主管帶人必學4階段！才能發揮領導與組織的完美運作

文／賈琳潔　圖／大是文化、達志示意圖

能力和意願，少了哪個

一個團隊裡，成員們的背景、經驗、能力各有不同，對工作任務的勝任程度也一定會有差異，甚至兩個工作經驗差不多的部屬在不同情境下，做出的成果也會不一樣。因此，你需要因材施教。

組織行爲學家保羅．赫塞（Paul Hersey）博士和管理學家肯尼斯．布蘭查德（Kenneth Blanchard），在一九六○年代末提出了「情境領導理論」（Situational Leadership Theory）。該理論認爲，只有領導者的行爲與部屬的成熟度相適應，才能產生有效的領導效果。

要了解部屬在工作上的成熟度如何，就離不開兩個關鍵元素：能力和意願。「能力」代表是否具備做好這項工作的知識、經驗、技能；「意願」則代表個人是否有足夠的動力，即是否能積極應對這項工作。兩者缺一不可，相輔相成。

能力和意願在程度不同的情況下，組成了部屬四種不同階段的成熟度。

階段一：能力低、意願低或不安。這個階段通常會出現在新人身上，比如應屆畢業生，或者剛剛調任至新職位的部屬。工作對他們而言充滿新鮮感，但他們的能力還沒有達到這個新職位或任務的要求，所以沒什麼自信。

你需要使用「告知式領導風格」與其對話，即「你說他做」的溝通模式。

在發派工作任務時，將任務的提交時限、執行方式、成果要求等一一和部屬說明，並且主動確認其理解程度，鼓勵他對不理解的地方提問。

提交成果時，切忌說：「好，你回去吧，我幫你修改。」這不但會讓部屬本身能力的提升打折扣，也把本該他們承擔的責任攬在自己身上。

正確的做法是手把手帶着他修改，指導過後要求他完成最終修改，並再次提交給你。如果仍有不足，應如此反覆幾輪。

階段二：有一些能力、有意願或自信。這個階段通常會出現在有一定經驗的部屬身上。他們逐漸能處理一些常規事務，雖然整體能力還有不足，但意願比較強，自信心也提升了。

這個階段需要使用「推銷式領導風格」。向部屬解釋決策原因、任務背景以及目的，並主動給予對方機會提問和澄清理解，讓他從心理上完全接受任務。

這個階段的部屬能力仍有不足，還需要持續的指導，並且要讓他看到自己在這份工作上還有哪些以及多大的提升空間，使其感受到持續投入有價值、有回報。

階段三：有能力、意願低或不安。這個階段的部屬對工作比較遊刃有餘了，不光能獨立處理常規工作，也能進行組織協調等任務。但也許因爲對生涯規畫的迷惘或職業倦怠，而缺乏動力，怨言變多，遇到新任務也會開始往外推。

這時需要使用的是「參與式領導風格」。爲了激發部屬的動力，在工作的決策上、解決問題時，不妨多邀請對方參與。一方面，培養他從「會做事」到「會做決定」的能力；另一方面，邀請也意味着對部屬的認可。

階段四：有能力、有意願且自信。這個階段的部屬被放在一個非常合適的職位上，並且其他的客觀因素能提升他做這份工作的意願。處於該階段的部屬不僅有辨法發揮能力，還能提升自身價值。

他們是後備梯隊上的關鍵人才，建議多使用「授權式領導風格」。工作配合上，不再是明顯的由上而下指導，變成對複雜問題一同進行腦力激盪、探討工作目標、授權其更重要的任務。

可以與他共同商議任務的方向、目標，而不主動干預其具體執行手段和方式。只要適時跟進進度，給予所需的支持，就能做到風箏線在手，任風箏在空中飛翔。

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書名：《帶人高手》

作者：賈琳潔

簡介：噹噹網新書榜第一名暢銷作家。15年人資管理資歷、面試過上萬人的外商經理。

出版社：大是文化