巔峰對話：出海投資，去摘那低垂的果實

全球化大背景下，越來越多的企業和投資機構將目光放到了海外，那麼，投資機構和企業如何抓住海外機會，摘到海外低垂的果實？

在“第19屆中國投資年會·年度峰會”上，獅城資本創始主管合夥人郭燕妮，LongRiver 江遠投資創始人、CEO張江，金鎰資本創始人和管理合夥人楊燚，和玉資本創始人及管理合夥人曾玉，ATM Captial創始合夥人樑民俊，仙樂健康科技股份有限公司董事總經理高揚，昆仲資本創始合夥人王鈞等嘉賓，在投中網高級編輯劉燕秋的主持下，就《出海投資，去摘那低垂的果實》的議題進行了深入探討。

高揚認爲，從產業資本角度來說，摘取低垂的果實沒有大家想的那麼容易，需要付出一定的時間、精力、成本；還提出2025年是“中國品牌出海2.0”的元年”。

郭燕妮表示，想要把低垂的果實變成“賺錢的果實”，需要深度的耕耘以及很生態的打法，每個市場的遊戲規則很不一樣，從投資機構的角度來說，核心策略是“聚焦”，只在自己有抓手的市場做佈局。

樑民俊堅信，未來出海仍是大的趨勢，在大的機會確定的情況下，依然要聚焦東南亞市場，通過深耕的方式去找到合適的投資標的、合適的團隊、合適的投資時間。

樑民俊堅信，未來出海，或者更準確地說“全球化”仍是最確定的大趨勢之一，而東南亞及全球新興市場又是其中潛力最大的。因此，我們會繼續通過深耕的方式在東南亞及全球新興市場找到合適的投資標的、合適的團隊、合適的投資時間。

王鈞坦言，當下出海的“低垂果實”摘起來越來越不容易，但如果可以深耕得住，找到結構化的優勢，機會還是有的。

楊燚指出，企業出海都會面臨各種各樣的難題，每一個企業的打法，取決於自身定位、策略以及生態稟賦。但同時，中國企業的出海面臨巨大機遇，在從低端走向高端，佔領價值“微笑曲線”的更多環節。

曾玉鼓勵大家“儘量去摘高掛的果實”，無論是創業者還是投資者，日常工作需要把苦活、累活早一點做起來，創造一個核心壁壘，建立自己獨特的價值優勢。

張江建議，出海一定要聚焦，立足中國的優勢以及自己的擅長，利用好海外的資本退出市場和併購市場。我們看到一大批原生的跨國中國企業，創業第一個市場就是主打海外。

更多精彩觀點見下文圓桌實錄，投中網略作編輯：

劉燕秋：大家下午好，我們這一場主題是“出海去摘那低垂的果實”，爲了鼓勵大家多說真話，我們設置了MVP獎項環節，對話過程中需要在座每一位聽一下其他人的發言，最後在紙條上你認爲講最好的人的名字，當場統計，給大家發獎。

本場主題是“去摘那低垂的果實”，各位能否結合自己的投資實踐以及企業出海經驗，講一講出海投資或者說企業出海過往有低垂的果子嗎，現在還有嗎？

摘到低垂的果實，沒那麼容易

高揚：大家好，我是來自仙樂健康的高揚，我們企業是中國最大保健品和功能性食品的CDMO公司，目前生意體量在40億左右。

說到出海，2016年還沒有出海這個詞，這一年我們在德國收購第一家有產能的工廠，在2022年底2023年初，又花1.5億美金在美國加州收購了一家有30年曆史的保健品代工企業，2023年我們也啓動了泰國工廠的佈局。到現在爲止，在國際業務上，我們也算是逐步形成了歐洲事業羣、美洲事業羣、亞太事業羣的全球化佈局。

今天看到主題是低垂的果實，“低垂”可以加個引號，我們做實業，從產業資本角度來說，沒有大家想的那麼容易，也有很多經驗和教訓。

低垂的果實，現在這個時間點來看很難，至少在我們這個行業有這樣的體感和認知。打個比方，2016年收購德國工廠的時候是非常順利的，收購完以後，三年疫情中，德國工人整體水平、素質、職業素質方面都非常高，即便碰上三年疫情都沒有太大影響，還是可以完成按時、按量、高質量產品交付，可以服務歐洲的大客戶。

我們預想美國工業基礎不錯，消費品市場也很好，錢很多，確實是這樣，但錢很多導致成本端也很高，2023年我們收購了美國工廠以後，花了很長時間去做屬地化運營和精細化提升，把這個公司從80分提升到90分的水平，中間也花了很長的時間和精力。低垂的果實是要付出一定的時間、精力、成本，這些果實才能慢慢到你面前，沒那麼容易。

劉燕秋：感謝高總，獅城資本是深耕東南亞市場，東南亞是很多公司出海的第一選擇，郭總可以講一下您對這個問題的理解。

郭燕妮：大家好，我先自我介紹一下，我有兩個角色，獅城資本是新加坡華僑銀行生態下的股權管理公司平臺，我在華僑銀行負責的是科技投資，也負責獅城資本的運作，獅城資本在新加坡還有一個子公司，也是一個管理公司，Lion X Ventures。

華僑銀行總部在新加坡，是整個東南亞排第二綜合性的金融集團，總資產在六千多億新幣，相當於人民幣在3.4萬億左右資產的規模。業務範圍除了傳統商行，還有投資，旗下還有三個子公司，有東南亞最大的保險——大東方控股（GEH），私人銀行——新加坡銀行，還有資管平臺——利安資管。

從區域來說，東南亞是我們的主要市場，迴歸到投資，包括出海，如果從華僑銀行體系來說，我們一直在做服務中國企業出海一系列的金融服務。

低垂的果子，看起來是低垂，但想要變成賺錢的果子，還需要深度的耕耘以及很生態的打法。我們的投資業務是從2003年開始的，做中國投資業務出海，中國企業到新加坡IPO，我們會佈局他們Pre IPO。那時候賺錢很容易，有一波紅利。

2015年、2016年投的這一波兒，更多服務中國企業業務出海；2018、2019年開始，我們賦能中國企業的投資出海，打造更深的東南亞生態。每一波兒的機會都是不太一樣的，獲取這些機會需要當地很深的運營。

樑民俊：大家好，我叫樑民俊，是ATM Captial的創始合夥人。

ATM Captial成立於2017年，我和創始人屈田過往都來自阿里，我們已經深耕東南亞市場有八年多的時間。我們是爲數不多中國背景專注做東南亞市場的投資機構，在東南亞投資和孵化了一些項目，已經幫助很多企業出海落地東南亞，管理規模超10億美元。

我理解，“低垂的果實”意思是指紅利、藍海，我認爲出海這個藍海還是巨大的，不僅過去十年有，未來十年到二十年還有很大的機會。

但把握出海紅利並沒有那麼容易。低垂的果實，有點像伸手就可以抓來，但能做到這樣的機構不多。在東南亞八年的時間，我們看到成百上千的團隊和企業來，有少數的做得非常成功，比如我們早期投資的極兔快遞，從零開始做到今天，做到東南亞第一、中國第四，覆蓋全球13個國家30億人口，只用了不到十年的時間。

但同時，我見過更多項目在東南亞創業失敗或者至少遠談不上成功。因爲“低垂的果實”並不是在眼前，首先在山的那邊、海邊上的一片大森林裡。我們要首先能跨山過海地過去，並且熟悉那裡的地形和環境才能摘得，這是個過程，需要時間，需要投入。因此，我的答案，是低垂的果子一直都有，但是摘起來沒那麼容易。

王鈞：我是昆仲資本的王鈞，我們主要專注於科技領域的早期投資。就這個話題而言，我認爲現在“摘果子”變得越來越困難，但如果想在市場中卡位的話，機會依然存在。

大約2013至2016年期間，我們專門設立了一支基金，投資主題定位爲Copy from China，也就是說把中國成功的商業模式複製到海外市場。在這一策略下，我們取得了幾項不錯的成果。其中一個比較成功的案例是，我們將今日頭條的模式複製到東南亞市場，後來這個項目被今日頭條收購。另外，我們還複製了中國共享單車的模式，我的兩位前同事看到這一領域的潛力後創辦了Lime公司，最初做共享單車，隨後轉型爲電動滑板，現在又拓展到電動自行車業務。據說這個公司計劃今年IPO，三年多時間內估值就做到了26億美金。

但現在這類簡單複製的機會已經明顯減少。正如樑總所說，他們在東南亞市場深耕細作，曾總他們則在中東市場深入發展。我認爲，如果能夠在特定市場深入耕耘，找準市場定位，並建立一些結構性競爭優勢，機會仍然存在；否則，成功的話很難。

楊燚：我是金鎰資本的創始人和管理合夥人楊燚，金鎰資本是新一代的本土PE機構，主要投資方向是有龐大內需市場的科技創新加上智能化賦能的民生企業，大約一半投資科技，一半投資民生產業。

關於低垂的果實，我認爲很多時候就像輕舟已過萬重山，是一種事後的視角，在當時其實都非常艱難。我們過去二十年參與和主導了一些很成功的“走出去”案例，陪伴着很多中國的龍頭企業出海做併購，比如協助聯想收購IBM的全球PC業務，協助海爾收購GE以及投資SHEIN、名創優品等企業。歷史上每個階段都有各自的難點，當時我們面臨的難點是海外的運營管理，全球的業務融合；現在難點多了一些維度，包括地緣政治、“小院高牆”的貿易保護等方面。我覺得企業出海都會面臨各種各樣的難題，雖然現在很多企業看起來非常光鮮亮麗，但是背後確實付出了很多的艱辛和努力，並非唾手可得。

舉個例子，比如說像名創優品，我們在它上市之前進行了投資，陪伴了它進行全球擴張，現在名創優品已經是中國全球化消費零售的標杆企業，在110多個國家運營，約8,000多個門店，去年達到了170億的收入，27億淨利潤。名創優品在當時全球出海過程中也遇到了非常多的困難。2015年公司開始出海投資的時候，面向海外華人比例高的東南亞市場，直接照搬國內的合夥人模式，加盟商出資，公司負責運營，但效果並不好。2016年公司開始嘗試代理模式，放權給代理商運營和拓店，但是效果往往取決於代理商的實力。2019年公司開始針對代理模式表現不佳而市場潛力很大的市場推出直營模式（比如美國），總部直接設立子公司運營。高管人員任命方面也是，最開始是從中國派團隊進行管理，之後是與合資夥伴合作，僱傭本地總經理，經過多年培養本土人才。名創也是在持續摸索嘗試後才得出適合當時全球化發展的方式。我們認爲（1）每個海外市場的情況困難都不同；（2）目前的答案肯定也不是終局，全球環境也正在經歷顯著的變化，企業也在持續學習，不斷迭代提升。

我們一直在陪伴着中國的龍頭企業出海、國際化，穿越過不止一個週期，也希望可以跟更多的朋友共享我們的生態，支持更多中國的龍頭企業成爲世界級的龍頭企業。

劉燕秋：金鎰資本也做了很多海外併購的案例，一會兒可以跟我們分享。曾總，咱們在中東、拉美很多地方都有佈局，談談您的理解。

曾玉：什麼是低垂的果實？從自然景觀來講，很難有低垂的好果實，一旦發生這樣的自然現象，你肯定是最早摘這個果實的人，否則長得好果實都被人摘走了，剩下的果實就不需要摘了。

剛纔提到全球的新興市場投資，和玉資本（MSA Capital）從2016年開始佈局全球新興市場投資，當時先去投資了東南亞，當時Gojek和Grap還是幾億美金估值，最終通過內部觀察後還是放棄了東南亞市場，和玉資本（MSA Capital）只在東南亞投資了一個咖啡連鎖品牌—Fore Coffee，4月14日剛登陸印度尼西亞證券交易所（IDX）上市。我們內部團隊還開玩笑說，這可能運氣好吧，當時只在東南亞投了這一個機構，以及投了很少的Tidy size，結果這家公司成功上市了。

後來，和玉資本（MSA Capital）去投資了南美，比如當時投資了南美最大的金融科技公司NuBank。最後做了所有的佈局洞察工作以後，我們在2017年直接錨定了中東、北非市場。客觀地說，和玉資本（MSA Capital）確實在中東、北非是Face more。摘低垂的果實的一定是最早去的那個人，或者是那個機構或者幾個機構之一。

2017年後，和玉資本（MSA Capital）開始投資整個中東、北非的互聯網企業，當地的金融科技公司都是和玉資本（MSA Capital）非常早期的投資企業，也得到了當地的早期投資紅利。從2017-2018年，我們帶領華大基因，醫渡雲、美團、蔚來汽車和中東北非地區的電商公司Fordeal。這五家被投公司，有的是在2017-2018年成功說服他們去的，有的直接或間接通過和玉資本（MSA Capital）介紹的當地國家主權基金，甚至一些政府的對接。總之，像蔚來汽車已經拿到了當地的3個多billion的投資，也在當地建設了工場，華大基因在海灣六國有多個實驗室和工廠，醫渡雲也有很多ToG和ToB的大訂單，美團更不用講了，直接在中東北非地區複製了美團外賣海外版KeeTa。

包括一家未被投的公司極兔，2018年和玉資本（MSA Capital）帶領極兔大股東李傑總去了中東各個國家參訪，詳細介紹了中東市場上業務的稀缺性等。我還回到剛纔這個話題，低垂的果實可能真的需要去想的早一點，行動地快一點。

張江：大家好，我叫張江，來自於LongRiver江遠投資。

我先簡單介紹一下我們機構，首支基金是美元基金，也是近幾年來亞洲最大的一個新的美元基金之一，首期規模近4億美金，80%來自於外資保險。現在我們也在籌備第一支人民幣基金，我們投資領域主要包括醫療，還有部分科技領域。

不知道大家有沒有看過一個寓言故事，一羣小孩走在路上，路邊有低垂的果實，其中一個小孩說這個不要摘，一定是酸的。因爲長在人來人往的路邊，還是低垂的，一定是酸，沒人吃。所以要不就是發現得比較早，在凌晨或者是果子剛長出來的時候，路上還沒有那麼多人，要不然你就得摘高一點的果實，或者是比較難找一點的，創造alpha收益。

我們團隊在一起工作差不多快十年了，雖然我們是新機構。在前一家保險集團的時候，我們投了挺多海外項目，包括美國、以色列。以色列幾個獨角獸公司：eToro、IronSource、Payoneer，現在都是科技領域非常知名的公司，都是世界細分行業的龍頭，我們基本上都是第一輪或者第二輪早期投進去的，那時候沒有太多機構去看，同時看的只有美國機構和以色列本土機構。

現在我們會看得更加聚焦，比如說聚焦在生物醫藥領域。我們要摘高一點的果實，就要投入更多的精力。既然做得更深入，你就不可能四處開花。比如我們之前做了好幾單Newco，跟一些國際資本或者跨國醫藥巨頭合作拿了海外權益，成立新公司，這樣去創造一些項目。

在歐洲，我們在英國劍橋有辦公室和本土全職團隊，團隊背景就是做生物醫藥的，從阿斯利康出來的，原來也是劍橋大學的學院Fellow。我本身也曾在飛利浦荷蘭做醫療設備研發，在歐洲生活工作8年多，我們會在歐洲相對聚焦地做一些事情。

聚焦擅長的事

劉燕秋：好，感謝張總。您也說到了第二個問題，既然現在低垂的果實不多或者說沒有那麼觸手可得，在這個情況下，企業出海投資、機構出海投資應該怎麼樣去尋找不太容易的機會？有哪些策略去應對這個現狀？高總。

高揚：第一，現在加上貿易戰的影響，幹出海的難度肯定增加了，這是毋庸置疑的。所以我覺得不管是什麼階段的企業，對於出海投資或者資本投資的計劃肯定是要有所剋制的。我們雖然2016年就開始做出海，也有過一些經驗教訓，但在這個時間點，我們慶幸的是，在關稅之前就做了美國當地的產能佈局。關稅戰也倒逼我們去儘快把轉產的事做到更好，更有效率。

第一，做自己擅長的事，這肯定是毋庸置疑的。

第二，還是要聚焦在某一個市場。比如我們美國市場的策略，既然現在有貿易戰的壁壘在，我們對外的新增投資肯定要收一收。本地我們有產能，就試着怎麼把當地的產能提升5個點、提升10個點，扣一些利潤出來。我們發現去年歐洲的增長非常快，其實歐洲的工廠和國內團隊在歐洲的佈局是值得去加大投入的。東南亞市場，比如泰國工廠，新加坡的辦公室，未來覆蓋亞太、澳洲、日本、東南亞這些市場，我們可能階段性地把資源投入到這些相對風險沒那麼大、確定性比較高的地方。

策略還是要聚焦我們能幹的事，自己幹不了的事就別抱太大的念想。Think big, do small,把眼前的事情做好，做好3個月、6個月、9個月要完成的具體的事情。

劉燕秋：好，感謝高總的精彩分享。郭總，關於東南亞有一個說法，這個市場很熱，但是門檻不高。因爲門檻不高，所以越到後面競爭越激烈。您怎麼看這個問題？

郭燕妮：我覺得每個市場的門檻都挺高的。東南亞沒有中國這麼卷，但是東南亞是很分散的，有11個盟國，不像中國是一個大市場。每個市場的遊戲規則很不一樣，所以從創業者和投資機構的角度來講，我的看法它（門檻）並不低。

回到打法，無論是獅城資本還是華僑銀行，我們聚焦東南亞已經快一百年，從投資的角度來講也做了20幾年。所以我覺得核心策略還是，只在自己有抓手的市場做佈局。

東南亞國家我們只做3個：新加坡、印尼、馬來西亞，這三個是華僑銀行的核心市場，我們有很深的網絡資源和生態資源，當然這三個地方也佔到了整個東南亞GDP的三分之二，所以我覺得可以有很多不錯的機會。

過去十年，我們捕捉到了當地創業者的一些好的企業，像GoTo，我們也是很早佈局，它也成功上市，也是享受了印尼的人口紅利的。像新加坡的一些科技驅動的企業Nanofilm，新材料的公司，我們也在很早的時候用孵化器，到後面全面參與，最終我們在新加坡幫他做的IPO，也是當年最大的IPO，賺了很好的倍數。

未來五年我們的策略還是聚焦，我覺得我們不一定會看到顯而易見的果子，我們有點是在陪着產業方一起去撒種子，培育這些果子的成長。

我們服務太多的中國企業到東南亞了，我們去年設立了一個新加坡的聚焦東南亞市場的出海基金，就是爲了去支持越來越多的中國企業家在那邊原生的東南亞標的。這一波機會我們是非常希望無論以投資還是貸款等各個維度去支持他們成長的，也包括當地一些生態資源的對接。所以策略上繼續聚焦有實力的三個東南亞國家，新加坡、馬來西亞和印尼，我們一起去撒種子，孵化這些果實的成長。

劉燕秋：謝謝郭總，樑總也是聚焦東南亞市場，您的看法有什麼不一樣？

樑民俊：每家機構做法不太一樣，我們的策略是永遠往前看十年、二十年的趨勢。什麼是趨勢？就是未來十年、二十年確定性高且有很大成長空間的方向。

我們今天看到，有兩個非常重要的大趨勢，一個是全球化，出海；第二個人工智能，人工智能技術的運用。一個是市場的擴大，一個是通用技術的重大升級，這兩個趨勢裡蘊含了巨大的創業和投資機會。

出海，今天中國在生產、製造、技術、產品設計等方面已經積累了很多優勢，還會持續產生更多全球領先的技術和產品。而東南亞及全球新興市場有巨大的市場需求，消費者也需要更好的產品和服務，同時，各國政府也希望加強本地製造業並在人工智能等新產業上緊跟世界潮流。中國能力與海外需求這二者之間有很大的共贏關係，我們認爲這裡有非常多的機會。未來十年到二十年，以東南亞爲代表的新興市場大消費（包括消費品，消費服務等）以及新能源和人工智能等領域，有非常大的機會。

劉燕秋：市場主題總是在更迭，永遠有機會。

樑民俊：是的，浪潮是一浪接一浪的。

王鈞：作爲科技早期投資機構，我想先分享一些我們的經驗教訓。曾經，我們非常看好跨境模式和技術出海的機會，因此建立了全球化的佈局。我們採用了當時流行的“Global-Local人才”策略，在以色列、美國、印度各設立了兩個辦公室，新加坡設立了一個，再加上國內的幾個辦公室，形成了一個相當龐大的全球網絡，並據此投資了一些項目。

然而，疫情之後，加上近期的國際政治經濟環境變化，這種全球化佈局模式客觀上變得難以持續。我們現在的出海策略已經發生了轉變，主要聚焦於與行業內仍然活躍的優質企業協同前行，特別是產品實力或產業基礎較強的公司。我們關注的領域包括電動拖拉機、eVTOL飛行汽車、電子消費品和機器人等。

在實際操作上，我們也嘗試了多種創新模式，比如共同投資海外主體、開展特定業務合作、設立GVE（全球風險企業）等。當在海外開展某些業務遇到困難時，我們會考慮設立小型基金或創建特殊投資結構來解決這些問題。總的來說，我們的投資思路正在隨着環境變化而不斷調整優化。

楊燚：每一個機構都有自己的打法，取決於自己機構的定位、策略以及生態稟賦。

金鎰資本的投資策略一直定位在投資立足中國、放眼全球的龍頭企業。我們的投資企業在中國市場裡已經成爲細分賽道的龍頭，建立了充分的競爭力和壁壘，同時也存在巨大的海外市場空間。一方面，這些公司在最卷的中國市場已經是被證明的領導者，他們出海也更有可能成爲贏家。另一方面，中國內需市場仍然是根基，中國是全球最大的消費者市場，雖然海外會帶來更大的市場空間，但是難免也有不確定性和風險（尤其在這些年的國際環境和趨勢下），所以還是要背靠中國，同時拓展海外。我們相信這樣的企業未來也會在全球有更好的發展。

我們一直以來的投資理念是：投資就是交朋友，通過投資不斷建立生態圈、朋友圈，跟志同道合的人一同做強做大。我們在國內有一個顧問委員會，都是非常知名並且有遠見的產業領袖，來幫助指導我們基金的投資。我們在海外也有搭建顧問委員會，尤其是在東南亞，在中東、歐洲這些國家，有資深的顧問，在渠道、營銷、品牌、人脈、客戶等方面可以賦能給合作伙伴、投資企業，協助他們拓展到更多的國家。

劉燕秋：曾總，中東、北非還有哪些能看得到的機會？

曾玉：低垂的果實不好摘，還是去摘一些高掛的果實。新冠開放以後，很多人都會到中東、北非工作或者旅遊，大部分圈內好友會第一個聯繫到我，我把對當地的幾個觀察分享給大家。

一提到中東，大家的第一印象可能就是“錢多、人傻、速來”。

關於錢多，確實錢很多。海灣六國有豐富的自然資源，有特別龐大的國家主權基金，我們跟當地人時常開一個玩笑，不同國家的財富，要麼是石油、天然氣埋在海底下、地底下，要麼挖出來變成國家主權基金和外匯儲備。你埋着也可以，挖出來也可以，反正都是你的財富，錢確實很多，過去這幾十年他們投資了很多歐美的GP和投資。

關於人傻，我完全不同意。當地對人才非常重視，舉個例子，阿聯酋最近這幾年建立了自己的AI人工智能學院，沙特有國王科技大學，只培養研究生和博士等。除了培養當地人，也吸引了其他國家和地區的人才到那裡發展。他們投資西方的GP和科技已經長達半個世紀了，非常有經驗，也有着非常機構化的運營。

整個行業確實速來了，都急匆匆跑過去了。跑過去是短期的打算，和玉資本（MSA Capital）可以說是歪打正着，當時本來是去當地投資的，但投資過程中參與了當地互聯網科技的建設，拿到了超過十家國家主權基金的錢。在這個過程中，我們談到中國科技優勢的領先性，然後把和玉資本（MSA Capital）五六家被投企業帶過去出海中東了，他們不是過去開一次會議，握三次手就可以給錢的。

由於宗教文化的原因，當地人做事非常專業，非常重視信任。VC/PE行業在中國只有二十多年的歷史，我也是其中一個早期從業人員之一，做這個事需要行動力很快，當地人對叢林法則不買單，他們希望共贏，建立生態圈，也希望分享，整個思維模式和國內相比非常不一樣。

沙特和阿聯酋分別有2030和2031國家願景，他們有大量的外匯儲備和國家主權基金投資，儲備了大量的人才，爲什麼那麼多歐洲人在那邊工作，因爲他們的企業所得稅、個人所得稅幾乎爲零。當地舉全國之力，大搞改革開放，有國家願景，好政策，人才，資本。從地緣政治來說，不僅跟東方合作，也和整個東南亞、歐美合作，團結越多的朋友越好，不拒絕任何一邊，整個大的戰略局勢就形成了。中東、北非仍然是和玉資本（MSA Capital）非常看好的市場，在未來幾十年，我希望能夠和行業同仁們一起去開墾。

劉燕秋：現階段是更多把中國的企業帶過去，還是去投那邊的企業？

曾玉：基金，我覺得投資策略和基因不一樣，我們兩個事情都做了，而且有先後順序，我們先做投資，再把中國企業帶過去。可能未來還有更多的想象力，有點像當時做移動互聯網的時候，很多公司同時在中國、美國同時founding這個公司。我們在未來可以有很多想象力，可能創業者和創業公司就是在阿布扎比和上海，或者是北京和利雅得雙總部，很多模式都是可以有的。

張江：第一，我建議大家出海一定要聚焦。基本上我們在國內熟悉什麼行業，或者有什麼樣的國際資源，就投什麼樣的行業，我們不會投新的行業。

第二，結合中國的優勢，中國的優勢不僅是一些資源或者成本，還體現在中國現在已經有足夠的能力、技術，其中一些細分領域中國的技術甚至是冠絕全球。還有創始人的精神，這是中國強的一方面，然後我們利用好海外的商業化市場和它的資本退出市場，包括併購市場。

第三，要有當地的團隊，包括基金的出海。我們在英國劍橋是用歐洲團隊，不派人過去，我們認爲“出差式的出海”是不可能做好的。

劉燕秋：我們現在更加深耕，建立了本土化的團隊。

第三個問題，這兩年有幾個跨境併購的案子比較引人關注，比如說安踏收購亞瑪芬，紅杉收購Marshall。現在伴隨着投資越來越往兩頭走，併購成爲了市場的增量，大家能否講一講類似這樣的跨境併購要越過哪些阻礙？對於中國的買方來說要走出去收購海外公司需要補齊哪些短板？

張江：我覺得併購首先第一點要明確你買的是什麼，是它的技術？市場？還是團隊？價值在哪兒？這個非常重要。尤其跨境還要考慮監管、匯率，以及你能不能在當地實現。確定你要買的價值是什麼，制定好相應的投後管理策略，這跟其他的少數股權投資不一樣，因爲併購核心是控制權的轉移。你的收益是來自於控制權轉移，風險也是來自於這個。

我們更多的角色是支持產業公司的跨境併購。因爲我們是美元基金。投了一家科技公司，利用我們的資源幫助它在歐洲收購公司。另外我們有醫藥企業也是一樣，收購了一家歐洲的公司，去補充它的產品線、團隊和當地的市場能力。併購還是結合產業公司去做。

併購的關鍵

楊燚：我拋磚引玉。我們這個基金團隊確實很多人都來自於併購基金，在職業生涯都有幸參與到了一些非常知名的併購項目，我們近期也有完成併購項目。

首先，我們要意識到出海併購不是一件容易的事，我們在過去完整的經濟週期裡，幫助多家中國企業做海外併購，反而讓我們更有敬畏之心，對出海併購的風險要足夠警惕，有極限思維，底線思維，長期耐心步步爲營，戒驕戒躁。同時併購只是第一步，最重要的是併購之後的整合，以及併購之後所遇見的一系列問題，比如法律法規，尤其是在勞工、環境保護、數據收集等方面。所以我們需要在海外併購過程中關注當地的政策，政府的誠信，包括一直在演變的地緣政治、文化的差異、稅收政策、人才儲備等。我們曾經通過跨境併購，幫助諸多龍頭企業實現了從國內巨頭到國際巨頭的跨越，也希望有機會爲更多的生態朋友服務，共創共贏。

樑民俊：東南亞市場有一些適合併購的機會，比如我們早期孵化的雲倉公司Fastock被極兔併購，已成爲極兔重要的業務板塊。我們在東南亞這些年，見到的一些公司併購案例，有成功，有失敗。我認爲影響併購能否成功的關鍵因素是團隊融合。如果被併購方的人員沒有任何調整，或者把併購後把原核心高管全部換掉，這種簡單、粗暴的做法都是很危險的。搭建一個來自併購方和原有高管組成的融合團隊和建立好的企業文化很重要，這樣，既能和母公司之間有協同，同時，也能被本地的社會文化、本地的員工認可，這兩點是非常關鍵的。

郭燕妮：簡單加一句。我們也是在賦能別人併購，依然還是東南亞市場，東南亞大部分是伊斯蘭文化，所以對於當地的文化下的這些人的一些尊重，跟國內還是不太一樣，我覺得這一點還是很關鍵的。

另外，我們也帶中國企業在那邊找機會。現在中國有很多的標的，出於IPO不是太順暢，所以被動需要被併購，價格上我覺得是比較好溝通的，但是東南亞很多準備出手的機會，其實是希望找到一個好的買家共同成長。所以我覺得還是要了解清楚別人要什麼，才能夠去達成一個很好的交易，以及投後的融合。

劉燕秋：高總，講講您從企業方的視角出發怎麼看？

高揚：對，我從投資方跟企業方都分享一下。我原來也在投資機構幹，我們之前的機構也做了挺多併購的。

併購分兩塊，一種就是相對簡單一點的財務，或者財務屬性偏強的投資機構，這類基金做的其實原來蠻簡單的，它要賺的是運營提升的錢，但是運營提升可能是來自於降本層面的東西多一點。然後用一些槓桿，用相對合理的估值，8-10倍的ev/ebida買到一個公司，做一些降本增效，然後算一算五到八年之後是不是能夠以2倍或者3倍的價格賣出去

安踏的幾個例子都非常成功，它買了早期的斐樂、迪桑特、始祖鳥。我覺得：

第一，它對行業的認知非常深刻。對這個行業認知深刻，你就明白什麼是好東西，什麼是爛東西，可以知道這個東西是多少錢是便宜，多少錢是貴。

第二，買了之後它知道應該用什麼樣的組織結構，沒有自上而下地把管安踏的那套體系用來管斐樂、管迪桑特，安踏在組織管理上，對於收購品牌的組織架構的重構，應該是花了很長的時間去研究和思考。如果說他是統一審美、統一效率，我覺得斐樂、迪桑特、始祖鳥這些牌子可能也做不到這麼好。

第三，還是要思考價值創造，不管是基金做併購還是產業資本做併購，企業買過來以後，你要問自己，爲什麼你能把這個公司做得好？產業方和基金都應該反覆思考這個問題，你真正價值創造的點來自於哪兒？基金可以在降本層面做的好一些多一些就夠了，但是產業方一定要在開源層面去做價值創造，如何帶來更好的客戶，有更好的團隊，去做更深層的思考。

在我們公司，併購這個工具算是核武器，輕易不用，用起來一定要解決戰略問題。所以說我們覺得：第一，戰略是要聚焦，不能爲了併購而去併購。第二，我們的彈藥也不多，從我們的公司例子來講，每一單併購之前我們都要把投後整合，或者說管理體系的東西琢磨清楚。

運營管理層面還是要真的靜下心來，各地的員工，要按照他們的價值觀、行爲方式、世界觀去做事，才能慢慢地形成一個強有力的組織。現在我們公司3000人，有900個老外，慢慢地大家也習慣了跨洲開會，但是這些東西不是一蹴而就的，所以說還是在具體的實踐中學習。

劉燕秋：那您覺得像這些案例，包括您說的安踏的案例特別成功，它在這個市場上會有一些標杆效應嗎？

高揚：肯定是有標杆效應。但不一定每一個併購項目都能像安踏收購斐樂、迪桑特這麼成功，還是要想出來自己企業要的是什麼。併購是用錢去解決你短時間內無法達到的東西，把勝率賠率算好就OK，也不一定要像安踏那麼成功。

原生出海

劉燕秋：很務實理性的想法。最後一個問題，出海在不同階段有着不同的特點和主題，過去可能更多的是企業被動出海，後來我們會講從Day1開始的原生出海，包括從賽道來說以前像消費出海、APP出海，現在有很多機器人硬件出海。各位能不能談一下自己今年關注到的一些出海的新的趨勢和動態。張總先開始。

張江：第一，我們看到很多公司成立之初就是一個跨國企業，並不是說要做幾年之後纔出海。

第二，開始的時候中國的出海是資源型或成本型的，現在更多的是一些中國能力copy到國外，或者科技等軟性的東西，比如說生物醫藥，它的創新能力在一些細分領域是全球最領先的，還有是中國企業家精神，中國企業家精神我覺得是冠絕羣雄，是給點陽光就很燦爛的那種。

剛纔說到AI和機器人。第一，我們在硅谷的時候看到很多AI創始人，現在華人創始人特別多。這跟以前互聯網時代有點不太一樣，以前很多IT公司裡，中國人是工程師、科學家的角色，現在很多AI公司包括頭部公司和創業團隊，華人在裡面是一號位。

第三，中國國內很多AI創業也是以海外市場爲主，我們看到很多AI的應用第一站甚至是第一個市場就是主打海外。所以我覺得中國的創始人融入世界是非常平滑的，甚至第一天他就是一家國際企業。

劉燕秋：這個話讓我們信心特別振奮。

張江：永遠要相信中國企業家，中國企業家已經卷到全世界了，並不只是因爲成本，而是因爲中國的企業家精神和能力、技術、科技，不輸於世界任何一個國家。

曾玉：我特別同意大家提到的觀點，那麼多出海的選擇，和玉資本（MSA Capital）到底選哪一個？剛纔講到機構發展三部曲：投當地的公司，拿到國家主權基金投資，把中國創新型企業帶出去。我非常認同張江總講的，很多機構和創業者生來就是國際機構，沒有出海這一說。他長了什麼樣的面孔，流淌着什麼樣的血液，排除這些因素以外，我看到越來越多的創業者，無論是人工智能、AI、機器人還是生物科技，全世界主要是中國、美國，過去、未來這幾十年還加上中東。

無獨有偶也好，幸運摘到低垂的果實也好，經過很多年的努力打拼，和玉資本（MSA Capital）摘到高垂的果實，或者正在摘高垂的果實。加上覆雜的地緣政治波動，中國很多企業家和基金生來就是國際化的。

我再補充一句，在很多年前，我就預判如今世界的大變局不是百年，是千年劇變。無論從地緣政治、科技、人類歷史。有史以來科技進步發展到人工智能等，很多年前我們做了預判也好，直覺也好，和玉資本（MSA Capital）有中國的基金，有中東、北非的基金，有美國的基金，團隊也是當地的團隊，我也非常認可一級市場的投資，一定是本土團隊建立本土的公司，與其說是出海，不如說我們這一代的投資人和企業家生來就肩負着做國際化的業務。

劉燕秋：我們過去更多是講企業出海，很少去講機構出海的故事，您講的這個特別好，咱們從一開始就定位國際化的基金。

楊燚：中國企業家精神讓人非常敬佩，中華民族是最勤勞的民族，我們作爲投資人也是非常榮幸在這個時代可以躬身入局。

從出海的趨勢和動態來看，過去這些年出海品類從服裝、家居、3C，拓展到了新能源、機器人、AI等新科技，從簡單代工出口到品牌化產品。如果我們把價值鏈比作微笑曲線，高附加值的研發、設計、營銷、服務、品牌在兩頭，中間是生產和製造。多年前是十億件襯衣換一件波音飛機的年代，靠的是性價比，出口的主要是附加值低，勞動密集型，低成本低價值的產品。今天的出海是研發、設計、產品性能領先的產品，比如電動車、光伏、鋰電池、集成電路等。在機器人產業方面，中國是全球第一大機器人生產國。在新能源汽車方面，我們的技術、銷量和滲透率在全球領先，並且開始形成品牌優勢。中國在做了多年出口後涌現了出海新範式，底層邏輯是中國企業在上述維度建立了顯著的領先優勢，同時過去這些年中國的企業家也摸索出一套非常有用的出海管理、運營模式。背後還有我們人才的領先性，舉個例子，我們的STEM畢業生數是美國4.4倍，是俄羅斯6.8倍，是印度1.4倍，我們人才儲備非常豐富，2023年中國申請全球專利已經高達46%。

就我們親身投資實踐而言，比如像我們投資的華熙生物，是全球最大玻尿酸生產商，玻尿酸是我們人體自身活性生物物質必不可少的，賦能全球美好健康生活。名創優品將非常具有性價比的產品帶給全球110多個國家，本質是性價比高、設計感高、結合全球IP的產品，以及背後有科技供應鏈體系來管理全球的生產和零售運營。我們投資的高仙機器人是全球最大的商用清潔機器人服務商，人工越來越貴，機器人越來越便宜，尤其是在清潔行業，由機器人來替代人是一個趨勢，高仙銷售到全球七十多個國家，80%以上的收入來自於海外。以及我們投資的其他企業比如丸旭電子、烽禾升等，也是具備高技術能力、管理能力、研發能力、運營能力等方面，在出海拓展市場。我們有豐富的海外網絡資源，可以協助投資企業出海，比如渠道、物流、營銷、戰略運營、人脈網絡等多方面賦能，助力企業成長成爲世界級龍頭。

樑民俊：自鄭和下西洋的數百年後，中國正再次迎來自己的大航海時代。現在中國企業和創業者的“出海”包括了產品出海、服務出海、跨境電商以及海外創業四波浪潮，現在是四浪疊加，風起雲涌，波瀾壯闊。

其中，最亮眼的是第四浪“海外創業”。新一代的中國創業者成長於互聯網時代，很多還有海外學習和工作背景，甚至很多現在就常年在海外。因此，他們比上一代創業者有更開闊的視野。他們創業第一天就不侷限中國市場，而是以帶着“全球化”視野，在全球範圍內尋找最合適的落地市場和發展路徑。而不是如上一代中國企業那樣，首先在中國成長到足夠大規模，然後纔開始一步步拓展海外業務。

比如，我們天使輪投資過的AIOT平臺塗鴉智能成立不到3年時就覆蓋了全球100多個國家。再比如，我們投資的極兔，最早先是從印尼發展起來，如今已覆蓋了13個國家，近30億人口。

我們看到，更多的類似全球化的創業正在不斷誕生和發展中。中國新一代企業家創立的“全球化企業”會越來越多，也會在全球各行業產生更大的影響。

劉燕秋：所以國際化已經不是一種選擇，而是一開始就要擁抱的東西。

樑民俊：對，現在中國的“海外創業軍團”規模也在不斷壯大。有一個非正式的統計，常年在東南亞生活工作和學習的中國大陸人超過1000萬人，數字還在持續增加，這些人既瞭解中國的發展，有中國很強的鏈接，又非常瞭解東南亞的市場需求，包括東南亞的社會生態、商業文化，是整個東南亞的經濟、新經濟、新業態增長非常重要的一個力量。這也是我說的第四波浪潮“海外創業”非常重要的潛在創業者羣體。他們一部分已經在創業，他們的創業的第一天就是結合中國能力和本地需要的，就是一個“國際化”的企業。

中國企業家精神

劉燕秋：是這一代創業者不一樣？還是其他的一些條件也積累到了一定的程度？

樑民俊：其實今天中國的發展，包括每一代人的教育環境都到了這個階段。就像中國1000萬東南亞的人哪裡來的？因爲一些之前的公司、工廠，包括外資企業派過去的一些中國的骨幹、高管，一些去東南亞留學的，去東南亞做生意了，經過了這些年的積累到了這個階段，新一代的創業者本身生活的年代就是互聯網時代，一開始眼界就很寬廣，甚至很多人有海外留學背景，所以他的眼界跟上一代企業家是不太一樣的，我覺得中國的發展已經到了這個階段。

郭燕妮：跟樑總是老朋友，我記得我們第一次見面的是談第二波下南洋，第一波應該是我爺爺那個年代第一波去的印尼，現在有第二波下南洋的趨勢。

前面的嘉賓都概括的比較全面，我的感覺是現在在東南亞，各個賽道依然還有很多機會，包括前面講到的消費科技或者軟件的，當然AI硬件是新崛起的機會，因爲它們也會迭代機會。

舉例而言，我們最近合作的產業龍頭，比如在馬來西亞3000多萬的人口，掃地機器人這個市場容量，能夠支撐20、30億的市場容量，對於一個出海的企業是非常有價值的起盤的市場。印尼還有接近3億的人口，所以說只要你是迭代的，有產品力的，甚至現在我覺得在中國品牌和產品力已經有國際的認可的大的環境下，在那邊你不一定是第一家，但其實是可以用跟其他的國際品牌一樣好的價格，去做這個市場的。

數字科技，我們也投了很多，老的數字科技企業結合AI的賦能在東南亞也有很大的機會。原來東南亞的無論是軟件，或者AI都是用歐美的產品，它們的付費意願是極強的，現在中國的產品也非常好，但是它面臨一個問題，就是整個東南亞的基建相對比較差，所以我們也觀察到一個新的出海的模式是非常深度的打法，核心產品在出海，同時也結合當地的主權，當地的產業方在當地去把基建搭建起來，形成一個整體的優勢。作爲專注東南亞市場的機構，我們還是很興奮的，也很希望在這一波的機遇裡面和好的企業家一起成長。

高揚：先說結論，我也從消費的角度說，從趨勢上看2025年肯定還是中國品牌出海2.0的元年，爲什麼說2.0？五年前，我們一幫投消費的投資人聚在一起聊天，說2020年是中國品牌出海的元年。因爲2020年發生了幾件事，一個是TikTok在加大美國的投資，包括拼多多的temu也在積極佈局美國市場，就造成我們消費領域品牌出海是具備一定條件的。品牌出海在消費領域是比較高級的事，這裡可能需要一些條件，包括軟的條件和硬的條件，硬的條件包括基礎設施出去沒？包括天上的做營銷的互聯網的基礎設施，還有地面的包括工廠、渠道、零售等基礎設施等。

回顧這五年，我看到了TikTok的GMV翻了上百倍，temu的GMV翻了上百倍，包括一些做渠道和零售的，包括蜜雪，泡泡瑪特和名創優品這類型的公司都在實打實的在海外通過開店建設一些基礎設施，包括我們這樣的公司也建了很多海外工廠。從基礎設施的成熟度上看，現在品牌出海比五年前肯定更加水到渠成了，我們覺得2025年應該還是中國品牌出海的2.0階段的元年，可能時間上有一些不確定，但是這個趨勢是不會變的。

劉燕秋：所以您覺得像最近的這些紛爭不會影響大的趨勢和大家的信心。

高揚：它會影響一些階段性的情況，但是趨勢不是一兩個人就能擋住的，有些東西是大勢所趨。包括現在中國的文化出海也這麼厲害，過去五年又有《黑神話：悟空》《哪吒》這些超級文化IP出現，影響力是封不住的。

劉燕秋：好，感謝大家。今天的MVP是楊總和樑總，恭喜兩位。