戰略搖擺與模式之困：喜馬拉雅與虎撲何以“殊途同歸”？

戰略搖擺與模式困境的雙重絞殺下，昔日明星平臺的價值正被資本重估。6月10日，騰訊音樂娛樂集團(以下簡稱"騰訊音樂"，TME、HK1698)正式宣佈以12.6億美元現金加股權的形式全資收購喜馬拉雅；收購完成後，喜馬拉雅將成爲騰訊音樂旗下的全資附屬公司。

而不久前，虎撲更是以5億的價格"委身"迅雷。兩個曾經的垂直內容王者殊途同歸，選擇賣身。而這背後既有兩家自身的特性問題，也有行業的共性問題。

戰略搖擺：喜馬拉雅的AI困局與組織內耗

翻看喜馬拉雅的成長軌跡，其曾是中國在線音頻領域無可爭議的王者。自 2012 年喜馬拉雅上線以來，長音頻市場經歷了一段高速增長的黃金時期。據艾瑞諮詢數據顯示，2016 - 2020 年，中國在線音頻市場規模從 25.4 億元增長至 272.4 億元，年複合增長率高達 69.5%。在這一時期，喜馬拉雅憑藉其豐富的內容生態，包括有聲書、播客、知識付費等，迅速積累了大量用戶。2019 年，用戶規模突破 6 億，月活用戶超過 2 億，躍升爲行業老大。

但與之相對比的則是喜馬拉雅"坎坷"的上市之路。2021年上半年，喜馬拉雅曾尋求在美國上市，但滴滴事件後，中概股赴美上市之路一度停滯；此後，喜馬拉雅轉戰到港交所上市，也不順利，喜馬拉雅2024年曾重啓港股IPO，但遲遲未能獲得證監會IPO備案，此次選擇"賣身"也是無奈之舉。

從業績看，喜馬拉雅也是遇到了增長瓶頸。招股書顯示，2021年—2023年，喜馬拉雅訂閱服務收入分別爲29.92億元、30.81億元、31.89億元，佔總營收比分別爲51.1%、50.8%、51.7%。值得一提的是，其中的付費點播收入業績持續下滑，從2021年的10.58億元下降至6.94億元；對營收的貢獻佔比也從2021年的18.1%下降至2023年的11.2%。

面對增長瓶頸，喜馬拉雅將AI視爲破局關鍵。2023年，公司高調成立"珠峰實驗室"，推出自研音頻大模型，成爲首批通過網信辦備案的音頻生成類模型。但從目前來看，AI顯然也沒有幫助喜馬拉雅破局。

而更深的裂痕或許源於治理結構。據界面新聞消息，餘建軍和喜馬拉雅聯合創始人陳小雨在播客業務上的觀點不統一，這直接影響了該業務的推進。喜馬拉雅採用聯席CEO輪崗制度，而管理層並沒有在新業務的發展上達成一致，這致使公司的戰略反覆搖擺。

在此背景下，當騰訊音樂伸出收購之手時，這個疲憊的音頻巨頭最終選擇了放棄獨立上市的長跑。

模式之困：BBS模式的侷限性與變現模式單一

無獨有偶，另一家內容平臺虎撲也在不久前選擇"賣身"。6月2日，迅雷(NASDAQ: XNET)正式公告完成對虎撲運營方上海匡慧網絡科技有限公司的收購。根據協議，交易總現金對價爲5億元人民幣，迅雷已在交割前支付4億元，剩餘1億元將在交易完成後12個月和24個月分兩期等額支付。

虎撲的興衰軌跡同樣是中國互聯網社區發展的一個經典樣本。這個誕生於2004年的體育論壇，曾憑藉專業籃球內容積累1億註冊用戶，其中男性佔比超90%。在內容影響力上，虎撲是成熟的社區。早在2020年5月，其註冊用戶數量已突破1億，活躍用戶數也達到了8000萬。

而其打造的"步行街"討論區和"虎撲女神大賽"等出圈活動，塑造了獨特的"直文化"基因：不裝、不躲、不停。但"家人們"只願在這裡聊體育、評女神、侃大山，唯獨不願掏錢消費。這也爲虎撲多次上市失敗埋下了隱患。

在資本運作上，虎撲曾經多次衝擊IPO失敗。2016年4月8日，虎撲首次報送IPO招股書。據招股書顯示，2013年至2015年，虎撲的廣告業務收入佔比均在55%以上，且在2015年達到60.78%。2018年虎撲獲得由中金公司領投的6.18億元融資，2019年字節跳動則以12.6億元價格獲得虎撲30%股份，彼時虎撲的估值達到峰值77億元。

而虎撲估值大幅縮水的原因首先是得物等創新業務剝離並財務所導致。

其次或許源於虎撲單一的盈利模式。虎撲現任CEO殷學斌在接受媒體採訪時表示，2025年初，虎撲廣告佔比已經高達90%。這背後有觀點認爲是虎撲的直男用戶本身沒有消費潛力。根據互聯網對各種消費人羣消費能力的排序，"少女>兒童>少婦>老人>狗>男人"，加上虎撲創始人程杭曾直言"從男性口袋裡掏錢很難"，很容易得出"直男消費力太差"的結論。

但其實虎撲也孵化出了得物這樣的平臺，因此與其說是"直男經濟"不值錢，或許稱之爲"垂直社區不值錢"更爲妥當。這背後原因在於各大平臺包攬海量內容、版權和流量，垂直社區從用戶到內容都"圈地自萌"，未能鏈接豐富多元的商業場景，其天花板註定是有限的。

此外BBS模式在當下這個時代也顯得愈發無力。在算法推薦機制誕生之前，論壇採取平等分發的推薦制，早期曾產生過大量高質量帖子，孕育了獨特的"灌水""拍磚"文化，通常由版主/管理員負責審覈刪帖、加精，這種機制意味着人情濃郁的社區氛圍，同時也意味着低效。因此在移動互聯網時代到來後，天涯、貓撲、西祠衚衕……這批BBS社區已經不同程度地走向了消亡或衰落。

行業通病：內容平臺的商業化三重門

而喜馬拉雅與虎撲的困境，折射出內容平臺商業化面臨的共性挑戰：

第一是戰略定位的缺失和搖擺。喜馬拉雅的AI戰略在"工具賦能"與"範式革命"間反覆搖擺，虎撲則在"體育社區"與"男性興趣平臺"的定位中撕裂。當底層邏輯未能釐清，業務調整就淪爲管理層的權力遊戲。

第二是商業模式的單一化痼疾始終未解。音頻平臺受限於場景特性——會員訂閱與開屏廣告貢獻了喜馬拉雅絕大部分收入，但"聽"的場景天然弱於廣告展示。"你敢在長音頻里加廣告，用戶馬上換平臺"成爲行業魔咒。而虎撲的廣告依賴症更達90%，其創始人程杭早坦言："從男性口袋裡掏錢很難"。

第三是用戶價值與商業價值的轉換斷層日益凸顯。內容平臺常陷入兩難：提升廣告加載率傷害用戶體驗，維持純淨則難獲收入。信息流廣告在資訊平臺的成功難以複製到垂直社區——內容平臺的垂直度限制了廣告主範圍，即使保持克制投放仍"吃不飽"。

而更深層的矛盾還在於平臺與創作者的收益分配。當內容平臺減少補貼時，創作者積極性驟降；而過度依賴補貼又讓平臺陷入巨大的成本負擔。

垂直內容平臺的價值正在重估

綜上，喜馬拉雅與虎撲的"賣身"結局，並非孤立的個案，而是內容平臺在時代洪流與自身桎梏中掙扎求生的一個縮影。它們的跌落，清晰地勾勒出在"戰略搖擺"與"模式單一"雙重絞殺下，昔日明星平臺價值被資本無情重估的殘酷現實。

在此背景下，資本市場的估值邏輯已然轉變。單純的用戶規模、社區氛圍或垂直標籤，已不足以支撐高溢價。資本正以冰冷的數字重新審視這些平臺的核心競爭力、商業模式的韌性與未來的盈利潛力。

喜馬拉雅與虎撲的故事爲所有內容平臺敲響了警鐘：在內容紅海與資本寒冬中，唯有釐清戰略、突破模式桎梏、高效轉化用戶價值，方能避免在"搖擺"與"依賴"的漩渦中沉淪，贏得資本與時間的雙重認可。它們的轉身，標誌着一個依賴流量紅利和單一故事就能贏得高估值的時代，正在落幕。