東風三大品牌“握拳”整合

21世紀經濟報道記者 鄭植文 報道

“過去我們的研產供銷服體系分散在不同公司，這種架構本身就會帶來信息傳遞的偏差和決策效率的低下。”日前，奕派科技總經理汪俊君在東風奕派科技戰略發佈會後的媒體溝通會上直言。

6月26日，東風汽車集團一紙公告揭開重要變革：成立東風奕派汽車科技有限公司（下稱“奕派科技”），將東風風神、東風納米、東風奕派三大自主品牌的研發、生產、供應鏈、銷售與服務全鏈條整合至同一主體之下。

“這不是簡單的品牌合併，而是研產供銷服全價值鏈的閉環管理。”汪俊君強調，整合後奕派品牌和納米品牌將合併爲東風奕派，風神品牌則單獨保留。

“新公司要成爲集團的主力軍。這意味着在保持產品競爭力的同時，更需要實現規模化的市場突破。”據悉，奕派科技的年度銷量目標爲150萬輛，其中奕派品牌作爲主力軍將承擔2/3的銷量，而風神品牌則瞄準50萬輛規模。顯然，這場整合的核心是“集中優勢兵力打殲滅戰”，實現規模上量。

在新能源汽車行業競爭白熱化的當下，整合資源， "攥緊拳頭" 已成應對挑戰的必然選擇。

破解“單兵作戰”困局

東風此次整合，源於對自主乘用車板塊 "分散作戰" 痛點的深刻反思。2024年，東風乘用車新能源三大品牌（風神、奕派、納米）合計銷量21.3萬輛，同比雖增長82.4%，但這一規模在國內新能源市場的份額不足3%。

“從銷售表現來看，奕派、納米兩個品牌在銷售旺季時各自都能實現月銷1萬輛的成績，合計達到2萬輛規模，這個數字已經可以與主流新勢力品牌比肩。但由於目前兩個品牌各自獨立運營，市場影響力相對分散。”東風奕派汽車科技公司黨委書記、副總經理張俊表示。

這種分散性體現在多個層面：在產品端，奕派、風神、納米三大品牌雖定位不同，但存在資源重疊，未能形成協同效應；渠道端，三大品牌各自爲戰，難以與頭部品牌抗衡；決策端，跨公司協調需層層審批，市場反饋難以及時轉化爲產品改進。最終導致三大品牌在激烈的價格戰中難以形成合力。

當行業進入降本增效的深水區，“聚焦”成爲生存關鍵。一位自主車企CEO曾向21世紀經濟報道記者判斷：“2025年將是史上關停並轉來得最激烈的一年。”在他看來，資本市場輸血收緊、政府產業基金風控趨嚴，車企融資難度陡增。“規模不大、資源分散，甚至現金流爲負的企業，風險挑戰比較大。”

行業整合早有先例。2024年9月20日，吉利集團發佈《台州宣言》，通過股權整合實現“一個吉利”。之後，幾何併入銀河，極氪和領克合併。事實上，早在2014年，吉利已經開展過一次品牌整合，即將吉利帝豪、吉利全球鷹、吉利英倫三個子品牌匯聚爲統一的吉利品牌。整合後，吉利品牌實現了資源投入、營銷渠道等方面的優化。

今年年初，上汽集團將乘用車板塊、國際業務、研發總院、零束科技等五大板塊整合爲“大乘用車”板塊，將改革重點放在資源整合與聚焦方面，品牌方面深度整合，後臺研發將更加聚焦，更加集中，更具效率。上汽集團總裁賈健旭強調，“慢”是上汽過去競爭中的短板，在快速變化的市場環境中，企業需要更靈活的機制和每週調整的模式來搶佔市場先機。

“過去資源分散在各個品牌，每個項目都難以獲得足夠投入。現在整合後，我們可以在重點產品和關鍵戰役上實現飽和式投入。”汪俊君表示，只有真正聚焦才能打造精品、誕生爆款，各自爲戰的狀態，很難實現市場突破。

機制變革：從 "層層審批" 到 "高效閉環"

“作爲一個新組建的企業，我們面臨的首要任務就是要將來自不同業務板塊的5000多名員工真正凝聚成一個整體。”汪俊君透露，團隊在統一思想方面下了很大功夫，“要讓所有人都朝着同一個方向努力，就必須先達成思想共識。”

經過多輪深入的內部研討，汪俊君團隊提煉出了“用戶、高效、共戰、結果”八個字作爲奕派科技的行動綱領。“這八個字不是簡單的口號，而是真正指導我們工作的準則。我們把‘用戶’放在第一位，用戶滿意纔是檢驗我們工作的唯一標準。”

在具體執行層面，汪俊君首先強調"高效"，這意味着要優化組織架構，簡化決策流程，確保能夠快速響應市場變化。

新公司的架構直擊痛點。“這次東風集團推進的重大改革，機制變革確實是其中的核心內容。我們之所以將研發、生產、採購、銷售和服務整合到一個公司體系內，就是要從根本上解決組織協同的問題。”汪俊君解釋道。

以前跨公司協調需要層層審批，現在研產供銷服都在一個體系內，遇到問題隨時可以拉通會議快速決策。“比如市場端的用戶反饋，我們現在能做到第一時間響應。”

另一個關鍵變化在於DOA（ Delegation of Authority，授權管理）授權——過去需集團總部審批的產品決策、商務政策制定、服務方案等多項權限，如今集團給予了充分授權，直接下放到公司層面。這樣的調整，讓相關業務能夠在本級形成閉環，大大提升了決策效率，縮短了流程。

“現在市場端的用戶反饋能第一時間響應，這在以前不可想象。”汪俊君舉例，7月的用戶座談會上，有用戶提出希望增加哨兵模式、QQ 音樂等功能，研發團隊連夜攻關，7月29日便完成奕派 007、008 的 OTA 升級。這種“用戶需求第一時間上車”的效率革命，正是整合後決策鏈條縮短的直接體現。

其次是“共戰”，要求研發、生產、採購、銷售、服務等各個環節必須緊密配合，形成合力。要打破部門牆，讓整個價值鏈上的每個環節都能協同作戰。

最後是“結果”導向，“我們要求每個員工都要言出必行，對用戶做出的承諾必須兌現，制定的計劃必須落實。”汪俊君補充道。

產品組合拳，內外發力

據張俊透露，近期奕派科技將重點推進奕派品牌和納米品牌的整合。其中，奕派主打15萬~25萬元市場區間，納米則聚焦6萬~10萬元區間，二者形成互補，覆蓋更廣泛的消費羣體。

渠道端將在保持現有網絡格局不變的前提下，重點通過增加授權來優化渠道效率。“我們將開放跨品牌授權，讓優質經銷商從原來只能銷售兩款車型，擴展到可以銷售四款車型。”

風神品牌則繼續深耕全球節能車市場，涵蓋傳統燃油車、HEV和PHEV等產品線。“我們計劃加大產品投入力度，目標是讓風神品牌在國內外市場實現50萬輛的年銷售規模，佔公司150萬輛總目標的1/3。”

在汪俊君看來，奕派科技發展的短中長期規劃，已有清晰的思路：短期重點是提升用戶口碑和滿意度。“我們正在全面梳理產品線，產品力纔是根本。沒有過硬的產品，再多的營銷投入都難以取得真正的市場成功。”

中期目標是打造爆款產品。汪俊君認爲爆款需要三個要素：有競爭力的產品、有效的營銷策略和健全的渠道網絡。“目前我們正在評估今明兩年所有產品的市場競爭力，確保每款產品都具備足夠的戰鬥力。”長期發展則要靠生態共創。

除了在國內市場發力，海外市場是另一重要發力點。奕派科技計劃到2027年推出30款專門針對海外市場的車型。今年計劃將海外近400家銷售渠道擴展到800家，到2027年將達到2000家以上。“與國內市場不同，海外市場更依賴經銷商的推薦作用。因此我們選擇與各國頭部經銷商建立戰略合作，藉助他們的本地優勢快速打開市場。”

本土化運營是海外策略的核心，奕派科技制定了明確的本土化目標：力爭2030年本土化率達50%以上，運營模式從“國內輻射海外”轉向“屬地化運營”，包括在當地開展市場研究、營銷管理等全方位業務。同時，組建本土化團隊。此外，還將把國內成熟的新媒體營銷、客戶運營等創新模式引入海外市場，並在10個重點戰略市場實施差異化策略，形成組合優勢。

從資源整合到機制變革，從產品協同到海內外市場佈局，東風三大品牌的“握拳”整合，正試圖以全鏈條協同的新姿態，在新能源市場競爭中破局突圍。