉87億元的財富位列江西首富。
2011年9月，人人樂還斥資2億元拿地，在江西佈局購物中心。新購物中心選址江西新餘市，與其此前簽約的衆多項目不同，新餘購物中心地塊由人人樂斥資1.96億元自購，地塊總面積爲2.4萬平方米。
不過，眼看着高樓起的人人樂，也在上市之後出現了各種問題。
先是高管離職，據報道，2010年人人樂上市後，出現了大批中高管人才離職的現象。
之後就是營收與盈利的雙雙失利。2012年人人樂最高營收達到了129億元，到了2020年這個數字幾乎折腰到了59.8億元，股價更是從2010年上市高點的30.74元/股一路震盪下跌，到了目前的3.69元/股。
根據東方財富數據，人人樂從2021年開始連續虧損，2021-2024年淨虧損分別爲：8.6億元、5.1億元、5億元和0.2億元。
這個曾經捧出一個首富的超市巨頭，就在競爭圍剿、高管離職等風險下，走下了神壇。
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連鎖超市，怎麼打
2025年，連鎖超市行業的競爭格局發生了顯著變化，線上線下融合加速、新興業態崛起、區域市場深耕與下沉市場拓展成爲核心變化。
傳統超市通過採購模式變革、自有品牌開發、體驗式消費與服務升級等策略應對競爭，供應鏈優化和政策紅利爲行業提供了新的發展機遇。未來，超市企業需要繼續創新和優化，以適應市場變化，提升競爭力。
線上線下融合已成爲零售行業的新常態，沃爾瑪中國就與美團宣佈達成戰略合作，雙方將在即時配送、商品豐富度、商品運營、數字化客戶能力和數字營銷等方面深度合作，共同打造全渠道零售新業態，爲顧客提供更加便捷的購物體驗。目前，全國沃爾瑪門店已經全面上線美團平臺，並接入美團配送。
中國即時零售規模已經達到6500億元，並預計2030年將超過2萬億元。新興業態如盒馬鮮生、永輝生活等新零售企業迅速崛起，通過線上線下融合的運營模式，提供即時配送、智能購物體驗等服務，滿足了消費者對於便捷、高效的購物需求。
同時，據中國連鎖經營協會統計，2024年，近六成超市企業銷售總額同比下滑，前100名超市連鎖企業收入從2019年的9792億元降至2023年的8680億元。自有品牌成爲超市打造差異化商品力的關鍵。比如山姆會員店目前自有品牌的銷售佔比達30%左右，自有品牌Member's Mark擁有700多個SKU，中國超市TOP100企業的自有品牌銷售佔比呈逐年上升趨勢，在2022年就已經達到5%，在之後的幾年時間這個比例也在不斷上升。
超市企業通過增設親子樂園、美妝區等提升顧客停留時間，提供免費加工、烹飪教學等增值服務，增強顧客黏性。就拿銀泰百貨採取的爆品策略來看，通過送出自己最有競爭力、更能高效吸引用戶的優惠券+商品來提高引流效果。比如美妝品類，據銀泰百貨公開數據顯示，他們的美妝品牌全國第一櫃多年來持續上漲，2022年就已達到47個“全國第一櫃”。
在這樣的背景下，傳統超市面臨着來自新興業態、電商衝擊以及消費者需求變化等多方面的挑戰。爲了提升競爭力，傳統超市必須從多個維度進行佈局，以適應市場變化並抓住新的增長機會。
線上線下融合已成爲傳統超市提升競爭力的關鍵策略。傳統超市必須加速線上線下融合，以滿足消費者日益增長的便捷購物需求，比如建立線上平臺，開發或優化線上購物平臺，提供豐富的商品選擇和便捷的購物體驗。
優化供應鏈是傳統超市提升競爭力的另一個關鍵領域。傳統超市可以通過與供應商建立直接合作關係，減少中間環節，降低成本。例如，永輝超市通過直採模式，砍掉中間商，降低採購成本，同時保證商品的新鮮度和質量。開發自有品牌商品，提升商品的差異化和競爭力，也是傳統超市的重要策略。例如，山姆會員店的自有品牌Member's Mark，通過精準的市場定位和高質量的商品，贏得了消費者的認可。此外，利用大數據技術精準預測消費需求，優化庫存管理，減少庫存積壓和損耗，也是提升供應鏈效率的重要手段。
提升消費者的購物體驗是傳統超市的重要競爭力之一。傳統超市可以通過增加體驗式消費場景，如在超市內增設親子樂園、美妝區、烹飪教學區等，增加消費者的停留時間和購物樂趣。此外，優化購物環境，提供舒適的購物空間和便捷的購物設施，也是提升消費者體驗的重要方面。例如，永輝超市通過優化門店佈局，提供寬敞的購物通道和舒適的休息區，提升了消費者的購物體驗。
在區域市場深耕和下沉市場拓展方面，傳統超市也需要進行佈局，以抓住新的增長機會。在現有市場中，通過增加門店數量、優化門店佈局，提升市場覆蓋率和品牌影響力。同時，向三四線城市和縣域市場拓展，抓住下沉市場的增長潛力。此外，根據不同區域的消費習慣和市場需求，進行本地化運營，提供符合當地消費者需求的商品和服務，也是提升競爭力的重要策略。
綠色可持續發展是未來零售行業的重要趨勢。傳統超市可以通過推廣環保包裝材料，減少塑料使用，提升企業的社會責任感。在門店運營中，採取節能減排措施，降低能源消耗，比如沃爾瑪通過優化門店的照明和空調系統，降低能源消耗，實現綠色運營。此外，在供應鏈管理中，推廣可持續採購，支持環保產品和可持續生產方式，也是提升可持續發展能力的重要手段。
人人樂，退市了，但是傳統商超的故事，還在繼續。在數字化轉型、精細化服務的新時代，傳統超市還需要寫出新的格局。