在京僅剩一家店 大潤發加速轉型

大潤發在北京市場的份額在縮小。近日，大潤發西紅門店正式停止營業，原址更換爲7FRESH七鮮超市。該店關閉後，大潤發在北京僅剩最後一家門店。同時，大潤發在不久前宣佈裁撤華中區，五大營運區變更爲四大營運區。根據大潤發母公司高鑫零售財報，2025財年高鑫零售同比上財年扭虧爲盈。其中，中超業態大潤發Super表現亮眼，將成爲未來集團新開店的主力業態。這表明，大潤發內部正在梳理營運與門店體系。分析指出，隨着市場需求不斷變化，大潤發急需重新調整業態構成並找到獨家優勢。

接連閉店

北京商報記者走訪看到，位於西紅門薈聚一層的大潤發已經停止營業，原超市區域已被圍擋起來。根據圍擋信息，該位置將由京東自營超市7FRESH七鮮“接棒”，具體的開業時間尚未公佈。西紅門店是大潤發在北京市場的兩家門店之一，該門店關閉後，大潤發在京僅剩位於豐臺區的科興店。

實際上，爲了應對市場挑戰，大潤發早已開始主動關閉部分門店。近期，大潤發武漢蔡甸店也發佈了閉店公告，宣佈將於6月30日停止營業，原因是租約到期及經營策略調整。在江蘇鎮江、四川德陽、湖南株洲等地市場，大潤發也曾出現閉店現象。

根據大潤發母公司高鑫零售的財報，截至2025年3月31日止年度，高鑫零售共關閉8家大賣場和1家中型超市，其中1家位於華東的大賣場被改造成會員店重新開業。

創立於2000年的高鑫零售爲中國大賣場業態的發展貢獻了一定力量。然而，隨着零售行業的市場環境不斷髮生變化，消費者的需求日益個性化，高鑫零售的賬面開始出現虧損。據統計，2022至2024財年期間，高鑫零售持續虧損，三年累計扣非歸母淨虧損額達34.5億元。在業績壓力之下，高鑫零售不得不“及時止損”，尋找降本增效的途徑。

今年初，阿里巴巴發佈公告，宣佈子公司及NewRetail與德弘資本達成交易，以最高約131.38億港元出售所持高鑫零售全部股權，合計佔高鑫零售已發行股份的78.7%。德弘資本入主後，高鑫零售陸續開啓調整，進行了管理架構、業態體系等方面的變化。其中，大潤發創始人黃明端辭去董事會主席一職，來自德弘資本的華裕能獲委任高鑫零售董事會主席、非執行董事及薪酬委員會成員。

不止於更換管理層、關閉門店，新的操盤手也對大潤發整體的營運區進行調整。不久前，大潤發宣佈裁撤華中區，由原來的五大營運區變更爲四大營運區，即華東區、華南區、華北區與東北區。其中，原華中區的湖北、江西16家門店被劃入華東區，川渝25家門店被劃入華南區，陝甘寧青6家門店被劃入華北區運營管理。據高鑫零售方面透露，以上調整是爲了組織整合提效。

在貝恩諮詢公司商品戰略顧問總監潘俊看來，通過重新梳理營運區及門店體系，有助於大潤發提升運營效率，更高效地利用資源。

發力中型超市

根據高鑫零售最新財報，截至今年3月31日的2025財年，高鑫零售營收715.52億元，淨利潤3.86億元，同比上財年扭虧爲盈。

值得關注的是，賬面上的“扭虧爲盈”似乎是依靠削減核心投入而達成：報告期內高鑫零售的銷售及營銷開支減少29.5億元，相比上年同比下降16.2%。其中，有9.8億元是因優化門店員工用人結構而減少的人事開支，有11.5億元是由於負現金流量門店應計的減值損失減少。

憑藉縮減成本實現“扭虧爲盈”並非長久之計，對於大潤發及母公司高鑫零售來說，想要長期盈利還需找到自身的核心優勢。中國企業資本聯盟副理事長柏文喜表示，近年來，零售市場競爭愈發激烈，線上電商平臺持續搶佔線下市場份額，且新興的社區團購、生鮮電商等業態不斷涌現，對大潤發等傳統線下商超造成衝擊；同時，消費者購物習慣逐漸向線上轉移，且對購物體驗、商品品質、配送速度等有了更高要求，大潤發需適應這些變化。

大潤發也試圖將重心轉移到更爲流行的業態。財報顯示，中超業態大潤發Super表現亮眼，報告期內新開4家門店，門店數量達到33家，商業模型基本跑通，同店銷售實現5.9%的高增長，將成爲未來集團新開店的主力業態。

據瞭解，高鑫零售的業態分爲三種，即大賣場、中型超市大潤發Super和M會員商店。其中，大潤發Super門店面積爲1500—3000平方米，依託大賣場的供應鏈資源，精選5000—8000款商品。

誠然，相比大賣場的體量，佔地面積較小、商品覆蓋範圍縮減的中型超市有着更靈活的特點。“大潤發發力中超業態，符合當前零售市場的發展趨勢，該業態具有較小的門店面積、精選的商品種類和靈活的經營模式，能夠更好地適應消費者需求和市場變化。”柏文喜還表示，想要從傳統大賣場向中超業態轉型，需要企業在供應鏈、運營模式、人員管理等方面進行調整，可能會面臨一定的轉型難度和風險，不同市場環境及消費者需求的差異等，也是要考慮的問題。

北京商報記者 胡靜蓉