資本燉大鵝

全球時尚與投資的版圖生變，加拿大鵝（Canada Goose），正站在資本博弈的十字路口。

近日媒體報道，加拿大鵝控股股東貝恩資本，收到博裕資本與Advent International兩傢俬募巨頭的私有化口頭報價，對Canada Goose的估值爲13.5億美元。除了這兩傢俬募股權公司，還有其他潛在買家也浮出水面，波司登（3998.HK）、另外還有私募股權公司方源資本與安踏組成的財團也加入了這場激烈的角逐。

這並非一場普通的收購戰：一邊是陪伴加拿大鵝從年營收200萬美元的區域小衆品牌，蛻變爲全球高端羽絨服標杆的貝恩資本，在持股12年後因增長瓶頸與資產配置調整選擇離場；另一邊，博裕資本攜中國消費市場的深厚資源、Advent International憑全球運營的成熟經驗、波司登以同行業的協同優勢、安踏與方源資本財團借體育跨界的創新思路，四方勢力試圖將這個雖遇困境卻仍握有抗寒專利與全球認知度的品牌，納入自身發展藍圖。

從私募的“低買高賣”估值修復邏輯，到行業巨頭的“品牌互補”全球化佈局，這場混戰不僅關乎一個品牌的未來，更折射出全球時尚產業從“單一品牌溢價”向“資源整合價值”轉型的深層趨勢。

加拿大鵝

加拿大鵝的故事，宛如一部跌宕起伏的商業史詩。

1957年，波蘭移民Sam Tick在多倫多創立了Metro Sportswear，這便是加拿大鵝的前身，起初它只是一家爲工人生產禦寒衣物的代工廠。命運的轉折出現在Sam Tick的女婿David Reiss發明容積式羽絨灌裝機後，Metro Sportswear憑藉爲極地科考隊提供專業禦寒裝備，在功能性服裝領域站穩腳跟。2001年，創始人的外孫Dani Reiss接棒，將品牌正式更名爲Canada Goose加拿大鵝，就此踏上從專業戶外裝備向全球時尚生活品牌轉型的征程。

在Dani Reiss掌舵初期，加拿大鵝年營收僅200萬美元，只是個區域性小衆品牌。真正讓它實現華麗蛻變的關鍵力量，來自於2013年貝恩資本的入主。貝恩資本入場後，迅速展開一系列大刀闊斧的改革。在產品端，啓動拓品計劃，通過材質創新推出都市輕量系列，新增輕量羽絨、針織衫、鞋靴及配飾產品線，短短數年將SKU從20多種擴充至200餘種，既保留品牌核心的抗寒性能優勢，又打破了戶外品牌的場景侷限，爲後續品牌溢價奠定基礎。在渠道方面，2016年紐約Wooster Street直營店旗艦店開業，拉開全球化佈局大幕，此後三年內全球直營門店數量飆升至50家，並同步上線覆蓋多地區的電商平臺，構建起線上線下融合的全渠道網絡，讓品牌觸達更多消費者。

在營銷上，深諳文化符號價值的貝恩資本，將加拿大鵝產品植入《後天》《國家寶藏》等好萊塢大片，贊助知名電影節，邀請明星分享穿搭，成功將品牌標誌性的紅色北極標打造成極具辨識度的文化符號，讓消費者心甘情願爲品牌故事支付高昂溢價。在貝恩資本一系列成功運作下，加拿大鵝業績一路高歌猛進，2018財年營收同比大漲46.4%，資本市場也給予熱烈迴應，公司股價在當年11月飆升至72.3美元/股的歷史峰值，品牌從區域小衆走向全球知名。

然而，繁華過後，加拿大鵝也面臨諸多挑戰。從財務數據來看，其全球營收增長率從2022財年的21.54%逐年下滑至2025財年的1.1%。在中國這個曾經的重要增長引擎市場，2025財年大中華區營收增速更是驟降至1%。市場環境發生了深刻變化，曾經被加拿大鵝壟斷的高端羽絨服市場，如今已涌入衆多競爭者，如Moncler、波司登、高梵等，萬元羽絨服的溢價空間被持續壓縮。並且，加拿大鵝在中國市場接連遭遇聲譽危機，2021年因虛假廣告宣傳被罰款，以及“中國市場不支持無理由退貨，歐美市場卻可30天無理由退換”的雙標政策，引發輿論軒然大波，極大損害了在中國消費者心中的品牌形象。在市場飽和、競爭加劇與聲譽受損等多重因素影響下，加拿大鵝的市值也大幅縮水，截至2025年7月22日，其市值僅剩13.7億美元，較巔峰時蒸發64億美元。

貝恩資本的“離場邏輯”

作爲陪伴加拿大鵝從區域品牌走向全球的核心資本，貝恩資本在持股12年後選擇出售，背後是多重戰略考量的疊加，既符合私募股權“投融管退”的週期規律，也源於對品牌增長瓶頸的理性判斷。

從投資週期與回報訴求來看，私募股權基金的核心目標是在約定週期內（通常爲7-10年）實現資產增值與退出變現。貝恩資本2013年入主時，加拿大鵝尚處成長期，通過5年運作推動品牌2017年上市，完成從“私募持有”到“公衆公司”的跨越。截至2025年，貝恩資本持股已超12年，遠超行業平均週期，基金存續期臨近終點，需向LP兌現回報。從退出收益看，儘管加拿大鵝市值較巔峰縮水，但貝恩資本入場時估值極低（據公開數據推算，2013年投資時估值或不足2億美元），即便以13.5億美元報價出售，仍能實現超6倍的投資回報，已達到私募行業的優秀水平，此時離場符合“見好就收”的資本邏輯。

更關鍵的是，貝恩資本已清晰看到加拿大鵝的增長天花板與轉型困境。

在貝恩主導的“品牌升級+全球化”戰略完成後，加拿大鵝陷入“兩難困境”：若堅守高端定位，萬元售價在消費理性化浪潮下遭遇市場抵制，2024年全球門店客單價同比下降8%；若下沉降價，又會損害“極地抗寒”的品牌調性，陷入與波司登、北面等品牌的同質化競爭。此外，品牌核心的“加拿大製造”標籤也成爲拖累——本土生產成本比中國高3-4倍，導致毛利率從2018年的65%降至2025年的58%，而貝恩嘗試推動的“部分海外代工”計劃，又因消費者質疑“品質降級”被迫擱置。在內部改革受阻、外部競爭加劇的雙重壓力下，貝恩資本判斷“自身已無更多賦能空間”，選擇在品牌仍保有核心價值（抗寒技術專利、全球認知度）時出售，避免後續業績進一步下滑導致估值縮水。

此外，全球資產配置的戰略調整也影響了貝恩的決策。近年來，全球消費賽道估值中樞下移，而科技、新能源等領域的投資回報率顯著更高。貝恩資本在2024年全球投資組合中，消費板塊佔比已從2018年的35%降至18%，轉而加大對人工智能、清潔技術的投入。出售加拿大鵝可回籠10億美元以上資金，用於佈局高增長賽道，實現資產組合的優化迭代。

私募基金的“收購算盤”

無論是博裕資本還是Advent International，選擇競購加拿大鵝，並非單純看中其當前的業績表現，而是基於“價值重估+資源整合”的私募投資邏輯，試圖通過私有化改造，挖掘品牌被低估的潛在價值。

核心目的一，低價獲取高價值品牌資產，賺取“估值修復”差價。當前加拿大鵝13.5億美元的估值，對應8倍EBITDA，遠低於全球高端服飾品牌平均12-15倍的估值水平。私募基金認爲，品牌當前的低估值是“短期困境導致的情緒性折價”，而非核心價值喪失。加拿大鵝仍握有兩大不可替代的資產：一是技術壁壘，其擁有的“Arctic Tech”抗寒面料專利，能實現-30℃極端環境保暖，仍是全球戶外服飾領域的頂尖技術；二是品牌認知度，紅色北極標在全球主流市場的認知率超70%，尤其在歐美中高收入羣體中，仍是“專業抗寒”的代名詞。私募基金計劃通過私有化後關閉低效門店、優化供應鏈（如將部分非核心產品代工轉移至亞洲），快速提升利潤率，待業績改善後通過重新上市或轉售，賺取“低買高賣”的估值差價。以Advent International爲例，其2019年收購英國服飾品牌AllSaints時，估值僅7倍EBITDA，通過關閉20%低效門店、拓展電商渠道，兩年後以11倍EBITDA轉售，實現57%的收益。

核心目的二，嫁接本土資源，激活區域市場潛力。對博裕資本這類聚焦中國市場的私募而言，收購加拿大鵝的核心訴求是“借品牌勢能，撬動中國高端消費市場”。儘管加拿大鵝近年在中國市場遇冷，但博裕認爲“並非品牌無需求，而是運營策略失誤”——此前品牌過度依賴線下門店（2024年中國區線上營收佔比僅28%），且未貼閤中國消費者需求（如未推出適合南方地區的輕量款）。博裕計劃依託其在中國消費領域的資源，推動三大變革：一是聯合天貓、京東打造“專屬定製款”，推出適合中國氣候的輕量羽絨系列，將線上營收佔比提升至50%；二是藉助博裕投資的小紅書、抖音等內容平臺，開展“明星+KOL”的場景化營銷，修復品牌口碑；三是通過博裕被投企業的供應鏈資源（如申洲國際的面料供應），降低生產成本，在不降價的前提下提升產品性價比。若這些策略落地，中國區營收有望從2025年的3.2億美元回升至5億美元，成爲品牌新增長引擎。

核心目的三，跨界資源整合，拓展品牌邊界。私募基金還看中加拿大鵝技術與品牌的“跨界複用”潛力。例如，博裕資本可推動加拿大鵝與被投的新能源車企（如蔚來）合作，開發車載保暖服飾、座椅加熱面料；Advent International則可藉助其在戶外用品領域的被投企業（如薩洛蒙），共享渠道資源，將加拿大鵝產品引入全球戶外用品連鎖店。這種“跨賽道資源整合”，能讓加拿大鵝從單一羽絨服品牌，轉型爲“抗寒生活方式品牌”，打開增長空間。此外，私募基金還可通過“分拆資產”實現價值最大化——例如將加拿大鵝的專利技術單獨成立授權公司，爲其他服飾品牌提供抗寒技術支持，創造額外收入來源。

角逐者

作爲率先報價的競購方，2011年成立的博裕資本雖爲私募領域後起之秀，但憑藉涵蓋私募股權、創投、新能源等領域的多元化投資矩陣，已成長爲中國頭部私募之一，深耕科技創新、消費零售與醫療健康領域。其投資履歷亮眼，2012年參與投資阿里巴巴並獲豐厚回報，此後又佈局同程旅遊、藥明康德、微衆銀行等企業，在消費領域積累了豐富經驗與資源。此次以加拿大鵝過去12個月平均EBITDA約8倍估值（13.5億美元）報價，足見其對標的財務與潛力的精準判斷；若收購成功，有望憑藉資源整合能力，爲加拿大鵝優化產品、拓展新興市場。

作爲全球性私募巨頭，Advent International在全球擁有廣泛投資佈局與深厚行業資源，涉足消費、醫療、工業等領域，擅長通過深度投後管理助力企業增長轉型。其投資策略注重長期價值，過往曾成功推動多個傳統品牌升級。此次報價加拿大鵝，正是看中其品牌長期價值——依託自身全球資源與國際化運營經驗，Advent有望幫助加拿大鵝拓展歐洲、亞洲等新興市場，提升國際競爭力，爲品牌困境提供解決方案。

作爲中國羽絨服行業龍頭，波司登近年加速全球化，從代工模式轉向自主品牌，通過聯合國際設計師、贊助國際賽事提升品牌力，2025財年營收與淨利潤穩健增長，在中國市場擁有廣泛渠道與高認可度，產品還出口至全球多地區。若收購加拿大鵝，波司登可借其品牌影響力進軍國際高端市場，同時以自身在研發、生產、供應鏈上的優勢，幫助加拿大鵝優化成本、提升性價比，實現協同發展。

方源資本與安踏組成的財團，是此次競購的重要力量。安踏通過收購芬蘭Amer Sports（含威爾遜等品牌），積累了豐富國際品牌運營經驗，已實現多品牌轉型；方源資本則在消費、金融等領域經驗豐富。二者優勢互補——安踏可憑藉體育渠道與運營能力，爲加拿大鵝注入體育時尚元素、拓展運動場景產品；方源資本則能以資本運作能力提供支持，助力加拿大鵝在賽事贊助、明星合作等方面突破，開拓新增長空間。

多方角力下的勝負預測

這場圍繞加拿大鵝的資本混戰中，各方勢力各有優勢，誰將最終勝出，目前仍充滿懸念。博裕資本在消費領域的深厚積累和對中國市場的熟悉，使其在理解加拿大鵝在中國市場困境與機遇方面具有獨特優勢，若成功收購，有望快速推動加拿大鵝在中國市場的業務調整與復甦，同時藉助其多元化投資矩陣爲加拿大鵝引入新的戰略資源。Advent International憑藉全球佈局和豐富的國際運營經驗，在助力加拿大鵝拓展國際市場、提升全球競爭力方面具備較大潛力。

波司登作爲中國羽絨服行業領軍企業，在產品研發、生產製造和國內市場渠道方面的強大實力，若收購加拿大鵝，能在產品端實現協同創新，在市場端實現資源共享，尤其是在中國市場，有望實現1+1>2的協同效應，加速加拿大鵝在中國市場的復甦。而安踏與方源資本財團的優勢則在於體育場景的跨界整合，若能成功將加拿大鵝與體育產業結合，或許能爲品牌開闢全新增長賽道。

綜合來看，波司登的勝出概率相對更高。

一方面，其與加拿大鵝同屬羽絨服行業，核心業務協同性最強——波司登的供應鏈管理能力可直接解決加拿大鵝“高成本”痛點，其對中國消費者需求的理解也能快速修復品牌在華口碑；另一方面，波司登對“高端化+全球化的戰略訴求，與加拿大鵝的品牌定位高度契合，收購後無需經歷複雜的跨行業整合，能更快實現價值兌現。不過，最終結果仍取決於各方報價力度、貝恩資本對“品牌後續發展”的判斷，以及競購過程中可能出現的意外變量（如新增競購方、監管審批等）。

事件背後

加拿大鵝此次引發的資本混戰，背後反映的不僅僅是一個品牌的歸屬之爭，更是全球時尚行業格局變遷與資本新動向的一個縮影。在全球消費市場逐漸趨於理性，消費者對產品品質、性價比和品牌價值觀愈發重視的當下，傳統奢侈品牌面臨着新的挑戰與機遇。加拿大鵝作爲曾經的高端羽絨服領軍品牌，其發展軌跡的起伏正是這種市場變化的體現。

從資本角度來看，私募股權公司的積極介入，表明資本對時尚消費領域依然充滿信心，儘管行業面臨調整，但優質品牌的長期價值依然被看好。通過私有化，資本可以在不受上市公司嚴格財務披露規定限制下，對品牌進行更靈活深入的戰略調整與資源整合，挖掘品牌潛在價值。而行業內企業如波司登、安踏的參與，則顯示出傳統行業巨頭在全球市場競爭加劇背景下，通過品牌收購實現國際化擴張、多元化發展的戰略意圖。

這場資本混戰或將推動全球羽絨服及時尚行業的新一輪洗牌與整合。一方面，收購方若能成功激活加拿大鵝價值，將爲行業提供“傳統品牌轉型”的參考樣本；另一方面，頭部企業通過收購加速全球化，也可能進一步加劇行業集中度——中小品牌若無法在技術、設計或細分市場形成優勢，將面臨更大生存壓力。未來，隨着競購結果的塵埃落定，加拿大鵝在新東家的帶領下將走向何方，全球時尚行業格局又將發生怎樣的變化，不得而知。