追憶左暉：機會，就在難而正確的事
商業思維
筆記君說：
左暉，那個改變房產行業的男人，已經去世四年了……
對於很多在外工作的人來說，不一定知道左暉是誰，但絕大多數會受益於左暉。爲什麼？
2001年至2018年，左暉相繼創辦了鏈家、自如和貝殼找房，其中的“真房源”行動，深刻改變了房地產中介這個行業。
2021年5月20日，左暉去世後，很多媒體發文緬懷，稱讚左暉爲“行業變革者”“行業引領者”。在朋友圈，很多創業者在惋惜的同時，配發了“向行業變革者致敬”“爲左暉做出的行業貢獻致敬”的文字。
左暉，到底做了什麼樣的貢獻，能讓行內行外的人如此讚譽？沒有詳細地查證，外人可能不會太瞭解。但是，這本身就說明了一點——左暉的身上，有着讓大家敬佩的東西。
“做難而正確的事，雖然是貝殼的成長之道，但也是左暉創業人生的總結。”筆記俠收集了左暉生前的分享，整理出本文。既是紀念左暉，也記錄了他的商業精神，希望可以爲大家帶來收穫。
一、我們存在的意義，到底是什麼？
過去兩年，很多企業、尤其是中介行業，都在分析評論鏈家。
我從不迴應，因爲他們的評價，對我來說並不重要。我不是一個狂妄的人，但他們並不懂我們。
我過去經常會自問自答，或者拋給同事去思考的兩個問題。
第一，我們存在的意義到底是什麼？到底給社會創造了什麼價值？有鏈家或者沒有鏈家會有什麼不同？
第二，我們到底是在什麼場景下、向什麼人、提供了什麼價值？
我覺得很多創業者也可以這樣問問自己。
對一家公司而言，大多數所謂的執行力出了問題，是因爲戰略能力不夠，洞察力不夠。
雖然，很多創業者擅長演講，喜歡造夢。可是，怎麼讓員工的觀念與行動能夠跟上你？
第一，從A到B。
A是搞清楚你在哪兒，B是要去哪兒。
總體來講，中國的企業今天的戰略能力都比較弱，把A點到B點真正能說清楚，這個事情本身就很難。
第二，關鍵的路徑要搞清楚。
管理的落地、組織、績效、IT支持，四項一項都不能少，這是基本功。
二、放棄短期利益，
是優秀組織的特徵
2009年，我提出了真房源行動（注：指真實存在、真實在售、真實價格的房源）。當時很多一線經紀人覺得老闆瘋了，我也只好暫緩。
此後兩年，我都在不斷說服那些理念較正的經紀人，到2011年，才爭取到了超過2/3的經紀人，正式開啓真房源行動。
那時，行業的潛規則是真假房源同時發佈，用假房源去吸引準客戶，以推動真房源的銷售。
這個計劃執行起來非常困難。
比如，數據問題。
首先要確定一套房源信息，在物理上，這個房子是真實存在的；還要搞清楚全北京乃至全國到底有多少套房子。
我找人一棟樓一棟樓的去數，數了三遍。
前兩次派經紀人數回來的數據，質量並不高，仍不乏虛報、照片造假的情況。
2014年起，藉着全國擴張，我們一次性僱傭了500位兼職人員，徹底數清楚了24座城市6000萬套房子。
因爲有先前的教訓，爲保證真實性，在第三次“數房大戰”中，每個人都要佩戴GPS定位儀，完成定位後就地拍照，後臺會對比GPS記錄的停留時間和照片顯示的拍攝時間，如果一致，才視爲有效數據。
還有經營問題。
當這個計劃真正推出之後，鏈家的地產經紀業務在三個月時間連續下滑，還出現了離職潮。
我當時對團隊講：只要我們發了真房源，消費者一定不來找你，一定會離開你，我百分百和你保證這件事情。
我百分百再和你保證第二件事情，三個月、一百天之後他一定會再回來。
所以，就是看你信不信消費者是理性的。這個國家一個物種特別少，就是傻瓜。我們就來做這個傻瓜。
很多人說，要賺信息不對稱的錢，我覺得那都是農業社會的事。
今天消費者面對大量信息，沒有辦法甄別信息的意義，這也是職業房地產人的價值。
消費者要的並不多，就是你別騙我，房子有什麼問題你都告訴我，選擇權在我。
其實，長久來看，所有優秀的組織其實都是這樣，懂得放棄短期看起來不錯、長期看起來很麻煩的事情。
三、做難而正確的事，
成功率其實挺高的
所謂的“難”，主要是兩個維度的狀況：
第一，就是你要創造價值，如果不創造價值，僅僅獲得結果沒什麼意義；
第二，是你在選擇路徑的時候，要選難的路。
選擇難的路，成功的機率，其實是更高的。
我們今天好像都偷懶了，要去問，踩了哪些坑。
但這個坑畢竟是他踩的，你自己沒踩過。你聽到的，跟你碰到的，差別是非常大的，或者是完全不一樣的。
有那個功夫到處去打聽，還不如自己去幹。你幹了肯定會碰到一些事情，別把自己乾死了就行了。
一個成功的組織，就是有一兩件事情成了。但是你要把這個事情做成很難。
1.重和輕：幹別人不幹的髒活、累活
今天，整個中國的產業結構，相對而言都比較“輕”。很多事應該有人要去做，卻沒有人做，很多基礎設施都不完善。
行業裡，很多基礎設施沒有解決，給消費者提供基本服務支持，沒有得到完善。
所以，我們就要變成一個比較“重”的企業，做一些別人不願意做的髒活、累活。
2.慢和快：慢就是快
我們的信仰就是“慢就是快”。慢點兒可能會更快。
我們覺得自己是一個相對比較慢的公司，長期 focus 在一個領域裡，在戰略上也不是很快。
但是這種方式比較適合我們，在基礎服務產品的提供過程當中，“慢慢來”的做法，會讓產品的品質更有保障。
在這樣一個浮躁的時代裡，人的心思要定下來，其實是不太容易的。
3.難和易：做難而正確的事情
我不太喜歡做容易的事情。商業上的事情，其實是沒有什麼捷徑可言的，走得快的企業，最終都是要補短板的。
最終，所有的路，還是需要重新走一遍。
在這個世界上，對的事情其實並不是很多，但是對的事情都比較難。
所以，越是碰到容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，我們就越有必要回避。
四、大多數人的商業教育，
是通過自我訓練完成的
在生意的選擇上，我們往往會看兩件事：第一，這個市場是不是足夠大；第二，是不是足夠複雜。
如果足夠的大，且足夠複雜，並且是在C端的，我們就很感興趣。複雜的市場門檻高。
相對來說，我一直對線上線下的要求都很高。我自己覺得，我們團隊的確是這個產業裡，爲數不多的同時具備這兩種能力的團隊。
我們會很慢。在很長一段時間裡，我們主要是在進行物的連接，因爲在物的領域裡面，機會還是非常多的。
我們這一代人，其實沒受過什麼商業教育。
我從2001年開始做房地產中介生意。一開始交易的時候，主要盈利方式是吃差價。
吃差價，很多消費者就找過來。我後來就說，我們吃到差價的那種欣喜是很真實的，消費者找過來，那種憤怒也是很真實的。
這種矛盾、這種對抗，來自什麼呢？
一定是基礎的價值觀的問題。
所以我纔會說，我們這一代人成長過程中，缺乏基本的商業教育，特別是商業倫理的教育。
很多企業家說初心是什麼，我自己不太確定是不是真的是這樣。
這個時代的中國人，很多都有一種要“狠狠地成功”的狀態，一種over aggressvie（過於有“野心”）的狀態，就像我們的眼睛是始終瞪着的。
我自己覺得，這不是壞事，起碼不完全是壞事。你可以想要“狠狠地成功”，但這種狀態是需要管理的。
不能不管不顧、不在意別人的感受，不能完全那麼自我。你需要照顧到別人的感受，然後再去實現個人抱負。
我們的初心，也不是差，而是要經過一個過程。
一開始不具備對這些本質東西的思考，我們就不斷反省、總結和沉澱，不斷從加法到減法去做。這不是一個突變的過程，對我來說也不是初心。
就我來說，我自己今天的狀態，肯定比十幾年前心要更定，更簡單。但的確是經過了這種過程。
我相信大多數企業也是。我們都是普通人，大多數人的商業教育，是通過自我訓練完成的。有一些真正厲害的人可能是例外。
五、看人的核心：人品、自我迭代
我們的團隊，後來也有空降的，但他們的融入非常自然，團隊非常穩定，穩定的核心在於我們看人看得嚴。
我們的核心就兩個，第一個是看人品，第二個是看自我迭代的能力。
人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。
背靠背信任的基礎在於，判斷這個人做事情，是以團隊利益爲先，還是以個人利益爲先。
這個事情，其實沒那麼難判斷。我們把這作爲很重要的，甚至是唯一的看人品的標準。
大多數人看人，不知道看什麼，聊了半天，一面二面三面，然後吃飯喝酒。
有些人說通過喝酒，通過打麻將能看人，我覺得那都不對，核心是你知不知道看什麼。
自我迭代能力，是可以通過問題問出來的。
我覺得就是埃隆·馬斯克說的第一性原理。人自我迭代的背後是，你的衝動來自哪裡，你的原動力到底是什麼。
核心就在於，你要追求事情的本質。只要保持着這個原動力，你一定會自我迭代。
比如說，不人云亦云，這在我們現有的教育體系下太難了。
一個人如果具備這樣的能力，其實並不難看出來。像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點獨立思考能力，肯定是經過一些事兒了。
六、好CEO的3個標準：
聰明、堅韌、有格局
我挑CEO的標準是：第一個要足夠聰明，就是抽象能力要足夠強，尤其我們做服務業，非常重要。
第二個人還是要堅韌，這比較重要。這兩個品質都不太難識別。
比如一個人每天早晨睡到9點，另一個人每天早晨6點鐘起牀，可能6點鐘起牀的人更堅韌一些。
因爲商業是很殘酷的，商業是非常殘酷的，堅韌很重要。
還有一種特質是非常重要的，就是這個人要比較有格局，能超出自己所處的位置來看問題。
比如我作爲公司，我能站到行業的角度；我是一個行業，我能站在國家的角度；我是一個國家，我能站在全球的角度。
能做CEO的人，一定是比較有格局的，沒那麼自我，不會把自己的利益放得很重。
這樣，大家才能背靠背地去合作，或者說這個人值得被信任。
我反正比較欣賞這樣的人。比如蔚來之前碰到很多事，我後來看李斌的表現，專門在內部羣裡說，這哥們兒行，能扛得住，碰到各種狀況都能夠激發自己。
很多人是這樣的，碰到什麼問題，反而變得比較興奮。我覺得這是良好的特質。
CEO挑選後，我們會盡快磨合。我自己覺得，我核心要做的事情，就是讓他儘快知道這個是他的事業。
我們在接觸過程中一定會有些衝突，因爲大家對某件事情有自己的認識。
最終分歧慢慢會消除，只不過我們要不斷去覆盤，覆盤完了之後，還是你來做。
有這麼幾次之後，大家都會形成一種概念。對我來說，我主要想做到的就是這樣子，這個事業是他的事業。
這種owner（主人）的狀態，說起來很玄妙，就是所謂的企業家跟職業經理人、事業經理人的區別。
事業經理人的核心差異，就在於主人翁的感覺。
就是這個東西是我的，跟股權什麼的都沒有關係，我的心血、我做的東西，都在這個上面，我有極強的安全感。
我想團隊至少要有安全感，否則他怎麼有主人翁的感覺。
六、良好的價值觀，才能凝聚力量
我是學計算機出身的，在很長一段時間，對所謂的企業文化、願景之類的東西，是不感冒的。
我搞不清楚，這些東西到底有沒有用，到底能不能形成力量和戰鬥力。
後來我發現，只有建立起一種良好的企業文化和價值觀，才能讓我們的經紀人，更好地爲消費者服務。
第一，保持坦誠真實的溝通。
如果想讓你的經紀人，跟消費者保持一個良好的溝通，那麼，你自己首先應該跟經紀人保持良好的溝通。這個溝通，一定是坦誠的、真實的。
在鏈家，每年老員工都會組織一次Party。某一年聚會的時候，因爲當年賺了很多錢，我一時頭腦發熱，宣佈說工作 10 年以上的老員工，每人都會得到一塊幾萬塊錢的表。
但是後來，10年以上的老員工越來越多，這筆資金成爲了企業沉重的負擔。我只能坦誠地跟大家說，我們發不起了。
我沒有找別的理由，去取消這個獎勵，而是坦誠地在員工面前做了自我批評。
第二，價值觀一以貫之。
只有你自己核心的價值觀一以貫之的時候，纔有可能在組織內部打造出一種信任關係。
在鏈家以前，全中國所有的房產經紀公司，在一個城市的存量房，從來沒有超過14%。
原因是在一個平臺之下的經紀人，內部會存在非常殘酷的競爭。
這種競爭甚至會大於外部的競爭，導致內部的邊際效益越來越低，而邊際成本越來越高。
這個行業裡面，有一個非常不好的事情，叫做切戶。
就是我們帶客戶看完房子以後，可能會有同事或同行在旁邊埋伏着，突然竄出來找到那個人，把客戶帶走。
我們的很多同業，定的規矩基本都是不許切同事的客戶。但是我們內部定的規矩，是不許切同行的客戶。
因爲我相信一件事情。如果你讓他不許切同事的客戶，但是允許切同行的客戶的話，那麼，這個人切起同事的客戶來，只會更加兇殘。
我很早的時候就決定，鏈家內部所有的諮詢、文件，全部都可以對外公開，沒有什麼事是不能夠讓消費者知道的。
第三，加強分工與合作。
鏈家經紀人之間的方差，是這個行業裡面最小的。我們沒有特別厲害的人，也就是那種厲害到不太需要別人幫忙的經理人。
因爲我們有一個理念：如果你不太需要別人幫忙，那麼你也不太會去幫助別人。我們希望打造的是一個平臺式的集體，大家能夠互幫互助，互相促進。
鏈家內部有一個指標叫“單邊比”，也就是說一張業務單子，是由多少經紀人合作完成的。鏈家現在的平均“單邊比”是6，平均每單業務是由6個人合作完成的。
鏈家內部的招募平臺是一個市場化的過程，門店的管理者需要向招聘部門去“買人”。
招聘部門在這個過程中，就會很注重門店的“單邊比”。
他們相信，如果這個門店的“單邊比”高的話，對於新人來說，就會有更多的業務發展機會，就會更願意長久地留下來。
在房產經紀行業裡，經紀人人均從業時間大概只有7個月，但是鏈家改變了這種狀況。
北京鏈家在2018年，有超過7000名員工，從業時間超過了60個月。北京鏈家的月流失率已經控制到2%以內，這個數據已經比日本的同行要低。
七、病態的企業文化，一定要去掉
要把一家企業帶好，首先要把那些錯的、病態的觀念篩除掉。相比於互聯網企業，病態文化在傳統企業中存在的更多、更深。
首先要去苦逼化。
這個行業總是在炫辛苦，你看我們多不容易，颱風天還在帶客戶看房子。我說這不是有病嗎，刮那麼大臺風趕緊休息得了。
當然我們也要去雞湯。
曾經我自己發了一個朋友圈，大概是說天很冷，我們的同事還很辛苦在外面工作。然後，有人就說是爲了夢想什麼的。
我覺得沒必要。天冷的時候，咱們不上班都可以。企業給大家提供比較好的電暖氣，比雞湯有用多了。
當然除了這些作風之外，你也要明確什麼是不好的，並且要有壯士斷腕的勇氣。
比如，鏈家曾推出了高壓線，“接私單”和“吃差價”就是紅線。
制度推行三個月，很多人說：又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，鏈家的規矩真多。很多有能力的經紀人看不下去，自謀生路，紛紛離去。
從那時起，鏈家的人才結構發生變化，有能力的經紀人變得越來越少，不熟悉業務的愣頭青越來越多。
既然大家都不懂怎麼去做，那乾脆就都由一張白紙開始，共同做下去。
同時，也要提倡好的。
比如，我強調非常多的，就是要保證離職員工的利益，絕對不允許發生拖欠離職員工薪資事件。我們不允許切同行的客戶。爲什麼？
只有保護了離職人員工作利益，在職員工才能放心。只有我們連同行的客戶都不切，我們同事之間纔會相信你不會切他的客戶。
企業文化最終會落實在企業的價值觀上。在我看來，不管我們碰到什麼樣的危機、問題，一定會有一招能化解，那就是能有客戶站出來說我們好。
那次這事，我自己去銀監會做彙報，說鏈家的理財業務，有領導（產生懷疑），問是這樣的嗎？
當時旁邊有一個小姑娘，怯生生地說他們是這樣的，我買過他們的產品。就這一句話，頂你說一萬句話。
在併購企業的時候，我也是務必選擇與鏈家價值觀相同的企業，今天你要去改變一個企業的價值觀，太難了。
八、真正的戰鬥力，不是亮出獠牙
中國的企業關心競爭對手太多了。我們這個行業尤其是這樣，關心競爭太多了。
你要想贏，有兩個辦法，第一個辦法讓自己變強，第二個辦法讓別人變弱。
關心競爭多了之後，很容易用第二種辦法。因爲比較容易，很容易去打擊別人，去詆譭別人。
這還會給自己造成一個心理暗示：不是我笨，而是他壞或者怎麼樣。
對組織來說，這是很不好的一種情況。這種競爭性思維，是一種很低效率的思維方式。
我有時候看歐洲球賽，比如巴薩提前奪冠了，最後一場是跟皇馬踢。皇馬隊員會在出口列隊，去祝賀巴薩奪冠。
皇馬爲什麼能做到這件事情？這件事真的跟進取心衝突嗎？
我自己覺得並不是。
真正強的團隊，都是能做到三件事情的（包括強的民族、強的組織）——那就是承認先進、學習先進和趕超先進。
尤其是第一件事，做不到的話，後面兩件事根本就不會發生。
如果你看到一個團隊，永遠在說別人不行、不可能有戲，這種組織也不可能有戲。
你看我們這個行業，天天都在這樣說我們，那我完全就可以不用管他們。
不管是誰，我覺得都不能免俗，但這都不是偉大團隊的特質。真正強的團隊根本不是這樣的。團隊的特質，都是需要大家逐漸去培養的。
所以，我根本不認爲真正的戰鬥力是亮出獠牙。真正的戰鬥力，是發自內心的，從自我生長出來的。
九、我們沒機會名垂青史
我們這一代人的宿命，可能就應該做一些格調不是那麼高的事情，永遠不要想青史留名。
前段時間看過一個說法，美國最優秀的高科技企業，比如特斯拉什麼的，都在幹特別高大上的事情，中國最優秀的高科技企業都在送盒飯。
但是這個時代，也許就是這些送盒飯的企業，是真正偉大的企業。
中國的消費者，在基礎的商品和服務的體驗上，他的獲得是缺失的。
中國應該有一批企業，在這些領域裡有所作爲，起碼讓整個中國人的生活質量有一個基本的保障。
所以，我覺得我們這一代的企業，如果能夠在這些事情上有所作爲，就很了不起。
參考資料：
1.《鏈家創始人左暉：好的企業不是苦逼化、雞湯化，而是能具體解決些問題》，和牛商業；
2.《左暉去世，他生前的商業思考》，和牛商業；
3.《鏈家創始人左暉爲什麼能管好幾十萬人？底層有一套強大的思維方式》，混沌學園。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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