從產品到商品，我的一些思考
在當今商業世界，產品從誕生到被市場認可並實現商業價值，是一個充滿挑戰與機遇的過程。如何將產品成功轉變爲商品，成爲許多產品經理所面臨的難題。
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前段時間給一個汽車品牌做營銷內容管理相關的需求，在做完基礎的內容分發模塊之後，因爲在其他項目上沉澱了比較成熟的AI生圖能力，所以也想給這個汽車品牌做一個。
在我的想象裡，該品牌的經銷商有那麼多銷售顧問，大家在朋友圈或者其他公域平臺發內容時，需要很多優質圖片。而經銷商自己找設計師做圖肯定成本是很高的，所以這個AI小工具他們一定喜歡用。
產品也不復雜，我就做了一個demo，然後帶着這個demo去找經銷商的銷售顧問做調研，結果讓我汗顏。
接待我們的銷售顧問說，現在車子不太好賣，他們確實面臨着很大的線索壓力。總部一般會在三車垂媒去投放廣告，吸引優質用戶到店，而本地經銷商會去抖音、小紅書等公域平臺發內容吸引目標客戶。
客觀上說，他們確實需要很優質的內容，無論是視頻還是圖片，但AI生圖的工具，現階段對他們幾乎沒有任何幫助。
因爲主流公域平臺倡導內容原創性，在流量傾斜上，原創內容會更有優勢。一旦系統檢測到該內容是AI生成的，那幾乎沒有什麼流量會給到。
沒有流量，他們做這一切就白費了。
對我來說，這個小工具是一個還不錯的產品，但對於他們來說，是一個一文不值的商品，因爲沒有辦法幫他們更好地賣車。
01
上上週，我約以前一家公司的老闆出來吃飯。
她也是從業十幾年的產品經理，在現在這家公司待了10年，從公司剛成立到上市，可以說一家公司在發展過程中遇到的很多問題，她作爲一個產品經理都遇到了。
火鍋吃得差不多了，我問她一個問題，這也是我做產品7年後，困擾我的問題。
我問她，現在感覺方案是最不值錢的，很多問題一旦定義出來，似乎就能找到解決方案，那在這樣一個時代，產品經理應該選擇什麼樣的發展路線呢。
她給我的答案可以凝練成一句話：離商業更近。
02
對我們產品經理來說，我能慢慢感覺到，這是一個矛盾的時代。
一方面，客觀上，增長似乎在停滯。移動互聯網作爲一種新的生產力，它所帶來的增長在日漸趨緩。
這是符合規律的，只是產品經理職業的爆發，恰好出現在它增長曲線的斜率較大區間。所以當斜率放緩時，我們便開始焦慮，進而反思。
另一方面，新的生產力AI在爆發。最爲明顯的，打開主流招聘軟件，AI產品經理的崗位需求明顯增多。
一個在放緩，一個在爆發，在這種矛盾的背後，像我這樣的產品經理很難不會被這種變化裹挾，去思考這個職業背後更深層次的價值。
我找到的答案是兩個字：商品。
產品經理如果不具備將產品打造爲商品的能力，其對公司的價值將會受到不小的挑戰。
首先，商品有其市場。
2015年，我在來也科技實習。現在，這家公司已經成功轉型爲一家ToB的AI公司，但在10年前，它還是一家ToC的公司。
我們當時想要做的一個AI助理，通過會話式的交互體驗，解決普通用戶的標準化需求，像打車、點外賣等等。
從產品功能來說，它的邏輯是OK的，前端通過對會話內容進行理解（基於自然語言處理技術），轉化成結構化的本地服務需求，再通過API調用各家服務商的接口，完成服務的交付。
從營銷定位來說，它主打助理角色，通過人工+AI，把事兒辦好，並給到情緒價值。
從商業價值來說，如果這款產品成功了，它會成爲很多線上服務的流量入口，而這個想法之所以在當年很讓人心動，因爲那恰好是O2O集中爆發的一年。
但很遺憾，這個產品失敗了。
我不覺得是當時做它的時候不夠努力，而是因爲並不存在這樣一個市場——普通用戶需要一個能幫自己搞定線上服務的助理。
10年過去了，我們能看得出，我們需要的是能夠進行深度、高效信息檢索、推理的AI工具。因爲在線化的信息一定是越來越多，但在線化的服務供應商卻受時代的影響而起伏，且最終，本地生活服務迴歸到美團、抖音、京東等流量巨頭上。
對用戶來說，信息的獲取是剛需，於是deepseek走紅，更好更便宜的服務是剛需，所以京東外賣出來後，我們都很開心。
此外，別無其它市場。
其次，商品有其用戶。
產品也有其用戶，但在產品視角下看用戶，更容易關注到產品功能及帶來的用戶體驗。
而商品視角下看用戶就更直接，最關心用戶的決策。
例如，當我們走進超市要去選一瓶飲料時，如果飲料的位置在貨架的視線平齊位，且飲料擺放很正，品牌一眼就能看到，那對於這個產品來說，它的曝光條件是最好的。
但用戶就是不買。
這時候我們就需要搞清楚，當用戶看到卻不買的時候，到底是哪裡出現了問題。是因爲用戶想要0糖的，而你的飲料含糖量高，還是說現在天氣熱，他們想要喝冰的，但你的飲料沒有陳列在冰櫃內。
商品沒有被用戶購買，無論是付出錢，還是付出時間，則它的價值就是0。我們做的不是自嗨的藝術品，是實實在在的商品。
這就要求產品經理趴在地上去調研，用戶到底需要什麼，他們到底要解決什麼問題。
找到真問題，解決真需求，產品才能變爲商品。
另一方面，ToB的商品也容易被忽略，但ToB的商品往往也更接近商業的本質。
我在給某個汽車品牌做到店客流監測大數據平臺時，不能停留在介紹我這個平臺的BI看板是多麼炫酷的層面。
我需要真正去搞清楚到店客流這件事，對車企有多麼重要。
一方面，現在燃油車和新能源廝殺激烈，各家營銷動作不斷，有一個工具能夠橫向對比不同營銷動作對用戶到店的影響，很關鍵。
另一方面，賣車始終是一個線下生意，線上聲量再大，線下總是要打廣告的。於是，哪些小區或商場的目標用戶多，這個信息也很重要。
最後就是競爭，用戶賣車總是有自己的心裡價位和車型範圍，買轎車還是SUV，買10萬還是20萬的，一個人試駕不同的品牌，那這幾個品牌之間的競爭關係就很重要。
不要等到對手在針對性搶你的用戶，你還不知道。
不瞭解這些真需求、真問題，僅僅是從功能層面打造一個強大的大數據平臺，是做不好這個商品的。
最後，商品有其成本。
經濟學告訴我們，資源永遠是稀缺的，所以才需要做決策。凡決策必有成本，成本就是放棄了的最大代價。
產品視角的成本，更多是功能設計與研發成本，這個概念存在於產品經理日常進行需求管理的過程中。
但商品視角的成本，往往包含更多。我想重點說說機會成本。
做產品久了之後，我深感產品經理的核心競爭力，更多在於做決策。不同的決策，其背後的執行成本與未來收益是不同的。
頂級的產品經理，能夠在有限的信息支撐下做出當下最合理的決策，以可控的成本做收益最大的方案。
商品更是如此。
商品面臨市場機會，面臨用戶或者客戶的交易決策。做早了，市場未到，做晚了，趕超成本很大。做多了，虧錢，做少了，收益沒有挖乾淨。
我漸漸覺得，人力、代碼、方案，已經不是決定一件事能不能做成的唯一因素。我們時常會感覺到，只要一件事大老闆們想做，總是能做成。
關鍵還是在於，在什麼階段，做成什麼樣。時機也好、交付形態也好，背後都決定了成本。
03
最後聊聊供應商。
我以前在自研體系里長大，無論是美團還是字節，所有需求的開發模式都是上面決策，下面執行，決策和執行者都是在一家公司。
這時候幾乎沒有供應商的概念，如果有，那也是人力外包服務商。
但這兩年進入到汽車行業後，才逐漸發現這個龐大的產業背後裹挾了多少生態夥伴。
生態夥伴的存在說明，很多東西並不是新鮮玩意兒，所有我們覺得通過自研能做出的牛逼的東西，市場上可能早就有人提供了。
另一方面，從產品到商品，從自研到供應商，這樣的轉變倒逼我去思考的內容也有了升級。
不再是關注，我具體要做什麼功能，要怎麼寫需求單，要怎麼跟開發交流。
而是去想，我的市場是什麼，客戶是誰，客戶在爲什麼買單，產業鏈是怎樣的，我們在這個鏈條上處於什麼位置。我們的優勢是什麼，競爭對手是誰，合作伙伴是誰…
供應商的存在，讓我意識到，將自己的產品作爲商品置於整個行業鏈中去考慮，也許才能真正看到商品背後的全貌。
我以前甚至並不知道自研體系之外的存在，不知道甲乙方的關係背後除了現金流，更有定位和分工的差異和博弈。
04
以一個小故事結尾。
剛剛結束的上海車展上，很多車企都發布了新車型。在發佈會上，出現最高的詞彙就是「最」，似乎只要定語加得好，任何車子都是一個「最XX」的車。
以至於有人在網上吐槽，在展覽館裡，聽到那麼多「最」，依舊不知道他們在說什麼。
但有一個例外。
小鵬汽車總裁王鳳英來到上海車展，瘋狂向試乘的用戶提問：
“你覺得按摩力度怎麼樣”，“你希望有智駕麼”，“中通道是不是你在意的點”，後排座椅一鍵躺平你覺得實用價值高不高”…
本文來自微信公衆號：大力哥呀，作者：大力哥呀
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