4個步驟拿下「億元專案」！前微軟業務經理的攻略技巧

文／蘇書平　圖／大是文化、達志示意圖

簡報是一座階梯，而不是一場賭局──摘錄自《賺回4,000萬的簡報技術》

在業務開發與大型專案爭取的過程中，真正的高手都清楚一個道理：沒有任何一場簡報是「一次定生死」的比賽。簡報不是一擊必殺，而是一場循序漸進的佈局。就像一個環環相扣的故事，你必須先取得信任，再引發興趣，接着創造共鳴，最後纔有機會推動決策。

我曾親身參與過一個接近億元的專案，客戶是一家臺灣科技大廠。從第一次進場到最終簽約，每一步我都用不同目的設計簡報，最終才能拿下這筆關鍵訂單。這段過程，正好可以用四個不同階段的簡報目的來拆解。

第一次：建立信任，讓對方看見「這家公司值得深入交流」

第一次與客戶接觸時，我沒有急着切入「專案」本身，因爲對方對我們還不熟悉。我清楚知道，這一場的重點不是爭取專案，而是建立初步的信任。

因此，我選擇從宏觀的角度出發，介紹微軟在雲端與物聯網（Internet of Things，簡稱IoT，指連接物件和裝置的網路，這些物件和裝置配備了感測器，可與其他物件和系統傳輸和接收資料）領域的整體能力與全球版圖。我分享的不只是產品功能，而是它們如何改變產業生態：雲端如何幫助消費電子進軍國際市場，物聯網如何推動智慧醫療的突破，甚至連服務機器人與智慧製造，都能因爲AI與數據而獲得全新動能。

我用真實案例來支撐這些觀點，並刻意把技術語言轉化成淺顯易懂的價值架構。這樣的鋪陳，讓客戶快速建立了第一印象：這不只是一家賣技術的公司，而是一個能幫助企業看見未來趨勢的合作伙伴。

第二次：營造動機，讓客戶覺得「這值得帶主管來聽」

第二次走進會議室時，我知道如果還停留在「產品介紹」的層次，對話就無法更進一步。於是，我花了大量時間研究客戶的年報與法說會簡報，從財務數據、策略重點到國際佈局，逐一拆解他們真正關心的問題。

不只如此，我還針對競爭環境做了模擬。我把他們的「假想敵」設定爲小米與華爲，因爲這兩家對手正以低價策略與高速創新，不斷侵蝕市場。我提出一個尖銳的問題：「如果未來兩年，他們的產品在東南亞與印度市場持續放大優勢，貴公司要如何迴應呢？」

這場簡報的內容，已經不再只是「微軟能提供什麼功能」，而是指出產業戰場上的威脅與機會。我讓客戶意識到，這場對話與專案已經超越了技術，而且攸關企業未來的競爭力。當會議結束時，我看到他們已經在盤算：「這確實值得讓主管來聽聽看。」

第三次：創造共鳴，讓每一位利害關係人都在內容中找到價值

第三次的簡報，是專案的關鍵轉折。因爲這次的會議不只是面對窗口，而是整個決策團隊：包括研發主管、行銷經理、資訊長、財務長、營運長、人資主管等。這意味着，每一個人都帶着不同的立場與關注點。

我深知，如果還用同一份簡報打天下，必然無法說服所有人。於是，我準備了超過30種不同版本的簡報切角，分別對應各部門的需求：

對研發主管，我強調雲端平臺與開發工具如何加速測試流程，並透過美國與印度的資源支援，幫助他們縮短上市時間。

對行銷團隊，我展示大數據分析與雲端平臺，如何讓他們更精準掌握海外市場與客戶行爲。

對財務長與資訊長，我拿出清楚的投資回報模型，說明雲端遷移如何降低IT成本，並確保資安合規（Cybersecurity Compliance，指組織遵循特定法律、法規、標準和政策，以確保其資訊系統和資料的機密性、完整性和可用性，並保護個人或業務資料免受非法存取、使用、披露、破壞或損失）。

對營運團隊，我聚焦在IoT如何優化售後服務，讓客服、維修與保固流程更有效率。

甚至對人資與會員管理，我也提出如何用數據平臺提升內部效能與用戶經驗。

這場簡報的策略很明確：讓每一位在場的人，都能從我的內容裡找到「與自己相關的價值」。只有當每一個利害關係人都點頭，決策纔有可能向前推動。

第四次：推動決策，從供應商升級成「轉型夥伴」

最後，進入最關鍵的決策簡報。這時候，我完全放下了技術規格的細節，因爲決策層最關心的已經不是「功能」，而是「未來」。

爲此，我針對每個部門手上正在進行的專案，以及即將上市的產品KPI，進行了大量研究。我逐一說明：

微軟的雲端平臺如何幫助他們加速新產品上市。大數據分析如何提升國際市場的競爭力。AI與IoT如何成爲企業建立長期創新的引擎。

最後，我清楚傳達一個訊息：微軟不是供應商，而是能陪伴他們邁向商業轉型的戰略伙伴。後來回顧整個過程，我發現這四場簡報就像是一座階梯：

第一次建立信任，讓對方認爲我們值得交流。第二次營造動機，讓對方願意帶主管參加。第三次創造共鳴，讓不同部門都在內容中找到價值。第四次推動決策，讓高層看到轉型藍圖。

最終，當客戶做出決定時，他們並不是在選擇一家供應商，而是在選擇一個能與他們一起迎戰未來的合作伙伴。這就是簡報真正的力量——它不在於一場表演，而在於設計一段能逐步推動決策的故事。

就像打棒球時，你必須先上到一壘，再慢慢從二壘、三壘推進到本壘，過程中也許你會因爲簡報做的不夠專業，被客戶三振，但你也有可能打了一個全壘打、直接達陣。過程中你會慢慢知道，每一位對象他真正的關注點在哪裡。製作簡報的過程其實會持續創造價值，你必須透過反覆的創意發想與修正，才能做出讓對方買單的提案。

所以，如果你從事業務行銷或管理工作，這種簡報思考訓練過程，對你職涯發展會大有幫助，不只提升你的溝通效率，也會增加你跨部門協調溝通的能力。當你透過修改後的簡報，成功拿下第一次的灘頭堡訂單（編按：在未開拓的領域打下擴展的基礎），就表示這份簡報可以開始重複使用了。

以我擔任創業簡報講師的經驗來看，常會看到不少創業團隊，拿着對天使投資人或比賽評審的簡報，去對他的客戶做簡報。這時候就犯了一個嚴重的錯誤：針對天使投資人簡報的目的，是要得到投資的機會或贏得創業獎金，所以會聚焦於公司的願景與產品未來；而對客戶的簡報，是要讓對方購買你的產品與服務，內容應該着重於你的產品如何解決他的問題。兩者的目的可說是完全不同，雖然都是以你的產品（服務）當作簡報的核心，但是一個是「投資目的」、一個是「銷售目的」，若沒有明確設立目標，簡報現場就會淪爲雞同鴨講（見圖表2-2）。

圖表2-2 同樣的產品簡報，也須依對象改變來修改

我們再把簡報場景切換到公司內部，通常週一早上都是公司的週會報告，所以部門簡報的目的，就是向主管報告你的工作進度和目標達成率。但是如果你的目標達成率嚴重落後，就不能只報告數字，必須向主管提出具體的改進方案。到了年底，你可能還要針對整年的工作報告提出檢討，以及明年工作執行計劃。每一次的公司內部簡報目的，也會隨公司的管理流程、目標達成現況、時間而有所不同。

所以如果你沒先搞清楚要簡報的目的，後續的設計和素材蒐集就很容易出錯，被主管或客戶退件的機會就會變高。這也是爲什麼很多人會抱怨，主管老是針對同樣的事情不斷要求重做簡報，這是因爲你沒有事先搞清楚對方想要聽的是什麼。在這邊提供「簡報目的檢核清單」（見圖表2-3），幫助你檢查目的設定。

圖表2-3簡報目的檢核清單

【推薦書籍】

書名：賺回4,000萬的簡報技術

作者：蘇書平

簡介：前臺灣微軟、VMware資深業務經理、超過700家企業內訓與顧問輔導經驗、先行智庫董事長暨執行長。

出版社：大是文化