21深度｜i8 前夕，理想變奏
21世紀經濟報道記者 易思琳 北京報道
6月27日上午，理想汽車CEO李想正在公司開產品戰略相關會議，會議開到中途，有員工看到人力資源部門的同事緊急打斷會議並把李想從會議上叫走，員工回憶當時李想的狀態是——“着急忙慌”。
與此同時，“James（銷服負責人鄒良軍英文名）不再管理銷服”的小道消息在銷服羣組內部不脛而走。銷服的同事們對這個消息，都很意外。
畢竟不到一個月，理想在純電領域的又一款“當家產品”——i8即將面世，而銷服作爲新產品上市前的最重要一環，卻換了一把手，“多少有點影響軍心。”一位理想銷服員工告訴《21汽車·一見Auto》。
當天11點左右，李想緊急召開戰略委員會，公司的主要管理層都參加了。在會上，主要確定了：鄒良軍不再擔任銷售與服務羣組負責人，其管理的銷服體系將由總裁馬東輝整體負責。
在當天下午4點的公告中，理想汽車稱，鄒良軍由於個人原因退出管理崗位，公司將聘請他擔任公司顧問。
“一般來說，從管理轉向顧問，會作爲高管離職的一個過渡過程。”一位熟悉人力資源管理的業內人士稱。截至發稿，在飛書架構裡，鄒良軍已經從5位“使命擔當”（即理想內部對公司最高管理層的稱呼）中移除，銷服整體架構平移至馬東輝之下，銷服體系內部實際的組織架構暫時還沒有任何變化。
突然接管銷服，對馬東輝來說挑戰不小。調整前，銷服整個羣組包含一線銷售在內的11個部門達1.3萬人。合併後，馬東輝將管理超過3萬人，他管理的智能汽車羣組將成爲內部人數最多的羣組。
多位信源稱，馬東輝在當天下午還沒發公告前，就已經緊急召集組織部等一同梳理銷服體系，隨後的週末兩天也都在公司，探討對策和方案。
銷服並非是最近調整最大的部門，智能駕駛團隊也發生變動。在銷服體系發生大變動的同一周，《21汽車·一見Auto》獲悉，理想VLA負責人賈鵬飛書上也顯示“生病休養中”。
和銷服、智駕部門相比，7月3日，CTO謝炎所負責的“系統與計算羣組”內部進行了一次架構梳理，主要是單獨成立了算力資源部，由原系統運營負責人龍開文管理，以支撐後續自研大模型的部署和應用。
年中哨響，i8發佈前夕，理想內部面臨銷服、智駕、海外等多項業務的調整，考驗升級。
過去，理想憑藉“高端家用增程SUV”的獨特定位、強調ROI的經營意識，甩掉昔日競爭對手、一手開闢新藍海，從2022年開始，全年銷量連續三年位列新勢力銷冠，也是新勢力中最先盈利的車企，美股市值最高達到306億美元。
如今，由於內外部環境發生變化，理想增程見頂、純電未明，行至臨界點。6月，理想汽車共交付3.6萬輛新車，月度交付量首次出現同比下滑，跌幅達24%。鴻蒙智行、小米、零跑等恐怖的對手，環伺理想左右，理想現階段面臨的外部形勢比以往任何一個時刻都要更嚴峻。
多位信源向《21汽車·一見Auto》表示，內部正在基於上一輪調整後的64萬銷量目標，做進一步的全年銷量預期下調工作。“銷量或調整到58-60萬輛，但現在內部還沒有完全拍板。”一位知情人士補充道。
當今年全年銷量目標再一次下調，理想也對全公司範圍內的預算進行了第二次縮減。《21汽車·一見Auto》獨家獲悉，截至發稿，理想進行了再一次的費用預算縮減，幅度達20%。
所有的調整都是爲了迎接新週期進行的刀刃向內的改革，而改革必然會經歷短暫的轉型陣痛。產品和效率是理想汽車過去的兩大殺手鐗，當產品定義不斷被對手抄襲、外界形勢日益嚴峻的情況下，身處逆境的理想汽車又該如何贏下棋局？
在這次銷服體系大調整之前，理想的銷服體系經歷過三個不同高管的管理。
從理想創立伊始到2022年12月，是理想銷服體系的第一階段，原總裁沈亞楠負責“用戶與商業”羣組，銷售作爲該羣組下的二級部門，由當時的副總裁劉傑負責。在沈亞楠管理期間，理想的零售、交付、售後各個環節分開，對零售體系實行的是大區制。
當時，理想憑藉理想ONE賣了3年，直到2022年理想ONE換代，在售產品擴充了L9、L8，門店數量達到288家。但無論是產品還是門店數量，理想都是蔚小理當中投入最剋制的。到2022年底，蔚來有7款在售產品、門店402家；小鵬有4款車（G3、P7、P5、G9 ），420家門店。
“當時理想的終端銷量、門店的體量都沒有很大，用大區管理是合理的。”曾經在理想銷售體系工作過的銷售員工回憶。
2022年12月，原總裁沈亞楠退出董事會並從公司離職後，李想本人短暫管理過一段時間的銷售、售後和充電網絡。
李想接手銷服之後，時任銷售副總裁劉傑向其彙報。在李想管理期間，決定用省級負責人制還是大區制時，內部有過討論。當時劉傑下屬的零售負責人韓希，主張省級負責人制，而劉傑推薦用大區制。
這兩類方式各有優劣。
省級負責人制，即把銷售地區按照省份劃分，每個省有一個負責人，所有的負責人向總部彙報。這種制度的優點在於，每個省可以根據當地的政策制定自己的銷量目標、銷售策略，因地制宜。方便總部對每個省進行精細化管理，但是很考驗中央管理者的帶寬。
大區制，即將全國的銷售地區按照同類劃分區域，一個大區一個負責人。這種管理方式稍粗放，但能減輕總部的管理帶寬。但隨之而來的缺點在於，地方的權力過大也會出現問題。
最終李想採納了韓希的意見，採用省級負責人制——將全國的銷售區域劃分成31個省，每個省都有負責人，除港澳臺沒有覆蓋之外，其他省均有覆蓋。2023年2月，理想L7發佈，理想的在售產品矩陣進一步擴大、價格帶進一步下探至32萬元左右的區間，需要用更多的一線作戰人員支持。
“沒有更好的制度，所有的管理制度都要取決於你遇到了什麼樣的問題、想要達到什麼樣的目標。”一位熟悉銷售體系的業內人士告訴《21汽車·一見Auto》。
在銷服體系的第二階段，李想一邊扮演着全局的掌舵者，一邊花費精力投身一線業務。直到2023年4月，高級副總裁鄒良軍的加入，才使得李想從零售、服務、交付等一線業務中抽身，更加專注於產品投入，理想的銷服體系也隨之進入第三階段。
在加入理想之前，鄒良軍曾長期在華爲任職，歷任華爲意大利終端公司部長、榮耀終端業務部海外銷售與服務部部長、榮耀終端市場營銷部部長等職務，熟悉IPD流程，也清楚如何搭建銷服體系。
2023年4月，“銷售與服務羣組”正式成立，鄒良軍被正式任命爲該羣組負責人，管理零售、服務、交付、充電網絡，向CEO李想彙報。零售依然採用省級負責人制。這一天，理想汽車同步成立CEO辦公室，原銷售負責人劉傑被調去管理商業部，搭建商業相關流程。
同年10月，鄒良軍開始對總部權力進行下沉試點，深圳、金華、廣州、寧波是第一批試點城市。每個城市都有一個城市經理，但權力並不大，得到的授權並不多，主要負責城市的銷量。
2023年底，鄒良軍將零售團隊的31個省進行合併，分爲26個戰區進行管理，同華爲一樣。半年後，他將零售、交付部門合併爲銷售部門，打通銷售、交付全流程，依然是26個戰區。
與此同時，一線銷售的考覈也隨之變化。田濤是一名理想銷售，據他反饋，當時對銷售的考覈已經從“零售提成”轉向了“零售+交付提成”，開始把交付週期作爲考覈銷售的重要指標。
“零售、交付部門合併後，銷售從下單到整體的交付效率變高了。生產端不用準備太多物料，也能讓車儘快交付到用戶的手裡。”一位熟悉理想內部銷售體系的知情人士告訴《21汽車·一見Auto》。
多位理想銷售員工評價，這應該是鄒良軍留給理想的最大成果。“提車週期每提升一天，相當於提升了一天的現金流，提高了經營效率。”
2024年，理想汽車共賣出50.45萬輛，依然是中國新勢力銷冠。
第一次調整小有成效，15個月後，鄒良軍開啓了第二次調整。
2024年底，理想汽車給供應鏈2025全年設定的銷量目標是70萬臺。爲了衝刺70萬目標，今年3月，鄒良軍將原本26個戰區合併成東、西、南、北、中五大戰區，即銷服體系“從小戰區制，恢復成大區制”。
但和以前推行的大區制不同的是，鄒良軍把原來總部管理的“銷售”“銷服運營”以及“服務”等職能部門都下放到各區域，大區對所屬區域的銷量、利潤和NPS（淨推薦值）負責。
“相當於在各區域內部形成了一個小的生態閉環，自負盈虧，大區擁有對本區域的最大決策權。”一位熟悉銷售體系的業內人士告訴《21汽車·一見Auto》。
這是理想從去年MEGA上市以來吸取的經驗教訓。MEGA上市後，曾出現過很多問題，比如MEGA無差別地全國投放、MEGA擠佔2024款L系列展位、L系列新舊款銜接混亂等。成立大區並把決策權充分下放給各區域之後，能快速響應本地用戶個性化需求。
但從“小戰區”調整爲“大區制”，也帶來了一些新的問題。
田濤告訴《21汽車·一見Auto》，各大區都有自己的經營指標，當銷量沒有達到既定指標，有些大區會爲了完成整體經營指標縮減門店應有的運營成本，以讓經營報表上的數字更好看。“原來門店員工餐標是30塊錢，客餐也有一定的標準，但現在有些門店的員工餐標已經降低到了15元。”
縮減門店運營成本的影響可控，更大的問題是大區之間出現了“搶單”的情況。有些銷售爲了拿到更多績效，會通過給客戶獎品、補貼、返利，促使顧客到自己這裡下定，這就導致用戶在購買車輛之前通過社交媒體吸引不同區域的銷售進行多方比價、要補貼的情況，最終的成交價會被壓到銷售權限範圍內的最低價格，違背了理想統一管控渠道價格的初衷。
6月5日，理想官方曾出臺政策明確禁止過這種行爲，但由於尚未等來新品刺激用戶的購買慾，所以禁令效果不大。
“大家不再關注如何獲得銷售線索、如何拓展銷售人羣，而是想着要把想買車的人趕緊拉到我這裡來成交，無論這些人是完全的新客戶、還是其他銷售已有的客戶。這種玩法壓制了銷售的開拓能力，而強化了他們的逼單能力。”一位理想銷售向《21汽車·一見Auto》反思。
田濤入職理想3年多以來，覺得調整後的大區制，本質上是在理想的直營體系裡幹着渠道經銷商的活。
“經營權下放到省區之前，省區會嚴格執行總部的命令，總部還會拆分各個省區和一線的基礎指標，緊盯省區的線索、試駕。現在經營權下沉之後，總部放棄了對基礎指標的管控，只管訂單。而大區內部由於中臺員工的水平參差不齊，對技術指標、訂單結果的掌控並不強，導致某些大區內部中臺對一線的支撐力度並不大。”
對全國零售實行“大區”管理制，理想2022年12月之前也實行過。曾在理想銷服體系工作過的員工李振稱，以前的大區制，同現在最大的不同是，總部擁有絕對話語權，“以前是總部權力大於地方，人在總部管全國；現在是弱總部、強地方。當地方權力過大時，就是會出現上述管理水平參差不齊的情況。”
雖然理想銷量仍處於頭部位置，但鄒良軍的第二次調整，在店效上並未達到預期。今年二季度，理想靠着530家門店賣出了11.1萬臺車輛，平均每家門店賣出209臺車，但去年二季度，理想平均每家門店能賣218臺車。
目前，鄒良軍在飛書架構仍在職，但被挪出了“使命擔當”，銷服體系也已經完全遷移到馬東輝下面，“內部還在梳理具體的架構，正在調整中。”內部人士稱。
在擔任總裁崗位之前，馬東輝在內部的身份是聯合創始人、總工程師。馬曾任三一重工研究院院長，管過供應鏈和工藝，在此之前，他還曾在汽車設計公司做高級項目經理、車身部門總監等，經歷過一輛車從立項到造出來的全過程，但從沒管理過銷服。
突然接管銷服，對馬東輝來說挑戰不小。調整前，銷服整個羣組包含一線銷售在內的11個部門達1.3萬人。合併後，馬東輝將管理超過3萬人，而他管理的智能汽車羣組將成爲內部人數最多的羣組。
距離i8上市不到一個月，臨時從外部招一個懂銷服的高管，並不現實。對當前馬東輝的管理而言，從內部提拔高管是性價比更高的方式。
調整前，向鄒良軍直接彙報的大區負責人分別是：東區—陳堯（20級）、中區-韓希（23級）、西區—孫百功（22級）、北區—徐延升（20級）、南區—李瑞卿（20級）。其中職級最高、在內部資歷最深的是韓希，他的工號是165，在今年3月之前，一直都是零售負責人。
馬東輝接棒鄒良軍成爲銷服一把手，挑戰不小。“汽車行業最大的問題是認知半徑太廣，一個人搞不定那麼多事情。不懂，是沒有辦法做管理的。因爲不瞭解銷服體系，不具備評價下屬的能力。”一位資深的業內人士評價道。
但也有人看好馬東輝接棒銷服體系後的未來。調整後，馬東輝全面統管研發、製造供應、銷售服務體系，“原來產、供、銷一直有矛盾，調整後，從前端戰略到後端經營，都實現了閉環。”一位理想中層點評道。
而在汽車行業，供應鏈出身跨界去管銷售的高管也不算少，比如上汽大衆總經理陶海龍，目前也負責上汽大衆的相關銷售工作，但他曾是零部件公司華域汽車的總經理。“馬哥（馬東輝）人靠譜、能擔責，也帶領大家取得過持續的成功，在內部有信用額度，能協調到各方資源去完成目標。”上述人士補充。
銷售“一號位”的更換有助於短期救火，但銷量同比下滑的本質原因，在於理想汽車L系列煥新版產品力沒跟上。L系列煥新版於今年5月上市，是今年理想完成70萬臺銷量目標的主力。其他車企的競爭思路是“改款即換代”，但同2024款相比，理想L系列煥新版的升級集中於智駕硬件，其他變動並不大。
與此同時，其他主打大空間的家庭SUV，則在配置上越給越多，採取“量大管飽”的策略。如零跑C16，六座增程版本有着和L9、L8 Ultra煥新版一樣的CLTC純電續航，但起售價卻只有上述兩款車型價格的一半。
爲了刺激銷售，理想給出了有史以來的能給到的最多的首銷權益。剛上市時，理想對煥新版L系列給到的首銷權益是價值均超過4萬元，還加上了“3年0息”。7月，理想又加大了權益力度，比如針對理想L6的“5年0息”，同時贈送7kW家用充電樁，外加8000元的選裝基金等。
煥新版剛上市的那個月，新品對銷量的拉動很明顯。
一線銷售田濤說，有些銷量平時墊底的大區，只有5月完成了銷量目標，那個月該區的銷量目標完成率超過了90%，而今年其他月份平均銷量達成率在70%-80%。
“首銷權益已經給到公司能給到的權益極限了，後續銷量沒有實現持續增長，是源於煥新版產品本身的升級點，確實沒有很多。”張正告訴《21汽車·一見Auto》。
要利潤、還是要規模，是每個車企都需要平衡的一道難題。由於理想在煥新版剛上市時選擇了規模，“這些優惠，最後都要從每臺車的整車利潤裡摳出來。”一位曾在理想銷售部門工作的前員工告訴《21汽車·一見Auto》。
2023年底，理想汽車爲了衝擊月銷5萬臺，在全國範圍內推出了不少的促銷政策，如1萬元的保險補貼、保養基金等，部分城市還會再額外疊加現金補貼。
“當時整車毛利高，對理想來說，降價還有資本。但煥新版在智駕配置上對比老款提升了一些，這些都是成本。在售價不變的情況下，新款本身的利潤就已經壓縮了一部分。新車剛上市就給0息方案，車企又讓了一部分利。”上述人士稱。
爲了保證在激烈的市場競爭中，理想還能有利潤空間，理想也在煥新版產品力方面進行了一些妥協。
煥新版上市之後，有提車用戶發現，L系列車型全系車型全部都不再標配“電容方向盤”，取而代之的是扭矩感應式方向盤。理論上，後者要更加先進、方案也要更貴。老款小鵬G6就因爲使用的是扭矩感應而備受吐槽，新款則全面用上電容式。
一位熟悉汽車降本的業內人士稱，車企降本，一般都會優先選擇在用戶看不見的地方進行降本，而不會選擇在方向盤這種直接和用戶體驗相掛鉤的配置上進行妥協。
“扭矩方向盤雖然實現了降本，但源頭不是從降本出發的。” 一位理想的中高層向《21汽車·一見Auto》強調。上述人士進一步解釋稱，這裡涉及兩個維度：一是如何識別駕駛者的狀態，二是識別之後如何進行反饋。
“核心還是在識別上，我們內部的判斷是視覺監控要比物理傳感更精準。以前是沒有好的視覺檢測算法，通過攝像頭會產生誤報，所以用了電容方案。現在有了更新的技術一定要上，只不過目前的軟件算法還處於技術切換階段，會出現一個真空期，需要花點時間去優化算法。”
《21汽車·一見Auto》獨家獲悉，採用扭矩式而非電容式的方案，這個決定是在今年年初確定的，不僅L系列煥新版都會換上扭矩式方向盤，i系列也會同步上這個方案。
理想通過權益摳出利潤，但規模仍不達預期，爲了保證2025年盈利，理想採取了最直接的應對措施——兩次下調銷量目標、下調預算。
4月30日，理想內部對銷量目標進行了第一次調整。“這是因爲一季度銷量只達成了內部銷量預期的90%。”知情人士李莉曾如是向《21汽車·一見Auto》解釋。和最開始的銷量預期相比，這一輪調整的變化主要是全年銷量目標、增程L系列目標下調；純電 i 系列、MEGA的目標銷量提高。
下調銷量預期的同一時間，理想當時也對全公司範圍內的費用預算縮減20%。“有部門預算的，會砍部門預算，而有些部門沒有預算費用可以砍，就只能做人員優化。不過這些都屬於正常的控本行爲。”另一位知情的內部人士何元曾向《21汽車·一見Auto》補充。
李莉告訴《21汽車·一見Auto》，當全年的銷量目標下調、成本預算縮減 20%，研發成本、管理成本也需要進行相應的縮減。“只有這樣，才能保證原來銷量預期 70 萬臺時設定的盈利目標。”
2025時間過半，理想的銷量依然沒有增長超過預期，理想再次重演上述自救路徑。
多位信源向《21汽車·一見Auto》表示，內部正在基於上一輪調整後的64萬銷量目標，做進一步的銷量預期下調工作。“銷量或調整到58-60萬輛，但現在內部還沒有完全拍板。”何元補充道。
“在理想，預算和銷量強相關。”一位去年3月經歷過MEGA銷量風波的前理想員工稱，“當時MEGA銷量不佳，就是砍掉了超過40%的員工。”
當今年全年銷量目標再一次下調，理想也對全公司範圍內的預算進行了第二次縮減。《21汽車·一見Auto》獨家獲悉，截至發稿，理想已經對全公司的費用預算再次縮減了20%。
銷服部門是最先開始感知到預算縮減的羣體。
當前，理想正在對一線銷售專家的考覈機制進行了新一輪的調整。銷售張正說，以前理想對銷售的考覈採用單車提成、月度任務，外加季度績效係數進行的綜合考評，銷售專家們的月度任務包都採用全國統一的固定目標，“賣出一定臺數，會拿到一定數額的提成。”
但最近公司已經將全國統一的“月度任務”變成了按照門店維度去拆分人效，人效按照門店總目標除以門店的專家數來計算。張正反饋，這樣會導致原來位置好、人流量大、躺着賣的門店銷售專家們不再那麼容易達成月度任務了。
與此同時，張正、田濤所在的大區已經在進行人員精簡。
合併成大區之後，部分大區會有兩套中臺班子。一套中臺管理大區整體的中臺運營，另一套則是戰區GTM，負責戰區內部的銷售運營，比如技術支持、運營支持、銷售培訓、市場等，規模在20人左右。
二季度開始，當每月的銷量增速不如以前快時，有些大區開始將兩套中臺合併爲一箇中臺。“目前我這邊接到的指令是有些戰區中臺留下的HC（head count）很少。”張正稱。
田濤補充說，每個大區每個月要完成的目標，都是基於公司今年利潤拆解之後必須要達成的目標。當銷量沒有達到預期，固定支出一定的情況下，要保證利潤，只能進行成本管控，比如人員優化等。
但這會給一線銷售開展工作帶來困擾。i8發佈在即，銷服經歷了公司成立10年來組織架構上的最大變動。在組織還沒明朗的情況下，公司層面還在進行預算縮減、人員優化，是張正沒有預料的。
經營邏輯，體現在理想的方方面面，“認數據不認業務、不認人”是張正入職以來對理想企業文化感受最深的一點。“地面部隊作戰，很依賴空中力量的營銷投入，總部恨不得把營銷費用全砍了。”
鄒良軍意料之外的離職，讓理想銷服體系經歷了一次大的被動調整。在這次大調整之前，理想還經歷了一個“調整小插曲”。
就在鄒良軍提離職的同一周，理想汽車智駕部門VLA負責人賈鵬的飛書架構也顯示“生病修養中”。在此之前，理想汽車端到端方案負責人夏中譜被曝已經離職。
VLA被李想視爲“最接近人類職業司機開車水平的方案”，也是今年智能駕駛的核心競賽之一。在李想的規劃裡，VLA的方案將在7月底和i8一起面世。
但VLA在實際研發中遇到了很多問題。“現階段的VLA版本還不太穩定，內測過程中有很多bad case，目前智駕團隊還在封閉開發中。”一位內部人士向《21汽車·一見Auto》表示。不止理想，吉利汽車和元戎啓行等企業都在積極推動VLA，並都想率先落地，但目前各家的進展都比較緩慢。
“接下來，理想智駕部門會進行新一輪的變陣。”上述人士預測。
被動調整之外，爲了讓算力更好地支撐大模型的研發、保證理想汽車的AI水平長期處於第一梯隊，理想對CTO謝炎管理下的“系統與計算羣組”、出海業務進行了主動調整。
6月的最後一天，理想對系統與計算羣組做了兩輪組織架構變動的宣貫。系統與計算羣組，由CTO謝炎管理，囊括的業務範圍包括自研的操作系統、芯片以及雲計算、基座模型等部門。
而這次的主動調整主要集中在羣組內部，核心變化是將原來主要對龍開文管理的系統運營部門和沈嶸管理的“智能雲”部門做了一次拆分、組合，單獨成立“算力資源”部門；而原來智能雲部門下屬其他部門則和原企業系統部門一起成立爲“企業智能”新部門。
參加了宣貫會的理想員工稱，成立算力資源部門，主要是爲了支撐後續自研大模型的部署和應用，“相當於將算力作爲一箇中臺，去做統一的資源部署。
去年12月的理想AI Talk上，李想預告了一幅雄心勃勃的智駕藍圖：2025年實現L3級別的智能駕駛，並計劃在三年內跨越L4級別的門檻。在更大的目標指引下，理想也在向更大的算力發起衝擊。
除開智能化，理想還在今年5月底替換了海外負責人。去年10月，理想汽車成立海外一級部門，由王進負責，向鄒良軍彙報。
王進是鄒良軍之前在華爲管理海外部門時，負責管理意大利渠道的舊部下。
接替王進的新海外部門負責人，叫吳佐民。吳是理想的老人，工號177，做個對比，理想現在新入職的員工工號已經排到了8萬多。
最初吳佐民一直跟着原來供應鏈負責人廖澤華工作，去年年中，廖澤華離職後，他就一直在管理理想的採購部門。調整後，現在吳佐民同時管理採購部門和海外部門。
不再整體負責海外之後，王進被調整爲“歐亞銷售大區”的負責人，向吳佐民彙報。一位熟悉海外部門情況的人士稱，王進6月已經主動提了離職。
“換負責人的原因是海外的銷量沒有達到內部的預期。”上述人士解釋稱，年初70萬臺的銷量目標，到5月內部下調銷量預期時，對出海的銷量預期就調整到了2.5萬臺。
之所以海外建設暫時處於緩慢開展的階段，是因爲理想一以貫之的“經營邏輯”。在新勢力品牌中，理想是最強調投入產出比（即ROI)的車企，要求有幾分投入就有幾分回報。
在十分強調前期投入的海外建設上，理想也複用了曾經的成功經驗。一位海外部門的員工告訴《21汽車·一見Auto》，公司對海外部門的要求是，第一年實現盈利，否則撥不下來預算。
今年理想預備了3張大牌——L系列智能煥新版、純電i系列和VLA。當煥新版和VLA兩張牌都出現了不確定時，理想手上只剩下了純電牌——i8和i6。
6月30日，小米YU7上市，3分鐘訂單量突破20萬臺，發佈一小時訂單突破28.9萬臺，這還是用戶在沒看到實車的情況下進行的預訂YU7。YU7虹吸了下半年大部分的純電車市場，給接下來要發佈新車的車企造成了不少壓力，和YU7發佈僅隔29天的理想i8也不例外。
在外界看來，i8和YU7雖然不處於同一價格帶，但YU7的流量和爆發空間，會給後面出牌的i8產生壓力。
但理想內部卻不這麼認爲。YU7定位豪華高性能純電SUV，對標Model Y，更偏運動、更強調性能；i8定位家庭大六座純電，強調大空間、舒適性，兩者在用戶羣體上略有交叉，但重疊度並不高。
“對整個行業來說，小米YU7的爆火是好事，因爲他把市場做大了，加速了從燃油車向新能源車的轉型。”一位接近理想汽車的業內人士告訴我們，“如果YU7不慍不火，i8 可能還有壓力，它這麼火就沒壓力。三分鐘，小米就已經把所有的不確定性都消除了。今天消費者再去訂YU7也要等到一年之後才能提車。”
當前，小米汽車APP顯示，現階段訂購YU7最快也要40-43周才能進行交付。而這也給理想帶來了機會。一位理想汽車一線銷售人員表示，YU7發佈會之後，進店看理想L6的人數確實變多了。
接下來，i6如何定價，將成爲下半年理想決勝的關鍵。
i6和L6都是各自系列裡最小的一款車，也是價格更下沉的一款車，正式面世時，公司都處於風波和變革。
而L6完成了自己的使命，其在MEGA發佈之後的風波中上市，扛起了去年理想銷量的大旗。一位理想的內部人士透露，自從去年4月以來，L6累計銷量已經接近30萬輛。直到現在，L6依然佔據了L系列4款車中每月接近一半的銷量。
i6將成爲理想年中大調整後的走量車型。i6和YU7都定位五座純電SUV，將成爲YU7的直接競爭對手，或成理想破局的關鍵棋子。
7月1日，是理想汽車成立十週年的日子，四位公司最高管理層合唱了《朋友》，笑容洋溢，彷彿沒有受公司高管變動的影響。
對總部的員工來說，歡慶十週年的儀式感就只有北京順義總部換上了理想同學的裝扮和有限的免費福利——每棟樓一起分一個蛋糕、限量100份星巴克、100份八喜聯名冰淇凌。
理想還是那個精打細算的理想，但內部、外部環境已經變了。在增程時代贏下一局的理想，如今又站在了新10年的起點上。自我革新後，理想汽車要越過臨界點，奔赴純電新戰事。
（田濤、李振、張正、李莉、何元均爲化名）