築基企業能力，實現客戶導向下的業績增長

通信世界網消息（CWW）“企業的終極目的，也是經濟活動的終極目的，即創造客戶（價值）——彼得·德魯克。”只有當企業創造了更高的客戶價值，才能真正實現自身的發展，此時的業績增長才是良性可持續的。

在多年輔導基層通信運營商的實踐中，筆者觀察到一些值得記錄的案例，這些案例無一不體現“以客戶價值爲導向”的理念。同時，作爲企業團隊建設的教練，我也在思考，爲什麼對於“客戶導向”的命題，有些企業能輕易實現，有些企業卻難如登天？

客戶價值導向：來自運營商的成功實踐

案例A：重構視角——從產品推銷到需求洞察

某地市的通信運營商A實現觸底反彈，市佔率從5%躍升到90%，其主要“心法”就是“重構視角”。曾經的A公司不可謂不努力，他們的政企市場服務團隊每天也都兢兢業業地維護客情，公司推出產品也會第一時間告知客戶。然而，他們的努力並沒有換來應有的回報，整個團隊士氣低落，將競爭失利的原因歸結於“客情不給力”“價格不給力”“服務不給力”等。

新上任的A公司領導做了一件“小事”。她親自牽頭政策研究室工作，組織精兵強將收集、分析當地政府和大型政企客戶的戰略規劃，整理主要領導的公開講話，要求全體團隊成員以客戶的視角，研究分析客戶爲什麼如此規劃、爲什麼如此發言，並思考其下一步的工作重點。在她的親自帶領下，政企團隊在向客戶領導彙報時，必須先表達對客戶戰略、政策的理解，然後緊扣客戶正在推動的主要項目，分析其價值和痛點所在，力爭成爲客戶“可以信賴的專業智囊”。漸漸地，客戶經常找A公司共同商討，某項目如何在開工時同步推進信息化建設。客戶越來越信任A公司：“A公司找我時，不會要求我‘照顧’其寬帶、雲服務等業務，而是幫助出謀劃策，解決我方不夠專業的信息化難題。在此過程中，如果有涉及A公司業務領域和能力的任務，自然可以放心地交給他們了！”

案例B：價值共同體——超越短期的交易關係

某地市通信運營商B選擇與客戶建立價值共同體。面對區域競爭日益激烈的大環境，當地政府明確以文旅爲城市主線，開始在全國範圍內招商引資，希望以此培育當地新的經濟增長點。在招商引資前期，政府陷入“雞與蛋”無從取捨的兩難境地——當地財政捉襟見肘，基礎設施建設並不完善，外地投資者因此心存顧慮；而沒有引入足夠的投資，基礎設施改善也就無從談起。

運營商B敏銳地發現地方政府的痛點，主動在當地主要景點、交通路線等有利於文旅招商的關鍵點位，先行投入開展基站建設，並根據文旅產業發展的特定需求，提供高速專線、直播間、雲存儲、異地客服等專屬服務，還整合多方渠道，協助政府對接外省的文旅資源。在某個主要景區建設基站時，B公司領導在接近48℃的高溫天氣下，組織68人次手推肩扛完成設備安裝與調測，並創新採用“太陽能+風力”發電方式，快速開通了4個移動基站，實現了整個景區全線路、全天候的網絡覆蓋。這一超越傳統政企業務的合作方式，直接助力當地快速發展旅遊產業，運營商與政府的關係也從“甲方、乙方”，變成了價值共創的合作伙伴，雙方共同吸引外來遊客、發展當地經濟。最終，運營商B獲得了當地數字鄉村建設的整體項目訂單。

案例C：相向而行——企業目標與客戶目標同頻共振

通信運營商C的案例，則着眼於具體執行層。通常運營商會在人流密集處投放廣告，宣傳公司品牌形象或者特定的套餐產品等。顯而易見，越優質的廣告點位，需要投入的宣傳成本就越高。

C公司的市場部選擇與客戶目標相向而行。他們深入研究政府的工作重點，主動承擔了政府的部分宣傳工作，例如美麗鄉村、防範電詐、文明城市建設等，在協助政府宣傳的同時植入自身品牌。通過這樣的聯合，政府既節約了大量宣傳成本，又提高了宣傳效率；而C公司的品牌形象則直接與當地公共服務建立強關聯，還能拿到特定點位的優質宣傳資源，品牌形象得到極大提升。

案例D：口碑效應——真心的服務換來真心的客戶

再來看運營商D的案例。某市高新區是政府新開發的產業聚集區，項目一期雖已完工，但配套設施尚在逐步完善中。因此，該區域的網絡建設暫時未納入通信運營商的重點建設項目規劃中。

某天運營商D的網絡建設部領導在“走進一線”時，恰巧遇到高新區一家酒店老闆投訴，表示網絡信號不穩定，影響酒店服務品質。領導並沒有因爲該區域的KPI權重較輕而忽視投訴，反而親自帶領團隊，深入瞭解附近的網絡覆蓋情況，並根據酒店的實際需求調整了佈線方案，還協調出額外的配套資金加強網絡建設。

原本對投訴不報希望的酒店老闆，被D公司的行動力深深打動了。於是他發揮人脈廣的優勢，在附近街區廣爲宣傳運營商D的業務及服務，尤其針對新入駐的商家，這使運營商D在該區域收穫了95%的市場份額。

企業能力築基：從理念到實踐的關鍵保障

多個案例均已驗證，客戶價值導向是企業發展的“法寶”。然而，爲何從理念到實踐存在着難以跨越的鴻溝，反面案例卻層出不窮呢？有的人天天“轟炸”客戶，期望客戶多采購一條專線；有的人不見合同不服務，卻被應收賬款壓得喘不過氣來；有的人密切關注KPI，不在KPI考覈範圍內的工作，哪怕客戶再着急也要暫緩執行……

爲了不讓美好的願景逐漸消散在企業的內耗中，確保實現戰略意圖的基層執行穿透，除了“冰山上”的KPI考覈，更需要企業能力的深層優化，充分發揮企業“心法”的力量。

客戶價值的“心法”：回聲助力

客戶價值導向的背後“心法”，是“回聲助力”。就像我們面朝大山呼喊時，大山會給予同樣的迴應一樣。美國的麥可·羅奇格西在《業力管理》一書中寫道：“我們得到的，本質上都是我們給出的；我們希望別人給自己怎樣的幫助支持，那就先給到別人這樣的幫助支持；一個人有多成功，取決於他幫助了多少人取得成功。”

只有助力客戶創造價值，幫助客戶把價值（蛋糕）做大，才更有可能得到客戶更高的價值回報，從而與客戶分享價值。如果沒有充分考慮客戶價值，僅一味站在自己的角度推銷產品，自始至終保持着傳統的“甲方、乙方”關係，多半會事倍功半。

築基：以“心法”驅動行爲變革

在明瞭“客戶價值導向”和“回聲助力”的深層關聯之後，就找到了在企業中落實的路徑。只要企業員工的工作出發點從完成KPI指標，轉變爲助力客戶成功，並且在此過程中不斷探尋客戶成功的目標，思考如何發揮自身潛能加以助力，客戶價值導向就水到渠成了。

如何才能夠將該“心法”融入到工作中，形成企業的“價值觀”，併成爲企業發展的核心驅動力呢？在輔導企業的過程中，我們有三種辦法幫助其跨越“行動鴻溝”，取得理想效果。

第一，梳理“三要三不要”。我們將“客戶價值導向”“回聲助力”等關鍵詞與具體工作實踐相結合，以工作坊的形式引導學員共創，制定出屬於該企業的行動規範——“三要（做的事）三不要（做的事）”。例如，“要先用心傾聽客戶的痛點和訴求，以解決其問題贏得客戶信賴；不要應激反應，急於證明自己，讓客戶的聲音掉在地上。”再如，“要有備而去，熟悉客戶的基本背景、行業趨勢等信息，引導客戶吐槽工作中的痛點，深挖需求，至少準備一份同行業的成功案例；不要只是爲了完成拜訪‘打卡’任務而上門，或者見到重要負責人只是問一句‘有沒有需求’就走了。”

第二，落實KDI。KDI是“KeyDoIndicator”的英文縮寫，譯爲“關鍵行動指標”。與KPI不同，KDI聚焦關鍵行動，它雖然看起來很簡單，但使用效果極佳。KDI搭配“三要三不要”，用於找出關鍵行動並迅速落實，例如，“要熟悉客戶的基本背景、行業趨勢等信息”，就可以找出相應的KDI：每週收集3份局級單位的政策文件，1份市委、市政府領導的講話，結合本條線職責輸出工作簡報。這種做法可以將指導性的原則，轉化爲具體可落實的行動，幫助團隊在工作中不斷實踐該原則，從而在潛移默化中形成常態工作模式。

第三，躬行實踐的“回聲活動”。爲了更好地幫助團隊形成“價值”“助力”等習慣，在內部也要開展相應的實踐，將內部的利益相關羣體視爲自己的“內部客戶”，通過行動來助力對方成功。我們將這種特定的行爲稱之爲“回聲活動”。內部“回聲活動”很簡單，助力者向被助力者公開表達：“我將通過自己的某項行動，幫助你實現某個目標。”例如，縣公司領導對網格經理說：“我將每週到一個網格現場辦公，協助解決該網格遇到的困難，助力網格經理更好地管理隊伍。”

“回聲活動”可以是上下助力，也可以是平級助力，只要心中裝着對方的目標、願意付出自己的努力，通過助力使對方最終獲得成功，就是一次完美的“回聲活動”。當“回聲”成爲一種習慣，面對客戶時也就會自然而然地採用“回聲”的思維模式，助力客戶實現其目標，客戶價值導向就更容易落到實處。

*本篇刊載於《通信世界》2025年4月10日*

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